岗位职责_基层干部的职责、角色、认知及作法

基層幹部的職責 角色 認知及作法 一 P D C A管理循環 一 何謂管理 設定計劃 並為達成此計劃的一切活動的過程 Dr Juran 管理循環 整個管理活動可以PDCA循環表示 如下圖 再發防止 工作實施 應急措施 檢查原因 決定的目標 決定達成目標的方法 教育 訓練 定期以結果來檢討 A P C D 計劃 實施 調查 處置 二 對管理的誤解 將管理當成 理論性 抽象性 精神性 將管理當成 管制 限制 控制 將管理當成高階層或某些階層的事 並非全員參加 欠缺全員教育 沒有重視管理項目或目標不明確 將管理侷限於 打拚才會贏 不重視方法 完全用KKD 不重視QC手法 將管理著重於 人治 本位主義強 三 管理活動的分類 1 管理活動 維持 改善2 維持是遵照標準從事工作 並針對結果的異常狀態 採取措施使其恢復正常 安定 狀態 使實力能穩定地發揮出來 此為管理活動的基本 若是異常現象不斷地發生 幹部整天忙著處理 是不太可能有什麼大改善的 3 改善是打破現狀 改變做法 提高實力 將目標放在較現在水準高的地方4 不管是維持活動或改善活動 皆須轉動PDCA管理循環 而且能自主性地轉動PDCA 從穩定中求發展 如此單位的Q C D M S的實力才能不斷地提高 管理能力也能不斷地進步 P D A C 維持 改善 維持 P D A C 改善 時間 QCDMS 期望目標 設定目標 現況成效 四 P D C A管理循環 1 擬定計劃 Plan P1 明確目的 目標 掌握顧客要求 預測未來趨勢或條件的變化 考量公司現狀 技術水準 製程能力 明確方針 目的 目標值及管理基準值 P2 決定達成目標的方法 究明因果關係 彙總 分析 判斷 掌握主要要因 依重要要因 採多元決策或思考達成目標的方案 多角度評估各方案 選定最適者 擬訂計劃 以5W2H予以整合 並對 如何做 訂定相關標準 訂計劃須讓相關人員參與 2 實施 Do D1 教育訓練 主管有教育部屬之責任 避免命令 要求等強制性手段 知其然 也知其所以然之宣導 以策動具責任及自發性動機 以5W2H方式系統化教育 並使具了解計劃的整體及實施作業的相關標準 D2 工作執行 貫徹實施 意志的傳達 確實依標準實施作業的決心 實施有困難或有更好的方法 鼓勵提出 命令下達一次完成且要明確 適當授權 收集有關數據 3 調查 check C1 查核 調查是否遵照計劃的方法或標準進行作業 管理者經常巡視現場 若過程與計劃有差異 應迅速追查原因 最好以具體表格來查檢過程原因C2 定期評估 結果以數據與目標值 或管理基準值 來比較 應用統計分析 發掘潛在問題及真因 見樹見林 4 處置措施 Action A1 應急措施 針對結果以調整 應變方式改正結果 除去不良現象 治標 經常很忙 但結果仍不穩定 無法做好品質保證 須掌握時效A2 再發防止措施 除去真因 使同一原因 不發生第二次 治本 橫向作水平展開 縱向作源流管理 與標準化 愚巧法結合 處置措施是否有效要加以確認 5 徹底轉動P D C A使技術儲蓄 使標準書內容更趨完整與符合實際 每轉動一次 不良就愈少 管理水準也愈高 做好全面品質管理的基礎 所有制度體系才能活性化 而避免形式化6 PDCA需在有品質意識 問題意識及改善意識的基礎上運轉始能踏實有效 二 基層幹部應有的認識 一 重新檢討每天的工作應有的認識 工作要一項一項的處理 要有工作是一定要先經過計劃 而後開始做的觀念 不僅僅是作業時間的制造時間 作業速度的判斷 標準時間可以減低 作業日報表的活用 作業的查核方法 安全管理的查核表 凡事都說 沒有辦法的人 才是真正無藥可救的人 設備發生故障 致使生產停擺客戶之交期緊急插單生產客戶抱怨處理重大品質異常處理 制度之革新計劃之研擬個人及部屬管理技能之提升問題之調查與追蹤公關之促進 有些電話 客戶 供應商 有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂之請託 有些交際應酬有些文件之處理處理部屬職務內之事自我干擾 如作白日夢 工作前抽支煙 清理辦公桌 看報 急迫的事 不急迫的事 重要的事 不重要的事 制作期間的結構 本制程 前制程 后制程 搬運 等待加工 制程等待 停滯時間 準備 加工 收拾整理 等待搬運 制程等待 停滯時間 作業時間 加工時間 平均每一批 1制程的制作時間 日程 二 為了要善於處理工作應有的認識 應該了解制造的流程 明確訂出工作的程序 日程管理的高明作法 突發性緊急趕工作業要如何處理 依工作項目分配表決定工作的分擔 沒有目標就無法工程 標準時間是作業管理的基礎 事務性作業要以基準日程表來管理 要追趕工作 不要被工作追趕 三 對工作改善應有的認識 消除 找東西時間 的浪費 觀測工作的方法 作業動作要考慮經濟性 研究出可以舒適工作的作業環境 以制程分析找出浪費 以ABC分析推動有效的管理 有沒有無謂的物品搬運 錯誤的方法 看起來好像始終都是有道理 四 以圖表作為研究工作的工具 工作場所的績效應以圖表來管理 以魚刺圖分析原因 用圖解來發現問題並解決問題 要活用數據 正確掌握問題的七種工具 正確地掌握住問題點 就等於問題解決了一大半 五 使自己更充實成長應有的認識 編訂自己的職務說明書 培養有彈性的思考能力 九 九型與九 一型的管理者 阿諛奉承不如鍛鍊腦力 讓部下也成長的管理者本身之自我啟發 成為指使人的管理者 不如成為有理解的領導者 管理者的主要業務是例外管理 要自願承擔不易對付的工作 進步是與反省的嚴肅性成正比的 1 9型 人際型 9 9型 團隊型 1 1型 放任型 9 1型 任務型 5 5型 平衡型 123456789 低 對業績 績效的關心度 高 高 對部屬的關心度 低 管理方格 六 對激發部屬工作意願的應有認識 先要具備能受部屬仰慕的能力 不要辜負部屬的工作意願 利誘與懲罰的管理是行不通的 使部屬親身体驗到工作的意義 要引導部屬產生興趣 訴諸於視聽的有效教導 率先示範比說明更能強烈迅速地銘記在心 七 創造良好的工作場所應有的認識 管理者要先打招呼 想要告訴他的話 以及不能說的話 看什麼樣的場合怎樣責備 要注意非正式組織的領導者 部屬會有三次危險期 來廠 7天 3月 2年6月 人事考核的進行方法 公正評定部屬的應有認識 萬人異心 則無一人可用 三 如何教導部屬 一 教導的精神 學習者沒有學會 是因為教導者沒有教好 二 教導的技巧 使能做對 正確 做好 精密 做快 有效 做完 完成 1 妥善準備 教材 教具 實物 圖案 場所 時間等之準備2 創造學習氣氛 和諧 融洽 輕鬆不放鬆 互動3 激發學者意願 教導主題的明確 工作之基本要求 對其工作的重要性 可獲得智能或技能 可提升工作效率及熟練工作技巧 升遷之必備條件4 示範說明作業 將主要步驟一步一步地講給他聽 寫給他看 做給他看 不要超過他的理解力 語氣及肢體動作要適合 示範動作的段落要清楚 勿賣弄 儘量一時提一事 一開始就要教導正確 第二次再做給他看 並強調每一步驟的重要 5 試作 讓他試作 有錯誤時加以改正 請他一面試作 一面說出主要步驟 讓他再做一遍 同時請他說出每一要點 並確認是否都已了解 引導學習者判斷錯誤 並加強印象 運用聯想力 試作過程 適時加以稱讚 並鼓勵他培養 自動自發 去做6 考驗成效 請他開始工作 指定協助他的人 常常檢查 並鼓勵發問 逐漸減少指導 由其自行完成 熟練度 標準度 品質度的考核 三 工作教導 之四大原則1 創造氣氛 和諧 融洽 輕鬆不放鬆 輕便不隨便2 給予動機 需求層次的提升 紅蘿蔔與鞭子3 成就感 需求層次的提升4 實習與反覆練習 因材施教 實例施教 一 如何接受命令攜帶隨身手冊專注聆聽 目光集中不要打斷上司的話留意工作目的 方法及完成期限詢問疑點後簡述重點確定以了解命令的內容 四 接受命令的要點 二 如何執行命令確定命令的目的擬定最有效的執行方式應付命令執行時所產生的不良影響遭遇困難時應即時回報追蹤執行進度與完成期限檢討執行成果 三 如何表示意見恭敬 率直而不謙卑以本職立場 公正客觀的提出簡潔扼要的敘述分析利弊得失旁徵博引 統計數據更具說服力選擇適宜的時 地 再進行溝通 四 無法接受命令婉約 中肯而不失和氣必須具備強有力的理由後果無法承擔屬於他人權屬範圍要事在身時 說明實情 在等待指示不隱含有情緒與利益因素 領導的鑰匙 影響力 嘗試利用問題 未來 現在 過去 尋找線索與答案 成功領導人的四項特質 1 引起他人注意的特質2 十分清楚了解自我的特質3 言行一致的特質4 高瞻遠矚 開創未來的特質 能力結構與管理行為關係圖 態度 智能 性格 氣質情緒 管理行為 來自組織的期待 來自部屬 成員的期待 來自顧客的期待 派任行為 領導的門檻 個人魅力 理性與感性 吸引力 不可成為 致命的吸引力 你和 他 主管 在一起時的每一分鐘 都能感受到 他 渾身散發出來的 光與熱 我之所以賣命努力 乃是因為他本身一股強大的 魅力 深深吸引我所致 激發部屬的工作動機 跟我來 請牢牢記住 權力 並不會自動點燃你的 魅力 有權力也並不意謂你有某種程度的魅力可以掌握人心 成功企業員工的感受及心聲 主管魅力 1 我覺得我的主管不能沒有我 因為他相當重視我 我願意為他賣命 2 我的主管讓我感到我很重要 3 他讓我覺得在團體裡有歸屬感4 他願意負起百分之百的成敗責任5 他比別人更關懷 更愛我6 他讓我很明確知道我如何可以成功7 他言出必行 值得信賴8 主管眼光前瞻 看得實際9 他告訴我目標和航向 並說服我一起同舟共濟 培養和增進 領導魅力 的方法與技巧 1 揚善於公堂 規過於暗室 真誠的讚美 適當的批評 三明治策略 2 做一個前後一致的人 公私分明 嚴以律己 不輕易許諾 用人不疑 3 注意他人 也讓別人注意你 走動管理 我常在你 妳 左右 有位企業家說 不要常常把員工喚到你辦公室來 這會嚇壞他們的 相反的 你要常親自到他們的工作場所看他們 這種方式可以使公司的人看到你 領導的奧秘 激勵 領導的最高境界 在於讓被領導者瞭解團隊的目標 並且激發他們的工作熱忱 而自動自發 無怨無悔 共同達成任務 大多數的領導人終其一生 只運用了約10 的激勵才華 要先激勵別人前 先激勵自己 知識 動機 力量 動機 能力 努力 能力 能不能做 努力 願不願做 需求理論 可產生 互動力 1 1 2 過度的壓力可以讓 天才變白癡 適度的激勵 卻可以讓 白癡變天才 恐懼激勵法 懲戒 責罵 恐嚇 降級 降薪 革職 削權 冰凍不重用 誘因激勵法 加薪 獎金 紅利 特別津貼 獎勵性福利 分紅入股 人性激勵法 成就感 被肯定 興趣 責任與權力 挑戰性的環境 榮譽 依照馬斯洛需求層次理論 現代人們最需要領導者給他們的激勵是豐富的 人性激勵 足夠的 誘因激勵 及最少的 恐懼激勵 領導的法寶 溝通與說服 人一生當中 無法停止而持續動作的就是 溝通 從事領導 你必須反覆告訴自己二件事 管理實務中沒有不可能的事 一有機會 就不厭其煩的增進你的 溝通能力 一位成功的領導者 每天平均約用70 的時間在溝通 上司 部屬 同事 客戶 供應商 政府單位 朋友 親人 溝通可充分運用 群體智慧 作出最佳決策 溝通可使 團隊關係 合作關係 顧客關係 人際關係 更能夠生根 成長 開花 結果 溝通 五點最基本的觀念1 溝通 永無止境2 溝通 要有充分的時間3 溝通 之前必須做好準備4 展現你想建立信賴關係的言談舉止5 做一位好聽眾 洗耳恭聽 後 再 能言善道 先聽其言 再觀其行 而後言已之意 英國首相 邱吉爾 的一句金玉良言 站起來發言需要勇氣 而坐下來傾聽 需要的也是勇氣 說服 四大策略1 投其所好 找出對方的興趣 才有可能一拍即合2 動之以情使之有相同的價值觀 沒有你的協助與支援 是無法完成的 拖他下水 談智慧可以刺激一個思想 談感情確能刺