岗位分析_某地产市场营销部三年职能规划

市场营销部三年职能规划 2010 2012 引子 2009年的最重要的工作是抓好销售 没有实实在在的销售业绩的保证 其它一切工作都将是无源之水 无本之木 加强一线的力量 保证一线获得尽量好的资源支持也成为我们工作的重点 2010年开始 我们将在做好销售工作的同时 进一步加强部门建设 我们认为 部门职能规划的要点不是面面俱到 关键在于找到部门职能中的强化部分 并且有落实改进的实际抓手 加强部门整体协作能力 加强部门整体协作能力 使营销 策划 品牌 商业 研究等专业职能结合得更好 抓手 结合最近几年公司新项目取得的情况 狠抓从前期研究 产品定位 市场策划 开盘准备 场地营销一直到样板区公开这样一个连续的过程 10个月 一部电影的诞生 从产品线角度着手 发展集团品牌 结合项目和产品的发展 努力从产品线的角度着手 使集团品牌发展的同时 有更加完整的产品品牌的支撑 抓手 利用我们项目增多 一些有特色的产品进入成规模的复制的机会 整理出相应的产品线 小树慢慢长大 从产品结构到品牌家族 从场地营销 产品营销 活动营销发展到品牌营销 在现有条件下 不断完善部门管理制度和流程 使之规范化 系统化 抓手 重点抓好销售过程中的制度管理 流程管理 对涉及供应商选择 优惠折扣处理 活动营销等部分加以重点建设落实 加强管理制度建设 对于市场营销工作中的市场观察与分析能力 产品认识与建议能力 营销方案策划能力 销售现场控制管理能力 活动组织协作能力等加以重点改进和提升 同时 对一些特殊类型的专业系统能力 如商业招商 运营能力等也要重点建设 不断提升专业水准 加强系统能力 建立人才梯队和培训机制 既要加强部门内部人员建设 又要努力充实一线市场营销力量 抓手 利用我们项目 区域的不断扩张的机会 加强新老人员的现场工作机会 无论是新丁还是老将 都要有在一线战斗 在总部强化的过程 在一线的工作特别要加强 做到每一个人都能上阵 士兵突击 让每一个兵都成为兵王 建立人才梯队和培训机制 PART1 市场策划组 现状与职能 现阶段计划职能 市场策划 成为集团所有项目的策划核心 提供策略 评估方案和指导实施 品牌 集团品牌标准设定及集团发起的品牌推广 品牌现状 已具备 品牌标准设定及颁布集团基本品牌宣传品设计集团品牌的基础宣传 户外 媒体维护等本年内开始集团发起的品牌活动的尝试未具备 整合品牌推广 同时整合各种媒体资源 整合各项目的营销推广资源 主动并有效的进行品牌知名度推广 完善的 集团 项目 品牌管理机制和管理方式 品牌准确落地的指导和监管 市场策划现状 已具备 该部分职能尚在筹划过程中 开始尝试进行全集团所有项目的营销策划整合工作 未具备 集团营销策略核心部门 该部门真正的职能划分尚未定性 为所有项目提供市场策略的指导 并对执行成果进行监控 评估 SWOT分析 优势 两大职能 品牌和市场策划 均为企业核心职能 品牌与策划的同小组工作 有利于品牌在项目落地 同时可有效的在项目推广中贯彻品牌 在品牌运营中推广项目 集团市场部多年来均直接对应各项目的营销推广 职能上有一致性 劣势 品牌 具有全局战略性 且需要联动集团所有部门和人员 因此 仅作为市场部分组下的一个分职能 不利于该工作的全面展开 市场策划 职能与市场部行使近3年的营销管理对接职能冲突 目前尚未彻底明晰 机会 品牌 随着公司规模扩大 尤其是上市成功后 品牌推广将成为更为全方面的工作 该职能具备很好的发展前途 也具有强烈的发展必要 市场策划 随着公司战略实现 项目不断增多有 由一个统一部门进行策划的策略提供 实施监控的必要性增大 市场策划组可逐渐演变为策划中心 为 二级管理 的实施提供保障 威胁 品牌 集团一旦上市 品牌推广将多元化 且不同类型间专业度区隔明显 集团公关工作应当成为独立的职能快 届时 目前的架构将无法支撑该项工作的需要 市场策划 企业在未来几年内仍将采取散点布局的方式 项目的极端分散 使得策略很难确保准确落地 策划管理的效率和准确难以协调 品牌职能发展规划 具备整合品牌推广能力和全集团品牌管理能力 3 2 1 系统性的进行集团品牌运作集团品牌战略规划品牌形象设计及根据企业发展进行调整系统且整合的进行推广品牌 组合各种渠道良好的媒体关系维护全员品牌培训 全集团品牌管理及职能多样化品牌落地策略制定及颁布有效的监督执行集团上市之后 品牌工作势必多样化发展 公关 品牌推广 危机处理 财经公关等均将成为大品牌运营的一部分 并逐一专业化 最终形成具备多职能板块的品牌管理模式 市场策划发展规划 具备大营销能力的集团策划中心 3 2 1 集团市场策划中心设定年度集团整体策划工作的核心任务 及各项目策划方向评估 调整各项目的年度 半年度策划方案对重大营销时点提供策划思路并指导实施为所有项目提供策划方面的工作指导和提供必要的支持 策划实施效果分析 资源整合整合并调配集团拥有的营销资源 从而降低营销费用整合各项目独立营销资源 形成资源共享和分配机制 组织跨项目营销活动与品牌资源整合 使品牌与产品营销形成良性互动 彼此促进 具备多项目同时运营 具备策略提供 指导和人才培养的大营销策划中心 三年期职能规划 品牌 设定前提2010年成功上市 品牌推广多元实施能力及品牌落地管理能力在户外选点的基础上 2010年集团发起的品牌推广涵盖大众媒体 新兴媒体等多渠道 增加全集团品牌联动活动的次数和扩大影响力培养品牌的独立策划 活动运作和面对普通客户的公关能力 品牌职能进一步分化品牌推广与公共关系职能拆分品牌推广职能更为全面 直接具备全面的策划 推广 实施能力 且具备有力的全集团品牌培训 管理能力 公关成为独立职能板块 承担媒体关系维护 危机公关处理 公关活动组织等一般公关事务 形成集团品牌中心形成 品牌 公关两大职能板块 且两个职能块内部功能继续细化品牌方面 品牌推广 品牌管理 包括品牌内部培训 两项职能公关方面 可进一步分化出财经公关部分成为集团品牌 公关工作的策略核心和管理机构 三年期职能规划 市场策划 设定前提2010年成功上市 市场策划二级管理职能定型市场策划组职能确认 流程整改完成通过阶段性计划的共同参与编制来向各项目进行营销策略指导组织跨项目营销活动关键节点 展示区开放 开盘等 营销策略方向性提供重大活动后评估 形成市场策划 产品定位两大职能板块策划 定位两个职能独立策划部分在2010年基础上 完善资源整合能力 进行集团所有项目的产品定位主导 包括新项目首次定位和已开发项目分期定位调整 营销资源整合 进行全集团 包含项目 的营销资源整合 使资源可跨项目 跨地区使用 形成集团策划中心全面的大营销策划中心同时具备全集团市场策略提供 营销指导 资源管理和营销执行管理等多方面职能 三年期职能规划 人力资源规划 组织架构下人员规划未来为 一 大策划工作职能模块策划组织3人 策划经理1人兼职营销策划工作 前期定位1人 营销策划1人 按区域和项目划分 和策划经理合理分工 工作要求和实现 具备一线营销操作的能力 对项目完整操作有较为成熟的经理 整合协调能力较为突出 可以较有效操控合作及代理公司 二 品牌发展工作职能模块组织3人 品牌经理1人 品牌执行2人 其中含媒体关系1人工作要求和实现 品牌落地策略制定及颁布 有效的监督执行 集团品牌战略规划 品牌形象设计及根据企业发展进行调整 集团和项目品牌各类活动及事件的规划操作 系统且整合的进行推广品牌 组合各种渠道 形成良好的媒体关系维护 PART2 商业运营组 商业现状 现有项目需要持有招商体量 近10万平米 体量巨大 包括 长期持有 宝山生活广场沃尔玛 苏宁电器等短期持有 部分短期难以去化的小面积铺位被迫持有 天津北辰阳光尚城 太仓荣御蓝湾主动持有 舟山三期商业主力店等 商业现状 现有项目长期持有部分商业汇总 长期持有经营资产价值 按折算均价测算超过8亿多 资产沉淀巨大 是集团未来发展 扩张 壮大 腾飞的重要战略资金 极需专业力量介入 整体盘活 收益 运作这些资产 86000平米持有商业 未来经营按平均租金1元 平米 天 稳定出租率75 测算 年租金达到2300多万 商业现状 短期目标 梳理存量资产 支持散铺销售和主力店招商 提供专业策略服务 中期目标 理清权责 明确主体 培养团队 组建落实 远期目标 统筹资产 专业运营 资本运作 并与集团共同发展壮大 发展构想 景瑞生活广场 自持面积招商 散铺销售 整体包装推广及基础运营管理 徐汇新城商业 商业氛围包装 散铺销售支持 嘉城商业 策划 定位 包装 销售 持有物业招商 及后期经营管理 舟山HOPSCA商业 市场调研 业态定位 产品组合 设计规划 策划推广及主力店预招商等 重庆蓝溪谷地商业 业态优化 工程改造 包装推广及销售支持 主力商家谈判 后期运营维系 太仓荣御蓝湾 常州曦城商业 市场调研 业态定位 面积分割 策划推广及销售支持 主力店预招商及后期维系 湖州 天津北辰与宝坻项目商业部分 市场调研 业态定位 体量论证 面积分割 商家意向及销售支持 主要目标是当前存量经营性资产的梳理 与策划 销售 招商 经营等专业性工作介入 主要包括以下部分 短期目标 加强专业团队 重中之重 景瑞生活广场 商业氛围的包装 营造 余铺的招商与销售 已售散铺的继续代租服务 真正落实景瑞 舒适之道 一切为客户着想 嘉城东块商业 需要资产经营管理公司的介入 以专业力量 整合专业资源 全程操作商业 包括前期定位 包装 宣传及推广 主力店招商执行 提升投资者信心 直接促进现场散铺销售 以及后期商业成功经营 涉及到合作股东 建议由景瑞与华江联合组建 景瑞控制 华江组建具体人员 同时前期也引入外部专业商业管理公司的经验与力量 未来将作为景瑞商业管理人才与团队的实践地 近期提交具体方案与华江公司讨论 再向董事会汇报 重庆蓝溪谷地商业 商业氛围的包装 营造 整体商业的策划与定位 主力商家的谈判与签约 分割散铺的销售与维护 因散铺较多 当前商业氛围薄弱 投资者信心不强等 需要引入专业管理经营公司 打消投资者的顾虑 加快散铺销售 太仓荣御蓝湾商业 短时间内不利销售 需要持有招商运营 因体量较大 达到8000平米 现有商业氛围较弱 需遵从商业规律进行操作 落实具体分工与责任主体 一方面提升其附加值 同时与小区高档形象保持一致 重中之重 完成短期目标 积累商家资源 与重要商户建立战略性合作伙伴关系 整合上下游供应商资源 公司架构模型确定及组建正式启动 资产管理公司发展方向和功能目标明确 商业地产定位 设计 策划 销售和招商结合明显 商业地产与金融服务联动准备 通过不断地介入 参与商业地产项目的操作 逐步完善商业操作团队 明确具体功能 落实责任目标 初步形成资产经营管理公司雏形 并开始以专业资产管理公司身份对外宣传及独立运作 中期目标 筹建资产经营公司 重点项目 常州景瑞曦城商业 1 地块三期商业的整体定位 业态分布 业态配比 租售策略 租售面积 宣传推广 主力店招商 散铺销售及持有物业运营管理 商家维系等 将之前的经验与资源顺延 确保租售平衡 商铺价值最大化 舟山HOPSCA商业 8万平米商业 无论是放在上海还放在外地三线城市 体量都不小 更何况是处于规划发展中的鲁家峙岛 只有高标准 高定位的操作才能运作成功 也将成为景瑞运作商业地产的重要里程碑 重点工作 商家战略合作伙伴 经营商家数量要求达到100家以上 集中在大型百货 超市大卖场 专业市场及全国连锁发展的餐饮 娱乐 休闲等业态 要求均签有战略合作性协议 便于以后集团 定单式 商业地产开发 团队培养与架构完善 经过前期的积累与沉淀 商业地产操作团队磨合到位 同时组织架构完善 与集团及各项目公司责权利关系明确 在商业地产全程操作上作用明显 并初步具备经营物业资本化运作的能力 全面承担商业地产拓展 开发 销售 经营的业绩责任 保全增值现有商业物业资产 并有效实现新的商业地产项目的开发和运营 实现集团总体的战略目标 提高原有商业物业的增值潜力和盈利能力 同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点 全面整合上下游外部专业机构和资源 为集团商业地产操作提供能力和管理上的保障 商用物业资产全面资本化运作 为整个集团随时提供资金周转或战略发展储备上的支撑 通过积累管理经验 完善管理模式 不断提升管理水平 为集团公司商业地产项目的开发提供支持和服务 并在商业地产经营领域内努力探索成功的 可复制的模式 长期目标 资产经营公司全面承担商业开发 租售 经营 发展过程及前景 初期 中期 远期 具备相应的人员 不一定要正式组建专门的公司 可以有雏形 包括策划 招商和运营管理等专业性人才到位 正式筹建商业管理或资产经营公司 具备较完整的架构和设置 与集团和各项目公司权责清晰 方向明确 考核具体 作为一个独立的 统一的资产经营人出现 提供商业全程服务 包括拿地 规划 设计和销售 招商 运营 并实现自主经营收支平衡 提供项目定位 规划 设计和销售等方面策略支持 同时铺助招商 全面负责集团所有商业型及经营型资产的管理 并能在经营模式 集团发展 规模资产 创收盈利及资本化运作等方面提供专业支撑 管理模式成熟 团队稳定 发展方向明确 经营能力持续 盈利前景看好 对整个集团的发展和壮大起到重要支持作用 因各项目的进展不一致 而且工作内容要求存在差别 故当前建议以 项目部分区负责制 组织人员架构 人员架构 项目A 是指上海本市及商业体量规模较小的项目 由市场部商业组直接操作执行 或是与项目公司现有营销人员联合操作 包括 宝山生活广场 嘉城商业 徐汇新城商业与天津项目 项目B 外市或规模较大的项目 需要整合当地资源 配置专门商业人员 实行双重管理 包括 太仓商业 重庆商业 常州商业 舟山商业 当前人员需求配置及作用 当前人员需求配置及作用 根据各项目工程进展 安排相应人员 当前以支持策划 销售 招商为主的项目较多多 需要实施运营管理的逐步落实人员 中长期人员需求配置 中长期人员配置说明 需求人员主要集中于后期经营管理上 不含保安保洁 工程维修等物业类人员 每个项目步入正常经营管理后 人员控制在3 5人左右 前期招商及经营培育期人员较充足 后期转入正轨运营后 人员相应调减或在项目之间整合 因为商业大部分以直接销售为主 余下的铺位主要是大主力店和一些滞销散铺 主要提供整体商业包装推广 商业氛围营造 活动促销 商家维系等方面 若管理物业体量较小 以项目部方式存在 商业体量较大的 建议成立管理子公司 从整体上进行加强和把控 具体人员配置及数量 目前只作出规划和要求 后期根据各项目实际情况决定 是商业运营管理起点 培养基地 第一个完全持有项目 全程商业招商 运营与管理实践之地 项目较多 操作复杂 商业运作扎实期 商业体量大 操作要求高 商业运作做强期 培养机制 PART3 统计分析组 目前主要职能 前期存量房源及车位的出售及办理产证等事宜 手工报表定期统计 形成周报 月报 部门管理费用预算 各项目销售指标及营销费用预算 未来市场形势预测及分析 配合研发及拓展开展相关土研 客户需求调研等工作 相关流程的修改和编订 部门档案管理员 部门文员及对外联络员 人员较少 但事务庞杂 既承担着存量房的出售及售后事宜 也进行着实时的销售和回款等相关数据统计工作及前期配合土研 各类预算等反复性较强的工作 人员调动较频繁导致一些数据缺乏系统性 连续性 统计分析现状 营销软件运用不完全 项目都存在销售信息缺失或者信息资料不全的情况 资料储备不足 营销系统运用不完善 相关部门所需的临时性和突发性工作的大量数据需手工整理和核实 信息和数据缺乏外部专业机构支持 专业性不够 在市场预测 大势判断等方面尤显不足 1 前期存量车位和房产交由物业管理及出售 其收入在集团给予物业的补贴中扣除 并适当留有激励奖金的份额 2 尽量保持人员的稳定性 当其它组人员不足时 可以考虑在集团或者项目层面扩充队伍 3 完善营销系统 推进更换营销系统软件事宜 缓解人力上的不足 4 引入外部专业机构权威信息 对宏观 微观市场精准把握 及时预测未来市场变化 5 提高定价能力 销控能力 6 完善的流程制度管理 未来发展设想 加强营销管理系统的管控 消费需求研究 通过景瑞营销管理系统 完善各项目的客户来访调查问卷 形成一个强大的消费者数据库 并定期进行整理和分析 为景瑞新项目的前期定位提供消费者需求分析 并为项目自身中后期的策划调整提供有力的支持 但目前各项目营销管理系统实施力度不足 需要从集团市场部从业务层面加强重视和管控 并加紧实施营销软件的更换 把握数据的时效性 积极根据实际营销管理流程 调整营销管理系统相关模块 有效配合营销流程制度管理 目前营销管理与营销系统存在较大的脱节 后期需提升集团管理层对系统各类统计报表的查阅习惯 加强集团市场部管理人员对系统各类模块的应用 强化项目市场部和营销代理公司对系统的有效维护与数据的及时录入 加强营销管理系统的管控 目前各类统计报表仍以手工填报为主 且可售未售房源销售价格与项目整体均价联动较弱对整盘均价指标控制有一定的滞后性 故建议后期务必加强营销管理系统定价模块的有效应用 定价能力 销控能力提升 结合集团年度销售指标和项目所在区域的房地产市场动态 通过定期的各类统计报表 监控各项目已实现的签约销售价格 进行有效预警 Price 配合拓展的土地可行性研究 根据集团拓展部提供土地拓展方向 初步了解和掌握各区域市场的宏观环境和房地产市场发展情况 资料获取途径 统计年鉴等各类官方报告 房地产研究机构提供的数据库或相关报告 如易居的CRIC系统 实地调研 定期监控各区域市场的房地产发展动向 为土地获取前的土研奠定扎实的市场研究基础 提高项目可研的效率 加强与外部专业机构的合作 为可研积累充足的数据材料 便于后续的分析和研判 Market 区域市场研究 宏观 微观市场分析研究 加强对宏观政策出台的关注 解读新政对房地产市场的影响 为集团各项目的营销策略提供积极的决策支持 但目前由于人员和资源的有限 故近期政策研究将以外部专业机构为主 自身研究为辅 宏观政策研究 Policy 宏观 微观市场分析研究 宏观市场分析 了解和掌握全国和重点区域市场的房地产宏观市场发展 加强房地产宏观数据库的建设与整理 进行房地产市场趋势研究 形成定期的房地产市场宏观分析报告 为集团层面的决策提供有效支持 其中数据等相关资料 主要来源于各类一 二手统计数据 相关专业机构 但目前部分三 四线城市房地产市场信息化起步晚 大量数据获取有一定难度 尚需各项目市场部和项目营销代理公司提供有效支持 宏观 微观市场分析研究 微观市场分析 主要针对集团现有项目进行板块房地产市场分析和研究 并及时了解掌握竞争项目的销售动态 但由于人力和地域的限制 建议仍以项目公司市场部借助相关数据库进行分析研究为主 集团市场部整合监控为辅 目标 建立起长期稳定运作的数据模型 集中针对已进入的长三角 环渤海 重庆为核心的西南等地区以及其他重点城市项目的动态监控分析同时借助第三方机构获取全国具有重点参考意义的地区和省份的房地产情况信息 及时进行动态分析 从而提升对宏观 微观市场的预判能力 宏观 微观市场分析研究 加强宏观和微观市场分析的举措 引入1 2家业内有知名度和分析能力的第三方机构 充分运用其在国内不同区域的分析信息优势 动态跟踪国家房地产方面相关政策法规的出台 从而对未来能够有一定幅度的预判能力提升 同时注重动态跟踪部分地区 如加强江苏浙江 成都重庆 北京天津 深圳等地区的相关政策规定基础备案工作 加强动态的数据监控和分析能力 一是自身内部已运作项目的数据分析处理 二是外部的数据处理分析 获取 请拓展部配合定期将重点关注的区域 城市规划情况发展状况等相关的报告提供给我们进行备案跟踪 完善流程制度管理 1 对流程熟练掌握 并对新员工进行流程相关知识的培训 2 根据公司发展需要及部门员工对流程运用中发现的问题 及时与相关部门沟通解决 若不能解决 推动修改流程及责权点 未来人员梯队 当前配置为2人 流动性较强 希望未来人员相对稳定 并适当扩充队伍 形成较为固定的职责分工 统计经理1人 主要负责预算类 流程等重大事项 并对下属员工进行培养和指导 统计高级专员3人 分管数据及系统管理 销售及回款数据周报 月报 半年报 市场形势分析 周报 月报 半年报 年报 部门文员及档案管理员 负责与其它部门对接等事项 PART4 营销管理组 重点工作 提升销控能力 加强项目营销管理 加强流程制度的管理 产品定位流程的管理 回款流程管理 价格管理 对供应商的管理 产品定价能力的管控和提升 前期产品可行性研究 提升销控能力 加强现场营销管理 加强与集团审计法务部的沟通与合作 寻找出目前营销管理的空白点 优化目前的营销管理流程 由审计法务部对流程的合理性进行确认 对于优惠执行 价格管理 营销费用使用等方面加强集团管理的强度 对于项目提出的各项营销方案 包括价格执行方案 优惠执行方案 营销推广方案等集团市场部加强前期制定过程管理 同时加强后期跟踪管理 建立相关模型 对于费用 价格等量化指标进行定期更新 在营销管理软件中增加相应模块 对于敏感项进行控制 具体实施 每批房源开盘前 与代理公司一起梳理所推房源基本情况和客户需求构成 就客户所关注的房源 先行手动调整价格表 利用价格杠杆引导客户向非热点房源转化 分析客户热点关注房源的关注因素 对比非热点房源 在销售说辞中将非热点房源优势着重强调 通过对比达成非热点房源预先逼定的效果 对于热点房源 适当进行预留 非热点房源放量大于热点房源 对于政府关系内部预留房 建立相关表单 最大可能避免重复预留 对于项目公司开发配套人员 要提前沟通热点与非热点房源情况 项目公司开发配套人员预先尽可能对房源进行引导 流程制度管理 不断完善营销管理流程体系 对营销部流程制度的运行及执行情况进行实时监控 并根据实际情况进行及时的修订或调整 为进一步提升营销管理能力提供制度保障 重点关注 产品定位管理流程 回款管理 销售价格体系 加强对代理公司的管理和督导 供应商管理 在现有产品定位管理流程框架体系下 探讨和逐步建立标准化产品模式下产品定位的思路 力求找准目标客户 设计出适销对路的产品 通过对项目所在地市场和客户的前期深入研究 加强项目拓展阶段产品定位的深度 建立产品定位阶段所必须的与外部定位机构 项目所占地同行 媒介及其他代理公司等各类渠道的沟通联络机制 增强市场 客户调研数据来源的多样化 为产品定位工作提供强有力的客观数据支撑 建立起与设计 研发 工程 拓展等各职能部门的长效沟通机制 加强在产品定位阶段的沟通以及产品形成和调整的参与力度 前期定位策划工作需要与集团的战略目标以及盈利目标相符合 立足于景瑞未来全国布局的总体战略 通过公司各项目前期定位策划工作经验的总结和沉淀 建立自己系统性的数据库 作为未来其它项目的参考 进一步深化和完善产品定位管理流程 增强前期定位策划能力以及在产品形成和调整阶段的参与度 短期 充分利用外部专业机构的相关资源 为我们提供专业服务 可安排相关费用 中期 对开发项目工作经验进行沉淀总结 形成景瑞内部系统性的案例数据库 以求更准确的了解和分析客户属性 产品信息以及价格运行轨迹等关键要素 远期 在景瑞已变成各项目区域有影响力的开发商阶段 充分运用自己的优势地位 多与有影响力和领先地位的开发商进行沟通学习 汲取经验 从而得到更多的信息支持 发展横向联动机制 借同行之力提升我们自己的竞争优势 与全国性的代理机构建立长期有效的沟通机制 通过了解他们对于项目全程销售策略的执行过程 从中收获学习 形成我们自己一套完美的流程 市场部形成出外考察的固定机制 提炼其他项目之优点同时进行系统的经验总结 进而不断地提升自身竞争力 市场部对设计产品的了解 可多与设计部 设计院等横向沟通学习 进而提升自身对设计的敏感性和感官能力 提升定位策划能力的途径 优化和完善回款管理流程 缩短应收账款回收时间 由于各项目所在城市在按揭回款程序办理方面存在的巨大差异性 需要在集团总体回款管理流程体系下 根据各地实际情况完善优化和完善回款管理流程 制定更为具体和更具操作性三级或者四级回款操作流程或办法 缩短回款时间 保证集团整体现金流的安全 建立起集团市场部 集团财务部和项目公司的定期 长效沟通机制 保证各方信息和统计口径的一致性和及时性 严格执行达到首付款比例签约的规定 对于付款拖延 抱有交房再办贷款的客户 一律不予以签约 同时 尽量推介客户办理纯商业贷款 以加快款项审批速度 加强对代理公司的监管和督导 建立起专门的针对代理公司的回款监管和处罚机制 增强代理公司在回款工作方面的积极性 加强销售价格管理 建立起完善的 系统的价格折扣体系 在集团 深耕三线 产品领先 的战略方向下 三线城市将成为集团未来几年的主要战场 由于三线城市市场的相对封闭性 各类关系人员盘根错节 维持项目价格体系的稳定性非常重要 因此 建立起完善的 系统的价格折扣体系势在必行 项目公司营销部 项目总经理 集团市场部 集团高管等层面的折扣点需要严格按照集团制度流程 更为重要的是 对于不同层级的 不同渠道的关系客户的折扣政策也需要统一口径 做到信息的及时沟通 以确保整个价格体系的稳固性 除严格要求代理公司遵守公司相关规定外 针对可能出现的各类问题制定出针对代理公司各项目部 各地区公司及其集团公司等层级的沟通 反馈 投诉 奖罚机制增强双方信息沟通的畅通性和及时性 增强代理公司各层面对项目的责任心和投入度 加强对代理公司的管理和督导 制定和完善与代理公司各层面的沟通机制 建立起全国性或区域性的供应商共享资料库 增强对营销供应商的管理 优秀的营销供应商有利于公司提升在营销推广 包装 品牌宣传等方面的品质和水平 建立起全国性或区域性的供应商共享资料库 逐步形成一批配合度高 质量过硬的战略合作供应商 推动与营销供应商的共赢机制建设 以应对集团在三线城市快速扩张过程中对高水平营销供应商的要求 集团市场部 64 产品定价的战略要求和发展方向 快速周转战略下 通过溢价 实现产品利润最大化 快速周转 利润最大化 溢价 溢价 溢价 集团市场部 65 产品定价策略 1 以市场需求导向的定价策略为主2 考虑供求关系 3 考虑需求价格弹性和量价关系 4 准确把握客户心理5 以竞争导向的定价策略作为补充6 考虑竞争者的产品 价格 销量与我们的关系 集团市场部 66 定价职能三年规划目标 定价应体现项目定位 充分反映项目的溢价能力实现快速周转是基础 同时追求高溢价 把握好两者关系 实现共赢准确把握市场机会 并保持高度的市场应变性 目标 集团市场部 67 实现途径和工作重点 定价专业能力的提升营销管理人员具备高度专业能力 深入掌握产品情况 把握客户需求和承受能力 熟悉市场行情 发挥营销代理公司 项目市场营销部 集团市场营销部各自优势 协同工作 定价决策机制的优化引入价格听证会制度 定价建议工作须调研深入 论证充分 推导严密 以确保定价决策的科学性与合理性 集团市场部 68 定价职能实现途径和工作重点 项目价格体系的梳理完善价格体系 整盘价格 年度价格 分期 分批价格 已售和未售房源价格 各自价格系统