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F公司产品开发策略第2章F公司产品开发现状解析2.1 F公司开发现状以及存在的开发问题市场是在不停的发展变化的，没有一个企业可以保证自己一直保持青春活力，永远健康的发展下去。不用举例说世界某些知名的老牌汽车企业如今的境遇如何，就说我们身边的当年被列为中国轿车元老之一的富康，在今天恐怕已经不能和当年相提并论了。只有不断的反省自身，不断的总结问题，不断的创新发展，才能不断的进步，才能适应市场规律。F公司作为资历较深的合资汽车企业，经历了多年的市场经济的洗礼，克服了重重困难，时至今日可以说取得了令人瞩目的成绩。但成绩背后，是否真的可以高枕无忧？F公司当然也会存在一些问题，特别是在新产品研发方面的发展并不是很乐观，笔者准备就下面几个角度对F公司现有问题进行剖析。1产品结构状况F公司目前生产的车型基本上还是直接从其合作的某国外汽车企业直接引入的，最老的一款车型是国外上个世纪90年代的产品。根据汽车的生命周期规律，此车型早应在数年前下线。F公司也多次计划停止此车型的继续生产，同时也多次寻求其代替车型。然而，市场对这款车型经久不衰的庞大需求，使F公司陷入了两难的境地：一方面，受汽车生命周期规律影响，此车型急需更新换代，否则，生产工艺落后，批量模具老化等问题将会使车的质量难以保证。而且在管理方面，由于生产年限过长，相关管理数据和信息流通平台积累过多，造成管理混乱，这会逐渐影响到F公司在市场上的口碑和信誉。并且，生产线落后，也无法保证其他引进车型的进一步发展；另一方面，市场对此车型的长期信赖，使F公司凭借此车型在市场上获得巨额利润以及大量的市场占有率，F公司不可能对此车型强行放弃。目前，F公司只能数次对此车型进行改脸开发，以期待其市场的稳固维持。然而，车型改脸仅仅是简单的开发工作，并未触及汽车开发工作的核心领域，尚不足以证明F公司开发能力的层次达到了一定水平。并且在开发过程中暴露了很多问题，如，各部门的配合不流畅，整体计划经常脱期，整个开发过程缺少验证支持，设计师获得资金试验等资源不足，大部分开发工作外委并非F公司自行开发，产品出现缺陷等。但无论如何，F公司产品老化，并且老产品在F公司产品中占有较大比例的事实是无法回避的，F公司急需找到替代产品改变这种现状。F公司目前还生产有众多其他引进车型，无论在中端市场还是高端市场都有相应的产品。并且，大多产品在市场上口碑良好。但是，对于这些车型，F公司的工作重点，大都在零件的本土化产化上，对于前期技术上的开发过程，染指极少，并且就更新换代的反应速度来看相当缓慢。下面为了更深入的了解F公司对类似情况的车型的生产过程。就其中某一车型项目S车型，从决定生产到最终投产的过程做一个单独说明。如2.1图S车型诞生过程图所示，F公司引进新的车型，首先要对装备进行选择，因为在国外本土开发的汽车是按照欧洲人的生活习惯和市场需求进行开发的，很多功能并不适合中国的基本国情，因此要对技术装备进行评估筛选，从另一角度，也可以说，F公司所生产的产品有些时候是不能完全准确的满足中国市场的，它只能从合作伙伴已有的产品中进行选择，而中国市场的需求未必在这些选择范围里面，F公司每一次也只能尽量的选择靠近市场需求的装备。这种模式给F公司产品带来的问题就是，产品技术装备要么高于市场需求，价格高昂，但又得不到市场认可，要么缺少市场所需求的装备，使产品的竞争力大大折扣。确认技术装备后，还要将动力总成按照中国人的驾驶习惯，地域特点，道路情况等进行重新匹配以适应中国市场。这样做虽然是产品投放市场的需要，但无形中也增加了相当大的成本以及时间周期。长时间的工作都是在原有基础上的修正更改工作，这样的工作很被动，公司整体能力得不到国外伙伴的认可，并且花费了大量的时间，使产品更新周期大大延长，丧失了产品投放的最佳时机。此外，F公司还需要对零件建立一套适合于中国的数据库管理系统，即图2.1中所提到的明细表，用于指导各部门的工作。建立这套数据库的同时，采购部门，生产部门，质量部门已经开始了对产品的试生产，并在生产过程中对零件筹措，国产化发包，生产质量等问题进行了有效的控制，植入了反映问题，解决问题的有效机制。由于工作的并行进行，一定程度上缩短了产品诞生的时间周期。其实，从2.1图中不难看出，F公司的产品诞生过程研发工作涉猎甚少，几乎是空白的。而工作重点是实现本土化生产中所涉及到的一系列工作。一方面，F公司的整个组织机构配合流畅，衔接平顺。在选择适合的新车型以及保证其快速顺利投产方面的流程非常完善，管理清晰，各部门可以个尽职尽责互相配合，而且有相互监督促进的机制，整个项目管理过程发展的已经很成熟。但是，另一方面，很明显F公司基本没有涉猎到一个新车型的前期研发工作，因此，不仅要对新引进车型根据市场实际情况尽量进行额外的加工修整，投入额外的时间和资金，还不能按照中国的市场需求把自己的开发目的融入到新车型中去。这说明，F公司的产品缺少应有的创新成分，不能把市场的变化和需求有效的体现在新的车型里。无论是老的产品还是F公司近年来陆续引进的新产品都可以说明，技术开发和创新是F公司目前最欠缺关键环节。而事实上“不创新，就死亡”早已成为市场经济条件下的基本规律。大多的优秀的企业之所以在日益竞争加剧的今天脱颖而出取得一席之地，是因为他们在技术创新上从不落后于时代的发展，他们永远都走在流行趋势的前面。在当前的市场经济条件下，企业间的竞争归根结底就是企业核心能力的较量，而企业核心能力强弱就体现在它的技术创新能力的高低上。技术创新之所以在企业的生存与发展中扮演着举足轻重的角色，是因为唯有技术创新，企业生产出成本低而质量高的产品，才能为消费者提供低支付而高效用的服务，也才能留住老客户并拥有新客户，最终使自己拥有广大而深厚的市场基础。同时技术创新必然使企业充满活力，具有活力的企业，可以克服企业经营活动中可能出现的种种困难，并在困难中持续推进自己的经营活动，保证企业的高效顺利发展。由此可见，技术创新在企业的生存与发展中扮演着举足轻重的角色，是企业的灵魂与生命，是企业长久发展的必然要求。2组织机构及其职能图2.2是F公司现有组织结构图，可以看出F公司应用的是典型的科层式的机构管理方式，公司经管会下设12个一级部门，每个一级部门下设二级科室，科室再下分各个专业组。针对每个部门公司都制定了一级文件，详细规定了职责。F公司经管会制定发展目标后，控制部的第一个职能是要对发展目标制定实现目标的总体计划和措施，定义各部门在目标实现过程中的职能，并对各部门为实现目标而做的计划、执行情况进行监督审核；F公司是合资公司，涉及到外汇的情况很多，控制部的第二个职能是对汇率政策，国家财政政策等金融环境进行研究并提出处理建议；另外控制部还要把握公司的财政状况，各部门的投资规划都要经过控制部的审批，并且控制部要定期对公司的财务状况进行分析整理供经管会审核，年末除了向经管会汇报本年度财务状况还要提出第二年的财务计划供经管会审核。销售公司是营销部门，一方面要根据市场行情，制定销售目标，提出车型比例要求，并提供给公司未来市场销售战略建议；另一方面还要向公司提出产量的生产规划要求，在不同的时期对生产量进行调整，并把产品按销售战略分配到各地区4S店；销售公司还要制定各种营销计划和策略，供经管会审核批准，为实现营销策略对4S店进行培训；对新投放的车型进行竞争分析，制订车型价格，报经管会审批；最后销售公司要制定售后服务政策，对有问题的产品进行及时处理，以减小损失。产品管理部是公司级项目部门，根据销售部门提出的产品需求，并结合公司现有情况提出对未来引进车型建议；在引入新车型后，作为公司整体协调部门，负责协调各部门的工作，以保证产品的顺利投产，并形成良好的产品品质。生产管理部是F公司的生产计划制定部门，根据销售公司提出的销售计划，组织协调国内外资源制订各工厂生产计划，班次计划，设备检修计划，并为工厂的生产调度零件资源和运输资源，同时对零件组织过程中产生的运输，包装等费进行优化处理。规划部是工艺制订部门，根据公司的产量规划，制订能满足产能要求的各种装配工艺，焊接工艺，油漆工艺，冲压工艺等等用来指导生产。在引入新车型时规划新项目的启动费用、在未来生产中的能源消耗费用、工艺材料费用，以及新增加设备费用；另外对设备厂家的管理，设备使用寿命，折旧规划等提出方案。技术开发部是公司的技术管理部门，负责各部门的技术支持，新引进车型后负责对零件进行国产化，并完成公司制定的技术降成本工作指标。采购部要根据公司未来产品、销量规划及降成本目标制订采购业绩规划、国产化规划、新项目成本控制规划及新产品外协模具投资规划等，并将以上计划报控制部作为预算前提输入。工业工程科是F公司的直属科室。根据公司产品销量和产量规划计算各车型的人工工时并制定科学的工时指标，根据制定的工时指标，产量规划，合计所需人工数量，并报经管会批准，要求人事部门调配人工，支持各工厂完成产量规划。管理服务部是F公司信息管理部门，支持维护生产系统，财务结算系统，保密系统，技术资料传输系统的正常运行。对公司各部门所用的软件，硬件需求进行审批，并对现有软件硬件进行管理维护。对未来公司发展的组织架构和战略规划各部门发展目标，并对各部门职能的变化进行调整，制订各部门人员数量增加调配计划。人力资源部根据工业工程科及管理服务部提出的人员需求制订招聘计划，并拟定用人合同；制订新酬福利政策，员工激励政策，对员工的工作进行考核评价。各生产厂按照生产部制订的产量目标保证生产，并保证对生产节奏的控制；对规划部门提出的工艺进行评估，对使用设备进行维护保养，人员进行岗位培训。质量保证部全面控制产品质量，包括零件质量，整车质量，生产过程控制等等，并对市场反馈的质量问题进行跟踪分析，消除质量缺陷。金融管理部主要用于对国家金融政策以及外汇市场的变化进行跟踪分析，提出外汇的保值方案，进一步降低公司因为外汇兑换业务而产生的额外成本。从公司的组织机构构成和规定的职责文件可以看出，F公司组织机构比较严密，部门职能设置完善，既有人力资源，管理服务这样的维持公司顺利运作的基础性部门，又有监控公司整体系统，保证系统运转平顺的工业工程科，目前此部门为公司直属科室。甚至，还有研究制定金融策略的金融管理部门。对于产品研发，F公司也有很健全的组织结构基础。但是，从各部门职能上看，特别是从产品开发的核心部门技术开发部门的职责看，目前公司对于产品开发工作并没有明确的分工。各部门的职责目前还都是围绕着确保生产和产品质量，以及如何控制生产成本为中心而制定的。这说明，虽然组织机构完善，但是各部门对产品开发工作并不熟悉，也不明确。如果真正的把这样的组织机构投入到产品研发的过程中去，仍然还有很多问题。比如，部门之间如何配合，各部门职能如何流畅的衔接，人员经验需要积累等等。并且，由于各部门职责没有对产品开发作详细的职责划分，各部门在开发人员的岗位配置上也是欠缺的。3外部环境除了内部环境，F公司所面临的外部环境怎么样呢？下面笔者将会运用波特理论的五力模型对F公司的外部竞争能力进行分析。新进者威胁：面对中国汽车市场这块巨大的蛋糕，不论是对中国还是外国的投资者们都充满了诱惑。政府对汽车行业的发展也非常重视，不断推出有利的投资政策，实施一系列的招商引资计划。近年来，新的厂商，新的品牌不断的在中国市场涌现出来，增长势头明显。高端车市场，奔驰，宝马相继在中国建厂，迅速推出新产品占领市场。面向中低端市场的标志，雪铁龙，沃尔沃，丰田等也陆续在中国选址，并且开始扩充势力范围，并与多个的地方的政府合作，创建多个子公司。拿丰田为例，丰田不但在天津成立合资公司，在广州也建有合资公司，不仅在战略上给自己创造了地理优势，也给F公司带来更多压力。替代品威胁：节能环保日益被大众所关注，国家大力倡导民众乘坐节能公交车，地铁等其他工具，以节省交通工具对环境的污染。对于这些公交车和地铁的建设，各地方政府近年来都提高了支持力度，各个大中城市纷纷建设了公交专用通道，改善公交车乘坐环境，大兴地铁轻轨，使轨道延伸到城市的每个角落，老百姓不需要乘坐轿车一样可以很快到达城市的任何地方，并且交通费用低廉。这些做法无疑会促使老百姓彻底放弃买车的想法。而且，老百姓会更多考虑轿车的塞车，空间狭小，不节能，费用高等缺点。这对于像F公司这样的以轿车生产为业务的公司是个即将面临的严峻问题。供应商讨价还价的力量：轿车生产除了零部件企业的支持，还有钢铁，有色金属，塑料等原材料厂商的支持。钢铁和有色金属行业近年来的价格波动是有目共睹的。虽然，原材料厂家没有和F公司形成直接的供应关系，但是，却间接的给F公司的产品价格造成极大的压力。零部件厂，特别是有专利技术的零部件厂，为了实现自身利润的扩大化，经常利用自己的筹码和整车厂进行谈判，要求提高零部件价格，对整车厂产生了很大的影响。购买者讨价还价的力量：只能选择红旗轿车的时代早已远去，在轿车产品日益繁多的今天，消费者的消费意识也日渐成熟理性。消费者面临众多的选择，理所当然会进行全面的对比分析，选择最适合自己的汽车。另外在中国，从数年的销售情况看，价格在消费者的衡量标准里占有很大比重，价格便宜的车辆，即使性能稍差，也会有很好的销量。这说明消费者对低价格的要求越来越敏感。这实际上是给整车厂提出了进一步要求，将会掀起汽车行业针对成本和价格的新一轮竞争。现有竞争者的竞争：对于F公司而言，现有竞争者已不在少数。高端车市场的的宝马，奔驰，凯迪拉克，volvo S40，皇冠等。中端车的克鲁兹，TIDA，花冠，卡罗拉，福克斯，奇瑞A5，马自达3等等，低端车的奇云，夏利，桑塔纳等等。F公司生产的各个层次的产品无时无刻不受到市场现有产品的竞争威胁。根据波特五力模型可以看出，F公司面临的市场竞争压力是巨大的，虽然凭借着品牌优势，表面上看F公司目前仍维持着不错的业绩。但是，市场竞争日益激烈的，同时我们也看到，这些竞争的核心是围绕着谁的产品新，谁的技术新，谁的研发能力强，谁的新产品更适应新的市场需求而展开的。很显然，F公司的研发竞争能力不敢恭维。市场规律是无情的，唯有不断创新紧随市场需求的企业才能永葆活力，使自己屹立于不败之地。F公司作为汽车行业里具有良好口碑的整车企业，虽然多年来凭借良好的产品质量，卓越的产品性能和多年来积累的企业管理经验，一直在中国汽车企业起着领军的作用，但这不代表F公司就可以高枕无忧。综上所述，笔者认为，F公司目前已经暴露出产品开发能力不足，不能快速及时反映市场需求的严重问题。这也是为什么F公司虽在行业里名列前茅，但极少成为第一的原因。另外，民族品牌后起之秀的不断跟进，甚至和F公司的距离越拉越近也说明了，开发能力创新能力对于F汽车公司而言是很明显的软肋。那么经过数年的发展，F公司为什么会有这样的问题？这些问题是如何产生的？笔者将会在下面这一节里给出详细的分析。2.2 F公司开发问题成因分析F公司目前拥有先进的管理手段，在生产流程和组织机构上吸取了合资总公司的先进经验，从冲压到焊装油漆总装都运用了极其科学的场地安排和物流管理手段，最大限度地提高了生产率。在各种管理信息系统的应用上也处于国际先进水平，R3，FIS系统的应用，最大程度的优化了工作的流程，提高了工作效率。然而，开发能力不足却极有可能成为F公司在未来的致命的软肋。本节笔者将从开发意识，开发流程，开发人才，试验设备等几方面对此问题的成因进行详细讨论。2.2.1.开发意识淡薄F公司是一个引进外国外车型产品进行本土化生产的大型合资汽车企业，从上世纪90代建厂之初，就一直持续这样的经营模式，并且，取得了很大的成功，因此，在提到F公司发展自主开发能力的问题时候，不少人会觉得没有必要，或者觉得自主研发投入巨大唯恐最终会得不偿失。首先，外方股东极力反对搞自主研发，原因不言自明：自主研发并不符合外方公司的根本利益。F工司的股权比重虽然是中外方6：4的比例关系，但是，外方握有最重要技术产权，技术副总由外方公司直接任命，各个专业科室有两个领导人，其中一人也由外方派人担任。F公司从采购、生产到销售甚至是到售后，整个过程在涉及到技术问题的地方都会受到外方公司的控制，并且每引进一个新的车型F公司都要向外方公司支付大量的技术费用。因此，就外方而言，显然F公司从本国内引进车型项目对自身的利润收益有力，并且一旦F公司形成了自主研发能力，不利于对其进行控制。虽然新开发车型有可能在中国市场取得成功，使外方公司获得更多的利润收益，但这毕竟要冒风险，外方公司没有必要冒这样的风险。基于这样的原因，外方公司不会轻易更不会主动的同意F公司在研发方面大力发展。其次，F公司中方控股的国内某汽车集团虽然多年来有意开展自主研发能力的建设，但是，多年来，受市场经济的影响，追求利润一直是其集团的首要任务。由于F公司的利润指标在集团总的利润中占有重要的比重，每年都为集团创造巨额的利润，集团公司并没有下决心对研发能力的培养的投入精力和资金，研发能力建设并没有收到足够的重视，这也不是F公司企业发展策略的主旋律。近年来，随着汽车市场的好转，F公司取得了越来越多的业绩，实现了一定的资本积累。集团公司也对市场的发展方向有了认识，认为唯有自主研发才能更且实际的满足市场不断变化的需求，才能在发展上取得新的突破，才能适应市场规律。想要对自主研发做出努力的时候，却发现已经无从下手，多年的本土化生产积累的更多是质量控制，生产控制的能力，研发能力却没有得到经验积累，也无法从外方公司争取更多的支持。最后，F公司的员工开发意识淡漠，F公司长期的本土化生产模式使F公司的员工的工作思想意识形成了惯性，员工头脑中有非常成熟的本土生产的项目管理模式，对于新产品开发的项目，思想意识就比较模糊，人们不愿意从数年固有的工作习惯、思维习惯中跳出来，接受新的开发工作模式，而是一直在坚持着保守的原有的引进车型的生产和销售方法，很少考虑，甚至不需要考虑全新开发新的车型该如何操作，各部门该如何配合，生产设备需要如何改进，试验台架该如何搭建，试验标准该如何编写等等问题。员工的思想意识固化，导致了F公司开发创新氛围冷清，缺少自主研发的氛围导致员工对于研发的理解更加淡漠，从而形成了恶性循环。2008年，F公司经过重重努力，终于取得了一款A级车型的半自主研发的权利，所谓的半自主研发是指车身的设计开发由F公司负责，底盘，电器，发动机方面的开发大都由外方设计。表面上，这款车在投产后取得了相当不错的成绩，是非常成功的车型。但是，在设计过程中，确实存在不少的问题。设计之初，销售部门没有前期的市场需求输入，导致最终设计目标的偏离。设计过程中，F公司的设计方案基本都是外委给专业设计公司和零部件厂，自己的设计人员直接参与设计极少。其他各部门对开发概念模糊，配合不流畅，致使批量阶段生产遇到很多无法解决的问题，不得不多次更改零件设计。在初期的销售过程中，迸发了多个问题的召回事件。究其原因不仅仅是数据的设计开发问题，还有其他部门的论证不充分，沟通不流畅的问题。这些都说明了F公司各部门在研发的思想上并没有形成成熟的体系。开发意识上，F公司大部分员工意识老化，没有进取的思想。各部门都坚守合资品牌的模式，缺少对未来公司发展方向的认识。2.2.2.开发流程欠缺开发流程对自主研发工作是至关重要的，它支撑着整个项目的顺利进行。F公司多年来极少从事自主研发工作，虽然近年来，随着市场需求的变化，F公司开始对自主开发投入了更多的关注和精力，但是，由于实际操作经验不足，尚未形成一套成熟的研发流程。图2.3是理想状态下的汽车研发流程，笔者将产品设想阶段是对新的车型概念形成的阶段。它是根据市场需求、目标顾客、目标价格结合对未来市场需求的展望，形成新车型开发的一个初步设想。在这一阶段，一方面，需要销售部门对市场进行大量的调研，把握市场实际需求，给设计部门提供输入口，另一方面，根据市场规律的发展，要规划出此项目未来的发展趋势。目前，F公司在第一阶段中由于缺少经验而不能准确地提供设计输入，也就是不能准确的找到目标客户，目标客户真正需要一台什么样的车，目标客户所能接受的目标价格，往往由于不能准确的提出市场需求，在项目进行中还需要对最初的设想方案提出多次的修改，造成了成本的增加和周期的增加，更重要的是造成了项目的混乱。虽然有流程的规定，但是，往往不会得到有效的执行。究其原因，虽然对整个项目开发制定了总体的流程规划，但是，对于部门而言，这项工作的开展并没有部门内部子流程的辅助参考，工作要么就是不能分配到个人，即使分配到了个人也无从下手，一系列的费用支出，市场调研如何开展，调研结果如何评价等问题，都无据可依。在这一方面F公司还需要进一步完善。第二阶段是制定造型，技术方案，制造方案阶段。这一阶段是根据上一阶段的概念阶段，进行系统地的整体方案开发，并对其可实现性进行评估。这包括对车身基本流线的设计，对技术装备的确认，以及对这些方案实施的可行性研究等等。这部分工作会对接下来的数据开发工作指出大体方向，并且，其方案可实现性的评估对以后实体车的开发具有至关重要的作用。在这个阶段，由于需要的经验性较多，也需要更多的经验性人才，另外，在技术方案上，由于模块化装备日趋明显，很多技术装备含有技术专利，F公司目前还无法摆脱这样的限制。因此，在这一阶段，一方面，F公司在为自己争取更多自主能力的同时，仍不得不更多的求助于外资公司的支持，或者说被外资公司所控制，造型，技术方案等很多事情尚需外方确认。事实上，在这一流程环节上，F公司还基本属于脱节状态，虽然制定了总体的流程，但是想按照F公司的意图执行起来却困难重重。表面数据，结构设计阶段是数据进一步细化明确的阶段。这个阶段的数据设计会细化到单个零件，涉及到了更多的实质性的技术工作，参与的技术人员逐渐多起来，这个过程中，表面设计工程师会对零件外观的表面数据进行设计检查，对其光顺性、流线性进行分析，确认过后的表面数据会交由结构工程师进行结构设计，结构工程师需要按照经验，充分考虑零件的配合关系，结合成本等因素选择材料，设计出质量合格的零件。由于整车涉及到的零件非常多，事实上，在这一环节除了设计工作还涉及到很多专业人员之间、各部门之间的协调性的工作。如果协调不好，各部门沟通不畅，零件设计的合理性就得不到充分的论证，整车质量就不会得到保障。但是，要想保证沟通通畅暴露潜在问题，就必须有严谨的流程进行支持，不仅仅是公司层面的流程规定，由于各部门职责分工，分析问题的角度不同，各部门也应该有与之对应的子流程进行补充指导。目前，F公司对这个环节的流程还不是很完善，各部门不知道自己所扮演的角色，即使各部门负责人坐在一起讨论，讨论出问题后也不知道参照什么流程标准解决问题。F公司曾组织过以Set小组讨论的形式进行新项目的开发，即指定各部门各零件的负责人，各部门负责人定期开会，对零件的各种状况进行讨论。初期开始，这种模式取得了一定成果，零件质量，成本都得到了很好的控制，但是，在后期，这种模式渐渐不了了之，变成了名存实亡的组织形式。究其原因，是因为初期时，依靠的是公司高层的重视度，凡事有领导亲历亲为，讨论过程中暴露的问题很容易解决，到了后期，随着公司高层认为此种形式已经逐渐成熟而成为习惯，逐渐的淡离这些活动，很多问题就又回到原来的状态不能及时解决，Set组组员又没有相关的流程可依，这种模式也就逐渐被大家轻视，进而不再谈起。2.2.3.开发人员、设备匮乏人员和设备是开发工作的核心，没有人没有设备，自主研发就无从谈起。我们不可能从零开始一点点的培养技术人才，也不可能一点点的研究新的技术，我们不得不参照其它国家的先进开发经验，借鉴现有的先进技术。因此，人才培养在中国汽车企业就显得更加重要，我们的人员虽然没有经历过先进技术的正常发展阶段，也没有世界先进汽车企业里面人员那样的技术积累，这相对于其他发达国家，人才的培养稍显困难。但是，我们不能一味的强调基础不好，发展步伐落后这些因素，我们只有对人才、设备不断的培养储备，才能真正的提升实力，拉近与发达国家之间的距离。一味的回避只能造成与发达国家更大的差距，在真正开展研发工作的时候面对突如其来的各种疑难技术问题难以应对自如。由于F公司数年来在引进现有产品的经营模式下，不需要对所谓的核心人才进行储备培养，随着市场需求的越发明朗化，F公司也只是近两年来才刚刚开始进行自己的开发人员队伍培养和试验设备的扩充，虽然相比前两年已经明显有所提高，但差距还是很大的。表2.1是做为F公司核心研发部门的技术开发部2005年的组织人员构成。当年技术开发部共有8个科室，共计336人。其中，管理人员仅238人，工人60人，还有65人的临时工。并且博士人员的数量也明显增多，这说明技术部门已经的在向开发的方向努力。但是，另一方面我们也看到，国外汽车公司的技术部门动辄就有上万人，一个车型的诞生也要上万人的参与才能完成，而F公司的技术部门实力仅有六百余人，对比还是很鲜明的，这也不难理解，为什么一旦涉及到开发项目，F公司要么把开发工作外委给其它的专业设计公司，要么依靠外方了。另外，我们不要忘了F公司技术部的职能不仅是开发，还要负责所有成熟车型的技术问题的分析解决，还要做相应的国产化工作，根本不是纯粹意义上的设计人员。而这些工作在国外的汽车公司里，是分离开的，技术开发部门的人员只负责对新车型的开发工作。再有，F公司的目前车型也已经由4年前的5个便成了今天的12个，产能也由4年前的30万辆扩充至今天的近百万辆，技术开发部非产品开发性工作占了绝大部分。比较之下，技术部的发展规模也就不算快了。第3章F公司产品开发策略的SWOT分析结合SWOT理论对F公司的优势略势以及外部环境的机会和威胁进行分析，进而对F公司的策略方向进行剖析。3.1 F公司产品开发优势分析1完整的产品研发组织构架F公司虽然在制定各部门职能时并没有对研发职能定义的十分明确，但是产品研发所应该具备的组织架构还是很完善的。新产品研发项目启动时，F公司具备可以迅速有效的调动各部门人员，组建专门的新产品开发项目团队的能力。这在前文提到的F公司半自主研发项目上已经有所实践。图3.1是F公司在新产品研发时经常运用的组建研发团队的方法。研发项目的最高领导层一般由董事会成员构成，负责对项目的整体把握，定期的召开公司最高级别研发项目会议，对需要最终决策的问题或者开发方案等给与支持或者批复。但具体的项目工作则由董事会任命的项目经理完成，项目经理负责该项目的一般性数据验收，方案决策，项目预算，厂商谈判，听取再下级汇报等工作，并且监督整个项目的执行情况和进度，制定项目完成目标，以备董事会决策。公司项目经理配备专门的项目协调人，负责对项目信息进行加工，整理，传递，并要按领导要求组织专题会议和定期的例会。同时，各部门领导会指派相关负责人代表本部门参与项目，对项目负责。技术开发部负责数据的设计，结构设计可行性评价等。质保部门负责设计方案的质量保证评估。采购部负责寻求有制造新设计零件能力的厂家。销售部负责该信研发项目的初始市场需求，制定设计目标，以及今后销售目标的制定。规划部负责新项目各种工艺可实现性以及设备可实现性的评估。生产部负责对新项目生产能力的评估和扩充准备。控制部门负责对新项目的投资控制确认。整个组织机构严谨全面，各个负责人均由各部门领导推荐产生，并由公司高层签字确认。组织机构中汇集了个部门的核心人才，这些人对工作流程十分熟悉，对车的理解和认识深入透彻，有多年的工作经验，熟知本部门的人员构成，零件负责归属，这样就大大提高了项目运行的效率和执行力。任何问题，都会有部门负责解决，任何决策均可迅速拿出决议。公司级项目经理会定期向高层汇报项目进度，让高层领导知晓项目的状态和难点所在。作为高层，可以时刻把握项目动态，对项目的瓶颈问题有所掌握，遇到问题，也是由公司项目经理详细的说明分析，并提供多个可行性解决方案，高层领导需要做的就是衡量利弊，把握最终选择的方向。由于问题决策及时，做实际工作的人员也不需要等很长时间就可以知道是否可以进行下一步工作，不会对项目进度有所耽搁，整个项目运行起来流畅而有效。2雄厚的资金实力研发项目要开展好离不开资金的投入。设备的购置，高素质人员的招聘，以及专利技术的购买，新产品的技术交流活动，推广活动，都需要资金投入。由于汽车是需要高安全性的产品，随着时代的发展，越来越多的客户对安全性的要求日益增大，新研发的产品必须配备大量的与安全相关先进技术，这些先进的技术的研发都需要大量资金的投入。同时，人们对汽车的追求也不再仅仅局限在代步工具这个层面上，更多的人要求汽车要有各种娱乐功能，舒适功能，甚至需要在车上像在办公室里一样可以办公，这些扩展功能也要进行新的研发。想要开发如此高科技含量的汽车，一定要有大量的资金投入才可能保证研发的顺利进行，如果资金落实不下，研发则无从谈起。F公司的两个母公司均是大型的汽车集团，实力雄厚，资源丰富。在资金的投入上不成问题，都具备相应的能力。F公司随着中国汽车市场的发展，历年为母公司所创造的利润已达到了相当惊人的程度，甚至成为母公司主要的利润收入来源。虽然两个母公司在一定程度上存在着不同的利益出发点，但毕竟对于F公司而言是拥有资金来源的。只要理由充分，市场行情需要，相信两个母公司都可以找到共同的利益点，从而进行投资支持。另外，在汽车行业，F公司拥有良好的声誉，在市场上有强大支持群体，这些都是F公司的无形资本，必要时，F公司可以进行各种形式的融资，以及贷款支持。相信以F公司的汽车行业地位，也并不是难题。3技术领先F公司的外方合资母公司是世界知名汽车品牌，有近百年的历史，在发展过程中积累了大量的先进科技成果。虽然，这些成果被F公司所掌握并不是其所希望看到的结果，但是，经过数年的经验交流，F公司多少对这些技术都有所了解和积累。如果遇到技术瓶颈，也知道找谁寻求帮助解决或者找谁购买专利技术，这些专利厂家往往已经和F公司有了数年合作，基础很好。并且，如果研发真正开始，研发产品的好坏直接关系到外方合资母公司的切身利益，外方母公司不会坐视不理，一定会提供给F公司必要的支持和帮助，起码会对F公司的技术方案给与评估和评价。这是国内其他竞争对手所不具备的先天优势。相信这样的技术实力基础，会成为F公司研发先进产品的强有力的基础。4生产能力一个好的产品，不仅仅需要创新的设计，更需要可靠的生产保障，这样才能为后续新产品的推广奠定基础。生产线的各方面能力直接决定了设计方案的可实施性。F公司在2004年兴建了整车二厂，生产能力由原有的30万扩充至66万，并且在2008年成立了某地三厂，近期还将会有建设四厂的计划。这四个工厂的总生产能力将达到百万余辆。并且，多年的生产，使F公司在生产上积累了大量的生产经验，培养了大批经验丰富的现场工程师和技术工人，在产能和解决问题的能力上有很强的优势。另外，在工艺规划、设备改造方面，F公司在近些年也一直在下大功夫和资金投入。每一年都会有两次停产进行设备改造维护，每一个新的项目都会派遣人员去外方母公司学习经验。多年下来，培养了大量的工艺规划人才，他们熟悉装配工艺，熟知生产流程，了解复杂的生产设备。众多因零件结构复杂而难以实现装配的难题都被一个一个的解决，并且没有因此而降低生产效率。可以说，在这样的生产能力基础上，给研发工作提供了很好的支持平台，让研发工作更为简便易行。5品牌效应随着时代的发展，品牌效应的影响力已经被越来越多的人所认可。一个好的品牌可以让产品在市场上的竞争力大大加强，可以使一种新产品的推广事半功倍，更可以让消费者更快的认知你的产品。F公司借助外方母公司在世界范围内的影响，以及国内母公司在中国汽车市场的领头羊地位，加之数年来在国内取得的良好的质量声誉，使得F公司产品品牌的影响力在汽车市场发挥出极重要的作用。其品牌已经可以积极的影响消费者心理，消费者对F公司的良好品牌形象已经形成固定的思维惯性，无论是F公司引进的产品还是半研发的产品，只要上市就可以快速吸引消费者眼球，迅速推广，并得到良好的评价。这是F公司经过数年的市场积累取得的实实在在的优势，是其他的汽车公司很难回避的事实。3.2 F公司产品开发弱点分析1缺少研发实践到目前为止，F公司尚未进行过完整的新产品开发工作。做的最多，走的最远的项目是N车型项目，在这个项目中车身内饰外饰由F公司负责开发。虽然名义上是F公司负责开发，但是实际上，F公司还是要依靠外聘的设计公司，并且设计方案要经过德国母公司的确认。除了车身，在底盘，电器，动力总成，这些科技含量更高些的领域中，仍然是外方母公司直接决定设计方案并进行验证试验。因此，在这个项目中F公司虽然也积累了很多宝贵的经验，但始终在开发过程中处于从属地位，并没有摆脱外方母公司的控制。研发经验的缺乏会给F公司独立进行新产品研发造成很大的困难。汽车技术涉猎的方面很多很广泛，在研发过程中除了要有先进的管理进行统筹全局的控制，还需要很多技术经验的支持，一旦缺乏某些技术研发经验，很可能会对整个项目产生不可估量的影响。而且即便勉强的应付过去，产品诞生后也会带有先天的技术缺陷，投放市场后对公司所产生的负面影响是相当严重的。近年来，很多汽车企业都发生了大规模的召回事件，不得不说这和一个公司的研发经验是否充足有很大的关系。2缺乏技术人员及设备投入在人员规模上，F公司远不及具备开发能力的汽车公司。其研发的核心部门仅有员工不足千人，比起其母公司的研发部门简直是九牛一毛，并且这些人日常还要兼顾引入车型的技术支持、更改、国产化等工作，能完全集中精力从事研发工作的人员少之又少。此外，研发核心中的重要科室都是近些年才成立，虽然经过几年的积累已经具备一定规模，但是从经验上，能力上都需要进一步的提升。在试验设备上，F公司也需要大量投入。目前的设备还是很缺乏的，大小试验设备仅有300余种，其中仅48种是得到德国母公司认证的设备，换句话说，除了这48种设备，其他的设备在研发中所验证出来的结果仅能参考，而不能说明真实的问题。并且，已有的设备也存在老化和需要更新换代的问题。点滴的积累很难满足突来的研发机会需求，如果开展真正意义上的研发工作，还需要快速的扩大研发设备规模。3缺乏专利技术汽车科技领先的发展趋势，高科技手段的应用层出不穷。这些高科技大都来自于国外，并且都带有专利性质，更有甚者，在整套系统中编入了关键控制单元，而这个单元的控制方法只掌握在发明者手中。如近些年出现的电子助力刹车系统，电子稳定系统，LED灯，电子油门等等。如果想应用这样的技术到新研发的产品中去，不仅需要大额的资金，还要处处受人牵制。一旦产品在生产过程中某项核心技术的原配厂家决定技术更新或者升级，F公司常常为了与之相匹配还要继续投入大量资金，否则后续零件的供应则没有办法保障。4缺少技术更改维护系统汽车是由千万零部件组合成的整体。每个零部件的技术改动不仅仅只是自身的问题，它还牵动着其它相关的零部件的匹配，也牵扯到很多部门。例如，如果一个零件的改动只有技术开发部知道，其他部门不知道，那采购部的人员就不会根据零件的变动量对模具、零件价格重新作出价格定义。质保部也不会针对新零件制定相应的质量保证措施。规划部有可能要对生产设备重新规划，如果不知道零件更改，也不会开始工作。生产部门对新零件更会措手不及，不知道如何装配。控制部对整车成本的控制也会失去准确性，进而引发一系列的财务问题。车辆的改进发展在其生命周期里是经常性且十分必要的。因此，需要建立庞大的维持产品持续发展的更改系统，用以控制整个产品的正常升级以及改型产品优化等。F公司目前与德国母公司共用一套更改系统，每年F公司都要因使用此平台而支付大量的资金，并且一点点技术的变动都会受到严格制约。如果F公司的自主研发车型借助此平台运行的话，国外母公司一方面会收取巨额费用，另一方面会严格控制车型的更改，从而使车型的优化变得更困难。这样，就失去了自主研发的意义。因此，F公司急需建立一套自己运行的系统，以维护自主研发产品的顺利发展。5.产品老化前一章节已经提到过，F公司目前最畅销的车型是上世纪90年代引入的车型。由于其质量过硬，性能优越在市场上经久不衰。但是，根据生命周期理论，一个产品是有它的特定发展轨迹的，过了一定的年限，它就必然会走入低谷并逐步灭亡，这个产品的生产年限早已经超过了生命周期期限。模具老化，设备落后已经给质量保证带来了很大的难度。质量问题已经初步的显现出来，经常会有质量上的问题反映出来。每一年F公司也不得不拿出大量资金对这款车型进行质量维护。这款产品随时都有可能会淡出历史舞台，届时，F公司将没有替代产品。3.3 F公司产品开发机会分析1消费者购买目标调整中国汽车市场需要价格便宜，且质量过硬的汽车。随着汽车市场的发展，消费者已经由最初级的价格选择发展成为同时要求汽车质量有保障的需求。而在中国市场，质量过硬的产品往往都是有外国合资品牌所生产的汽车，国产品牌的汽车还有待提高发展。然而，国外品牌的汽车往往价格又较高，无法满足消费者的需求。这样，市场就急需一种价格、质量都对消费者具有吸引力的产品。这就需要F公司这样的企业针对市场需求，结合国外的先进技术，自主研发出新的产品来补充市场。2市场需求扩张近年来，中国汽车市场飞速发展。汽车产销量一再突破历史新高，有专家预测，在未来的几年里，汽车不再做为老百姓眼中高不可及的消费品，而是逐渐走进更多的寻常百姓家庭。据预测，中国的汽车市场还要继续扩张，其市场潜力巨大。中国人对汽车的需求将会越来越多。3国家政策倾斜做为支柱型产业，汽车行业一直是国家重点支持发展的行业，并且近些年，国家政策逐渐向民族品牌、自主研发车型倾斜。国家鼓励中国企业做自己的车型，并在各方面都给与方便和支持。国家曾在众多的场合下，多次强调发展自主研发，实现品牌自强。中国要有自己的品牌的口号已经提出数年，未来国家一定会为了这个目标的实现投入更多的关注，实现中国数代人的梦想，让中国的品牌汽车走向世界。在这个大的政治背景下，F公司开发新的自主研发产品更适合中国的基本国情和政治要求。4销售区域的扩大随着未开发市场的打开，很多地区区域开始显现需求扩张的态势，如西北大区，由于缺少汽车企业，并且以前对轿车需求并不明显，长时间曾被忽视。但是现在却是众多汽车公司都争先恐后开发的新市场，大家都希望在此区域建立自己的销售体系。但销售体系毕竟是个庞大的网络系统，在各个地方都要建立网络联系，各个层次的客户群体都要有一定的合作关系，这些资源需要长时间的投入和积累。F公司的产品市场分布广泛，经过多年的营造，其影响力已经遍布全国各地，F公司还拥有各个行业范围的客户群体，其客户群体具有多元化的特点。这些都为F公司产品的推广奠定了基础，F公司的产品可以利用销售实力的优势抓住机会迅速占领市场。因此西北区的需求扩展给了F公司很好的机会。3.4 F公司产品开发威胁分析1行业竞争压力巨大中国的汽车品牌繁多，质量优良的国外品牌也不在少数，与F公司相互竞争的汽车公司有数家，虽然F公司在汽车行业中已经是出类拔萃，但是，竞争的压力始终都在不断加剧，其他汽车企业也从未放松对市场占有率的争夺，稍有松懈就会失去市场的控制权。2产品种类繁多随着市场的发展，各大汽车厂商不断的推陈出新，更新换代，新的汽车种类繁多，层出不穷。各种车型的相继开发投产，对F公司产生了一定的影响，由于消费者增加了选择余地，对F公司的产品形成了市场占有率丢失的威胁。特别是很多品种F公司现有产品并不涵盖，这给F公司造成了很大的威胁，比如近些年兴起的所谓城市4驱车。以前由于4驱车车型较大，技术含量高，结构复杂导致了生产成本高昂，只有政府或者企业才会购置这样的车辆，市场需求不多，具备这种车型生产能力的企业也不多。但随着社会发展，人们生活水平的提高，人们对高安全性的车越来越青睐，此时4驱车以其良好的安全性开始进入人们的视线。另外，由于产品种类多，会致使单一车型产量减少，从而导致其单车成本的增加。3民族品牌威胁F公司是一个合资公司，其品牌是德国汽车旗下的产品，而非民族品牌。而随着国力的发展，中国早晚要重点发展自己的知名汽车品牌，并且要造出世界上顶级的汽车。这些年从国家对民族汽车的政策倾斜，已经能说明国家已经开始着手民族汽车的发展。吉利汽车成功收购沃尔沃也证明了民族汽车的实力和其发展的趋势。这给合资品牌的汽车企业带来了潜在威胁，虽然在近些年尚未构成致命威胁，但是，随着时间的推移，民族品牌肯定会给F公司带来巨大的威胁。3.5 SWOT矩阵的建立企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应，而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。根据上几节的分析，可以得到如下图3.2的SWOT矩阵。第4章F公司产品研发的策略方案与策略实施的保障建议4.1 F公司开发策略方向分析SO战略