企业培训_如何打破产业内的游戏规则

合一 求真 爱美 为善 如何打破产业内的游戏规则 1 前言 任何产业中均有三种企业 第一种 产业游戏规则的建立者他们创造出产业 且捍卫着产业的正统 如IBM 联合航空 西尔士 可口可乐等 第二种 产业游戏规则的追随者及产业正统的朝圣者朝圣者的日子十分艰苦 努力工作 是绝佳的形容词 但做为企业生存的策略却令人非常沮丧 毕竟 当别人正在改写游戏规则时 他们还得努力守住规则 能有什么前途呢 如富士通 美国航空 J C PENNEY等 第三种 产业游戏规则的破坏者 他们不怕冒犯正统 不接受产业的游戏规则 存心推翻既有的产业秩序 希望创下自己的空间 如美体小铺 岱尔电脑 SWATCH 西南航空等 由于自由化 全球化 科技突破及社会变革正快速拆毁产业正统的城墙 自居产业正统的捍卫者也从来没有像今日这么的受威胁 究其来源 那些真正在推翻产业结构的 不是上述的自由化 全球化 科技突破或社会变革 而是那些已拥有这些改变力量 热情洋溢的企业 身处产业中 当我们的竟争者正打算重新打造整个产业的当儿 而我们的策略若仍然处于点点滴滴的改善 那就可能会有 宛如罗马已经烧起来了 但你还在整理后院的顾虑罗 面对变局 我们是将未来拱手让给前来挑战的对手 还是仔细地再次评量我们的策略规划模式 重新思考我们面对变局的应有作为 以下我们提出一个方向让愿意重新思考的企业有一个脉络可以自行注释 2 策略思考的十项迷思与挑战 迷思一策略规划无法创造策略请反思我们公司的策略规划流程是属于哪一种 A型 例行公事型1 以简化法求取策略2 策略是用来补充现有的做法3 为自已重新定位4 菁英参与5 很简单 B型 追根究底型 1 不设限 2 预想未来变化 3 具创造性 4 参与者众 5 很花功夫 陷阱 1 在绝大多数的企业里 策略规划只是每年一次的例行公事 而非为发掘组织潜能的任务 2 一般的公司在规划策略时 通常还是以今天为基础往前规划而不是预见未来 往回推演 陷阱 3 把事务规划与策略规划混为一谈 事务规划本是在安排 分配 而不是策略规划的发掘 探险 把梦想家的工作交由事务性的技术官僚来完成就有如要求泥水匠去雕琢米开朗基罗的圣母像 小结 策略规划不是一种机械式流程 它是一种探险的过程 任何企业如果认为可以用规划来创造策略 恐怕难以避免落入改善的漩涡 而只好眼睁睁地看着新竞争者不断的攻城掠地 迷思二颠覆是策略创造的本质请您列出十到二十个你的产业中的传统规范 然后想想看 如果打破这些游戏规则 会出现哪些新的机会 例如 旅馆业一向规定 不管旅客几点住进旅馆 第二天中午一到 就算一天的住宿费用 为什么你旅途劳顿 半夜才住进来 却得和前一天下午二点就住进来的人付相同的费用呢 如果租车公司可以 小时灵活调度汽车 那旅馆业为何不能 小时灵活调度客房 陷阱 游戏规则的创造者及追随者定义了今天的产业 而游戏规则的革新者其目标规则是要重新定义现有的产业 以破坏旧规则来创新新规则 请问在策略规划的过程中或规划的结果 您有没有打破既有的产业规则 如果没有 那您的公司是要做追随者 还是本来就是创造者呢 小结 革新的目的不是颠覆 但必然具有颠覆性 在捍卫传统的人眼中所视为的颠覆 对于那些勇于拥抱新思想的人看来却是一种启发 一种革新的动能 迷思三在大多数的企业中 正统策略通常拥有强大的捍卫者资深主管 从金字塔的组织来看 他是一个以经验为标准的组织 但是只有在未来与现在愈相似的情况下 经验才会愈有价值 大家都已经看到 由于环境变化太快 经验不但变得愈来愈不重要 有时候甚至带来危险 在策略规划的领域中 如果不能挣脱经验的捆绑 则创造产业革新的机会自也十分渺茫 陷阱 现在很多企业都流行将金字塔倒过来画 把顾客放在最上面 资深主管在最下面 但只要主管们还是坐在大办公室 享受坐头等舱的特权 那恐怕还是画在金字塔的顶端较合适 因为在传统的策略规划中 哪一部份的人拥有最相似的经验 对产业的传统教义信仰最虔诚 就是身处顶端的人 又者 是哪些人在主导企业的策略规划 也是身处顶端的人 小结 资深主管都应该自问 过去多年的经验使我更愿意去挑战产业中的传统规范 还是更不愿意 对于产业现有疆域以外所发生的事情 我是变得更好奇 还是愈来愈不感兴趣 美国诗人爱默生曾写道 世界上有两种人 一种人活在过去 另一种人面向未来 一种人创造历史 另一种人创造未来 您是哪一种人 迷思四所有企业中都有革新家每个企业中都有革新份子 只要你肯到组织中低层去 你就会听到不少出口尖刻的中低阶人员 正使劲抵毁产业中的传统规范 然而 这些革新人员的声音多半因为缺乏管道 而无法上达高层 这些反传统的言论通常都被企业中层官僚谨慎地隔离 过滤在高阶主管的门外 他们通常都受到孤立 隔离 以免他人也受到传染 陷阱 很多人认为 成功的企业中很难找到改变的动力 比较正确的说法应该是 在成功企业的高级主管中 很难找到改变的动力 小结 革新家的目的不是破坏 而是革新 他们知道 怯弱畏缩的中层主管和认命不肯为自已奋斗的职员一样只能任凭命运摆弄 革新家不为讨好长官而扭曲自已的想法 他们是决心不让自已的公司落入平庸 自满陷阱的革新家 迷思五改变不是问题 参与才是问题把一个不会滑雪的人带上一座厚雪覆盖的高山 帮他绑上雪橇后 在那个可怜虫紧张 僵硬的身后猛然一推 让他飞速冲下山去 结果是 他重伤不治 你吃上谋杀官司 不用说 没有人会喜欢以这种方式来进行改变 换一种方式 你先送他上几天的滑雪课 再把他带上同样的高山 他虽仍免不了恐惧害怕 但他却会自已把雪撬对准雪道 跃跃欲试 即使经过训练 滑雪仍免不了危险 但不同的是 这个新手现在已经拥有一些控制速度及方向的能力 陷阱 1 企业主管提出改变 常常令人不由心生恐惧 原因是他们常让员工在毫无心理准备 没有适当能力的情况下 接受突来改变 常常 改变 只是灾祸临头的代名词惨烈的组织重整 企业改造 这样的改变不可能带来任何企业生机 它们不过是在为企业主管过去犯下的错误付代价 2 企业主管常因为两种错误的想法 而阻碍了革新性策略的产生 第一 中阶主管及其他员工基本上都抗拒改变 第二 只有靠一个英明的领导人 才能把一个胆小 不知往前看的组织硬推向未来 小结 企业主管的任务不是使员工支持改变 而是让员工自已担起改变的责任 让他们拥有控制自己命运的权利 企业主管必须找出组织中的革新份子 和他们讨论公司的未来 当企业主管让整个组织都参与在创造策略的过程中时 公司内热情拥抱改变的革新人士之多 通常会令他们大为吃惊 迷思六策略创新须要民主化为了创新策略 企业必须在经验的基础之外 加上想像力的基础 做法是 加强下列三种人的参与 第一种 年轻人或者思想年轻的人 不可否认的 比起年长的企业主管 多数的年轻人的生活较接近未来 第二种 驻外人员 古言 天高皇帝远 身处公司外围的人员由于所处的环境 受总部支援通常也较少 因此不得不发挥创造力 同时 他们接触到的创意 发展趋势 通常也比较不受企业传统的束缚 第三种 新进人员 也就是还没有被产业传统规范同化的人 陷阱 把不同的声音纳入策略创新的流程中并不足够 企业的主管还必须自我约束 不要使有心贡献意见的人在威权的影响下 在自我内心对与会人员有假设的情况下进行讨论 否则仍是效果不彰 小结 创新的能力散布在整个企业之中 没有人可以预测会从哪儿冒出来 因此 参与的网必须拉宽 加大 以帮助公司思考产业中有那些改变的可能 或有哪些东西可以改变 除了定义公司的核心能力之外 企业内部哪些传统的规范可以打破 迷思七人人可以成为策略行动家 实务上下面的例子履见不鲜 一家大型企业中的少数主管发现 自已的公司在面对竞争者时 频频挨打 危机感促使他们团结起来 经过一段时间 他们努力的说服许多其他部门的主管 让他们看到公司的困境 而逐渐形成共识之后 他们开始向高层主管提出很多尖锐的问题 1 公司对未来到底有没有规划 2 公司在急速变化的产业中 是领先 还是落后 3 有些公司正在挑战产业的规则 我们公司到底在观望之中 还是身处核心被挑战 还是困在外围 公司的高层经过一段时间的自我调整后 终於承认他们没有答案 於是发动一场全公司性的活动 努力的搜寻各种创造产业革新的机会 而终能找到许多崭新的成长机会 创造下一阶段的成长 陷阱 一般的员工或中 低层主管常常把自己视为组织变革的受害者 而非行动家 他们对向上管理或对自己也可以主导公司未来的能力 已然丧失信心 他们忘了印度的甘地 南非的曼德拉 波兰的造船总统 小结 我们要再次强调的是行动家不等於无政府主义者 行动家的目的不在破坏 而是革新 他们非常的清楚於不为自己的前途奋斗的人或为讨好长官而愿意扭曲自己想法的人 就只能任凭人摆布 请三思 迷思八提供新视野要提供员工新视野 我们建议自下列四个角度中来搜集与提供 第一 找出产业中最根深蒂固的传统习惯 第二 汇集科技 生活形态 工作习惯或政经制度上的重要变化 因为其中含无数重写产业规范的机会 第三 深入了解自己的核心竞争力 第四 利用以上的知识 找出一些在自己竞争领域内突破传统 有革命潜力 实际可用的策略创意 陷阱 要发掘创新产业的机会 我们必须学会从新的角度 用新的方法来看世界 我们不能把人变聪明 但是可以教他们以新的眼光看事情 小结 举几个新视野的例子 挑战各位的看法 以核心竞争力而非事业部门的绩效来衡量企业的实力 将环境的变化视为改变的机会 而非原有事业的威协 以想像力来取代资金 做为衡量组织能量的指标 迷思九由上而下和由下而上可以共存共荣 由上而下的策略模式通常可以达到目标统合的效果 由下而上则有视野多元的好处 统合性高但缺乏多元视野 容易成为教条 缺乏统合性的多元视野则容易造成多头马车 资源分散 因此 策略作业流程中 金字塔的顶端 中 基层都必须参与其中 革新不一定来自金字塔的顶端 却一定得获得企业顶端的认同与支持 许多人一向认为 创造策略的思想家应该位於组织顶端 执行者位於下层 但事实上 策略思想家多半来自企业底层 主管们则只是控制执行策略所需的资源 陷阱 通常大家认为 策略规划若非由上而下 就是由下而上 而忘了 迷思七 只是我们要提醒的是 企业主管最不该做的就是指派一组精英人员或委托顾问公司作代脑 去帮助公司设计未来 这种没有公司资深主管及上下同仁广泛参与的策略产物 除了它们的创造者之外 没有人会认真对待它们 小结 记得 当策略创意一一浮现时 企业主管当然得作选择 但千万别太早下判断 企业领导人常常认为 公司的策略规划人员有责任向上司证明自己所提出的策略是对的 这样的态度大有问题 在创造策略的过程中 资深主管的角色应该是同事 而非老板 迷思十不能期望预见结果一个跨组织参与 深入探掘产业变动 企业竞争力 又鼓励员工挑战产业传统的策略创造过程 必然会得出令人意想不到的结果 不是每个人都喜欢意外的事 但在一个打破现状的开放式环境内 其策略作业会带来什么结果 是无法预期的 但是请想想 策略规划的目的若只是要维持现状 就不用谈策略规划了 不是吗 所以企业主管们不要过度紧张 在推动策略作业的过程中 不要半途而废 也请不要不信任所得到的结果 因为结论的取舍毕竟在您手上 陷阱 曾经有位企业领导 一直拒绝让年轻人参与公司的策略作业小组 他问 如果他们提出的都是一些笨主意怎么办 答案是 果真如此 你的问题就更大了 你有一些笨主管 企业领导人不要花太多的心思去担心自己得到笨建议 他们应该多关心 如何让好的创意有实现的机会 小结 开放 参与式的策略作业过程 虽然让人难以预见结果 但却可以大大降低策略执行的困扰 实务上 策略执行时最大的挑战就是共识建立 许多策略规划都因无法得到员工的共识 最后无疾而终 在参与式的作业中 企业领导人最大的任务不再是推销策略 而是确保策略共识能获得行动资源 3 打破传统的策略方法 历史的轮回证明 即使今日的软体霸主微软 都不应该认为自己已立於不败之地 所以唯有不断的创新 才能确保自己在产业中的地位 或多花些心思来进行产业游戏规则的革新 以保持公司在产业中的永续经营 在创新 革新的行动中 我们提出下列九项方法 以引领策略作业时能自产品的重新定义 甚或服务市场及整个产业的重新界定 以打破现状发掘更多的机会 方法一大幅改变价值公式每一个产业中 产品与价格都有一定的比率 为什么不能去挑战它呢 把那个比率提高到500或1000倍 彻底的改变价值公式会迫使自己去重新思考你的产品要如何定义 投资市场上的 共同基金 就是因为证券公司质疑为什么一般人到国外的资本市场去投资 非得上千上万才能 为什么几百元 几十元不行呢 於是乎 共同基金 重新定义了证券公司投资服务的价值公式 方法二把功能与形式分开来想信用卡有两大功能 其中之一是告诉店家你是谁 所以卡片上有你的姓名 签名或相片 今日它的两大功能之一是以卡片的形式来达成 但未来又如何呢 掌纹辨识 声纹辨识 眼角膜辨识会不会取代卡片 如果可能 那现在的信用卡厂商如果不能把身分证明的功能与形式分开来想 那以后岂不是大麻烦 方法三创造乐趣现代商品光是使用方便已经不够 未来的目标还要有趣 能够让产品不但巧妙 品质好 使用方便 那岂不是跟产业内的同行都一样 大家都知道麦当劳 乖乖食物 不定期的寻宝探险之旅 透过一些小商品或小赠品来增加产品的乐趣 如此保持或创造消费者消费的韵律波动而达到提升营业额的目的 方法四拉大市场疆域每家企业对自己的目标市场都有一些界定 哪些人是顾客 哪些人不是 多少有些认定 但具备革新的企业家却非如此 他们不以现有的市场为焦点 而是把眼光放在自己想像力可及的整个市场上 几年前谁会把儿童视为照相机的重要市场 时至今日从区隔市场到大众市场 从大人到小孩 从专业到普及 从本地到全球 传统的市场疆域一再地被产业革新者重