企业培训_基层选人培训资料

一 企业为什么要选人 1自然更替2非自然因素 组织增加新的职位 为现有的职位做人才储备 个人原因 组织原因 社会原因 1个人追求 价值观 成就的定义物质与精神外部条件的差异与个人自我价值的实现2技能和专长3责任心的强弱频繁跳槽不仅是对雇主的损失 对跳槽者个人也会产生不良影响 任何一个人想成就一番事业 都需要环境的支持与配合 包括人和物 而这种配合需要一定的磨合期 1领导风格2待遇水平 价格战与待遇战 缺乏基本待遇标准3管理制度4人才机制5所在行业 人才跳槽是组织力量的正面对决 是组织管理水平 管理制度 人才机制的较量 是组织能否为人才提供实现个人价值的实力的较量 1政策 法律 国家缺乏成熟 配套的政策和制度 各单位八仙过海 3社会规范 缺乏相应的保障雇主利益的合理政策和制度 缺乏规范的个人收入制度4劳动力市场供求关系 社会对人才的需求和人才的供给不平衡 社会需求与人才培养畸形 社会发展不成熟 不平衡 速度过快 5信用机制缺失6教育的不配套与市场经济脱节 二选人的目标 适才适岗 三挑选人才的标准 选才用人的标准 就是衡量被选者是否属于合格人才的标尺或准则 其具体内容简而言之 就是德才兼备 符合德才兼备的合格人才 起码要具备以下三个标准 1选拔一批专业技术人才充实到管理组织层面 2鼓励和组织各下属成员努力学习专业技术 四人才选择的原则 考察识别人才的原则 也可称之为知人识人的原则 它是中层领导考察识别人才的基本准则 在考察识别人才的过程中 这些原则对中层领导的行动起着指导作用 选才用人的标准 就是衡量被选者是否属于合格人才的标尺或准则 其具体内容简而言之 就是德才兼备 符合德才兼备的合格人才 起码要具备以下三个标准 选择人才还应遵循以下几个原则 五 挑选人才的条件 工作知识工作技能 2人格特质 1分析诊断 2实际操作 3言辞表达 4人际关系 1外向型 2对新奇事物的接受度 3情绪稳定型 4勤勉审慎型 5亲和性 1工作知识与工作技能 2 中层领导选人识人四忌 1人员流失率的计算 走了多少 2比率分析法 要来多少 六选人前的明确与预测 1 人员流失率的计算 计算公式 员工流失率 一定时期内 通常为一年 离开组织的员工人数 同一时期平均的员工人数 100 注意事项 在利用员工流失率进行分析时 既要从公司角度计算总的员工流失率 又要按部门 专业 职务 岗位级别等分别计算流失率 这样才有助于了解员工流失的真正情况 分析员工流失原因 某公司一年的前六个月中每个月的期初人数 期末人数 录用人数 离职人数如下表示 该公司在一月份时跳槽员工的较多 故二 三月份开始大量招聘新员工 四 五 六月份员工的变动则较为平稳 流失率案例 案例中第一个月流失率超过100 是一个特别的现象 员工流失率超过100 是不是说明员工全部离职了 实际情况并非如此 只是因为在公司高速扩张时期 或工厂类的企业 招聘员工数量巨大 单位时间招聘人数超出在职人数 二月份 或单位时间离职人数超出在职人数平均数 才出现这样的情况 一月份 对这样的情况不必惊讶 若要考察流失率的变化 每月坚持 月员工流失率 流失人数除 月初人数 月末人数 2 计算方法即可 这样方有参考意义 流失率案例 陕北某保障区年度员工流失率检查表 制表人 李想 日期 2011年12月26日 2010年 平均流失率为22 12 2011年 平均流失率为30 33 2 选多少 比率分析法 比率分析法案例 已知餐饮公司西安分公司的销售额与员工人数长期成正比例关系 2006年公司的销售额 人员情况如下表 根据以前的销售额和初步预测 公司估计2007年的销售额为10800万元 年度销售额 万元 员工人数20069000300200710800该公司2003年各类员工分布情况如下表 并且预测在未来几年内基本保持这一比例不变 人员分类高管中管主管生产总数数量 人 255075150300要求 1 根据以上信息 计算在2007年 如果要完成预期销售额 该公司的员工总人数需增加多少 2 内部各类员工的数量分别增加多少 解 1 y0 m0 y1 m110800 m1 9000 300 m1 360人 该公司总的需要增加360 300 60人由分布表知道 高管 中管 主管 生产 25 50 75 150到2004年 各类员工人数分别占总数的1 12 2 12 3 12 6 12得高管 360 1 12 30人 中管60人 主管90人 生产180人因此 为保障销售任务完成 分别需要增加5 10 15 30人 某餐饮公司2001年至2005年销售额如下表所示 请根据下列表格的数据 预测2006年 2007年 2008年人力资源增补状况 选多少 比率分析法 答案载入中 请稍后 通过上述方法 可预测出公司到2008年员工需增加 356 220 136人 选多少 比率分析法 某保障区2011年全年营业额为240万 员工80人 如劳动生产率不变 按此趋势 2012年要完成312万的目标任务 应招聘员工多少个 选多少 比率分析法实战练习 实战练习 已知餐饮公司西安分公司的销售额与员工人数长期成正比例关系 2007年公司的销售额 人员情况如下表 根据以前的销售额和初步预测 公司估计2008年的销售额为12600万元 年度销售额 万元 员工人数200710800360200812600该公司2007年各类员工分布情况如下表 并且预测在未来几年内基本保持这一比例不变 人员分类高管中管主管生产总数数量 人 306090180360 请计算 1 根据以上信息 计算在2008年 如果要完成预期销售额 该公司的员工总人数需增加多少 2 内部各类员工的数量分别增加多少 第二节课选才的标准流程 1star提问法 行为表现性问题 2确定目标维度 3正确使用维度表 一选才的必备技能 概念 STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词 组成了四个角 是Situation 就是情景 是Target 目标 你要干什么 当时你为了干什么 是Action 行动 你为了干什么 采取了哪些行动 是Result 就是结果 你干了这个事 最后的结果怎么样 Star提问法 目的 为了避免问 真空 里的问题 即面试者的答案中需包含从前经历中 问题产生的情景 他当时采取的行动 行动的目的以及最后的效果这四方面内容 所谓行为性的问题着眼于事实而不是虚构 是应聘者过去做过 说过的事实 行为性问题是帮助你收集过去的工作表现 行为表现问题有哪几种方式 什么是有关行为表现的问题 实战案例 某大型餐饮企业要招聘一名采购总监 公司王总亲自担任主考官 他向候选人问了以下3个问题 上述应聘问题是否科学 为什么 每一个问题的目的是什么 你会怎么样回答 案例分析 应聘人员最容易怎么回答 这样回答可以吗 为什么 1 在考察管理能力方面 2 在考察团队协作能力方面 3 能不能经常出差 王总面试提问中最大的问题 就是错误地采用了封闭式提问的方式 同时提问就暗含了答案 这也是许多主管在进行面试时常犯的错误 让我们重新来设计一下这些问题 你在原来的公司时 多少人向你汇报 你向谁汇报 你是怎么处理你下属成员间矛盾纠纷的 举个例子好不好 我们常说人力资源部和部门经理经常有矛盾 那你是否遇到过这样的纠纷 你当时是怎么处理的 作为人力资源部经理 你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况呢 上一家公司的工作频率是怎么样的 经常要加班吗 多长时间出差一次 这种出差频率影响到你的生活没有 你对这种出差频率有什么看法呀 问题质量对比 行为表现提问要点 我们所提的每一个问题要考考自己 对方如果能回答出STAR的四个角 这就是一个好问题 多问行为表现的问题 问出STAR的四个角 那后来呢 后来怎么样 你能举个例子吗 你能打个比方吗 你能给我讲个相关的故事吗 请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子 好吗 问出候选人过去曾做过的事情 情景 时间 地点 人物 中心思想全都齐了 就值得信任了 小组讨论 如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲 他说 我实际上是我们当时那个区最好的销售之一 我卖出去的产品都多于别人好几倍 而且我特别擅长处理困难问题 事实证明我是当时那个区里最好的销售 你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为 在回答中 他着重论述的是他卖的东西多于别人 但没有提及他是怎样卖出去的 为什么卖得多 比别人的能力高在哪里 所以我们也无法判断他的行为 设计相关的问题 找出他的STAR 2面试的目标和维度大门槛的职能 让所有符合公司要求的进得来 小门槛 进来以后 根据每个职位要求的技能 再设小门槛 求职者的技能还可分为软技能和硬技能两种 西南航空公司最有名的一段话 我们的费用可以被超过 我们的飞机和航线也可以被模仿 但是我们为我们的客户服务感到骄傲 这是没有人能够模仿得出来的 通过有效地雇佣 我们为公司节省了费用 并且达到了生产率和顾客服务的更高水平 西南航空在一段时间市场特别低迷的情况下 它的运营成本是每英里7美分 是全行业最低的 而且在1994年 它获得了美国运输部颁发的奖章 来表彰它的准时 行李处理的及时和最少的客户投诉 它取得的成绩是怎么来的 就是招对了人 是招聘时把门槛设对了 面试方式 20人一组 每人3分钟 介绍姓名 应聘职位 为什么应聘这个职位 如果你是主考官 你应主要考核什么 美国西南航空公司面试给我们的启示 口头表达 逻辑思维 仪表仪态 自身规划 与企业的契合度 飞机修理师 行李输送员 地勤 地面监控 声东击西法 主考官隐藏了面试的真正目的 即给应聘者表面印象好像看的是他这方面 但实际看的却是另外一个方面 第一轮面试 淘汰的 幸灾乐祸 交头接耳 不注意听别人演讲 录取的 认真倾听 尊重他人 第二轮面试 录取的 专业技术过关的 针对各个本门的专业素质要求 淘汰的 针对各个岗位 专业技术不过关的 有一个特别有名的数学家 他擅长独立思考 有一点吵闹就受不了 需要特别安静 常常自己躲在卫生间里演算数学公式 如果这个科学家来研发小组应聘 我们应该如何设立门槛 如果我们设成MBA优先 35岁以下 男性 对不对 为什么 正确的门槛设置 1teamwork团队工作2压力 承受力 案例分析 一位数学家给我们的启示 缺点 团队沟通能力不行 因为他擅长独立思考 他从不教别人 也不与任何人去分享信息 结果 左右为难 结论 所以 软性的门槛比硬性的门槛更重要 所有职位都应该跨过的门槛 这样的人才能进来 进行专业面试 这道门槛需要我们根据公司的通性 共性设置合适的门槛 关于面试门槛 正如泰坦尼克号的沉没一样 隐没于水下的才是决定生死的因素 先招聘符合内部交往模式的人 在培养他们具备哪些技能技巧 只要一个智商正常的人 很多硬件的东西都是非常好培训的 服务行业通用素质模块 注意事项 在制定维度时 要注意必须是通过面试可以考察的 工作所需要的要素 而各维度的权重则根据工作说明书或工作经验得来 要求 一个职位最好只找5项围度 即5个要看的地方 从这个职位的岗位说明书的20 30件事情中 总结出来这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么 把它组成5个围度 在一小时的面试时间里 专门盯住这5项设计好的问题 让面试者答出那个STAR来 这就是一次成功的面试 怎么寻找 确定维度 部门经理确定主要围度 然后设立工作标准 所有同职位的人都采用同样的围度 面试组织工作就能变得很容易 只要把这5个问题设计成不同的题来询问对方 就能得出可靠有效的信息 拿着这个围度 对所有应聘同一岗位的人都问这5个围度的事儿 其他都不是经理们认为最重要的 这叫结构化面试 是在开始面试前必做的一件事情 设立围度 每个职位的围度不一样 人力资源部不能确认 只有招人的经理才能确认围度 每个保障区 分公司 子公司的情况都不相同 所以 维度的侧重点与职能也各不相同 举个例子 其中有一个围度是与别人和谐相处 面试时 问个什么问题 能让对方答出STAR 以便看出他与别人能否和谐相处 人力资源部能不能确认具体的维度 如果我们需要知道可以这样问 你能不能举个例子 在上一家公司你处理的跟客户关系最困难的一个案例啊 或者 你在上一家公司跟你周围同事冲突最激烈的一个案例 当时你是怎么处理的 他一定会回答 当时我为了干什么 我做了什么 结果是怎么样的 这样STAR就出来了 然后根据他做的事情再来判断 他是不是能和别人和谐共处 运用面试维度测试记录表来确定重点 面试维度测试记录表 如何有效运用面试维度测试记录表 上面表5 2中介绍了每5个围度产生三道题 写在右边 再留足够的空白注明这个候选人对每一个围度的答案 比如说跟客户交往最愉快的一个例子你就在旁边写上 然后问5个围度 都问完了你会发现一张纸上干干净净 整整齐齐地记录着此人过去的行为表现 比如 今天来了5个人 等人都走了 你再把这5份记录摆在面前 再次确认谁是最适合这个职位的人 这就是一个完整的结构化的面试 1如果我们想知道此人是否能够与他人和谐相处 常用维度分析与star问题练习 一个问题一个围度 有三种不同的问法 根据不同的候选人 可随机应变 摘出三道题来问 你便能得出他能不能和谐相处的答案来 2如果我们想知道应聘者的表达能力 性格 基本情况 3求职动机 态度 4职业规划 5离职分析 6工作经验 7工作态度 组织纪律性 诚实可靠性 8应变能力 请你根据工作需要写出岗位的五个维度 并围绕每个维度提出三个有效问题 班长 厨师长 大堂经理 保安 保障区副总经理 二选才的标准流程图 二选才的标准流程图 三选才的具体步骤 1选才前的准备工作 2选择选拔渠道和方法1外部选才2内部选才3招聘流程中可能的误区a如何不雇新人b如何填补空缺c内部招聘还是外部招聘3进行简历筛选A如何有效利用简历B简历考察的重点与难点C如何处理简历中的疑点与难点4进行面谈准备1回顾职位说明书 2阅读被选者材料和简历3准备一些基本问题 5面试 1面试中的提问2面试中的记录6结束面试7综合分析 做出录用决定1系统化地对胜任能力进行评估和比较2录用标注不要定的太高3要尽快做出录用决定4要留有被选人名单 1准备工作职责 2职位描述的内容 3撰写职位说明书应注意的事项 2选择选拔渠道和方法 2选择选拔渠道和方法1外部选才2内部选才3招聘流程中可能的误区a如何不雇新人b如何填补空缺c内部招聘还是外部招聘3进行简历筛选A如何有效利用简历B简历考察的重点与难点C如何处理简历中的疑点与难点4进行面谈准备1回顾职位说明书 2阅读被选者材料和简历3准备一些基本问题 5面试 1面试中的提问2面试中的记录6结束面试7综合分析 做出录用决定1系统化地对胜任能力进行评估和比较2录用标注不要定的太高3要尽快做出录用决定4要留有被选人名单 1外部选才 2内部选才 3招聘流程中可能的误区 关于招聘的9个问题 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 尽管我们大力推荐内部招聘 但你认为能不能所有的职位都从内部提拔 为什么 不能 因为 如果都从内部提拔 就会像轮胎公司似的品种单一 公司里说的是同样的语言 大家的思维已经变得都一样了 所以内部推荐这个形式一定要 但是这职位招多少内部推荐的人 经理一定要把握好 要搭配着 这样才有新鲜血液 所以千万别说以人为本就全都从公司内部招 那是很危险的事情 3进行简历筛选 A如何有效利用简历 B简历考察的重点与难点 C如何处理简历中的疑点与难点 4进行面谈准备 1回顾职位说明书 2阅读被选者材料和简历 3准备一些基本问题 5面试 1面试中的提问 行为表现类问题为什么我们要不断提问行为表现类问题 行为是一个人曾说过或者曾做过的事实 而不是他性格怎么样 一直不守时和怎么样 这都不叫行为 为什么一再关注候选人的行为呢 因为过去的行为能预见将来 如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关 职位也接近 那么他过去的行为就有可能预示将来 所以你要不断地看 他过去的工作成绩 工作方式等都怎么样 进而推断出他来这儿以后会怎么样 所以我们才追问他过去工作中的行为 而不问 你将要怎么样 1 面试笔记的必要性 1只要面试一个人 最好就给他做一份完整的面试笔记 因为好记性也不如烂笔头 记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息2做面试笔记实际上是有效避免很多误区的一个关键 越是面试关键的职位 笔记就应该记得越清楚 2 做笔记时的注意事项 1 在面试计划上直接做记录 2 用简短的话把他回答的那个案例 故事记下来 3 要让候选人知道你在做记录 但是不应让他看到你写的是什么 4 不要犹豫不定 左涂右改 2面试中的记录 3 如何做决定 记录就是记录 切不可当场就下结论 面试一个人时 后面应聘者没面试完以前 我们没有资格当时就说这个人行还是不行 面试完 把所有面试记录放在一起看 哪个围度上谁更合适 哪个围度上谁比较合适 到那时再下结论 谁是所有应聘者里最好的 1 允许候选人有时间提问题 这是尊重人家 2 说明下一步的程序和大概时间 3 真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人一点都不合适 技术方面更不合适 也应真诚地感谢他 感谢他花时间来面试 4 在下一个候选人进来之前 把上一个候选人的笔记做全了 然后放在一边 你再请另外一个人进来面试 以保证对前一个候选人的评价是一个完整的印象 5 不要轻易许诺你能不确认的事情 考虑可能的变动 3天之内答复 很快通知 当场拍板 6结束面试结束面试时的几个要点 7综合分析 做出录用决定 1系统化地对胜任能力进行评估和比较 2录用标注不要定的太高 3要尽快做出录用决定 4要留有被选人名单 第三节课面试的技巧及有效的测评方法的应用 一面试的技巧及注意要点 1少说 多听 2要善于提取要点 3要善于进行阶段性的总结 4排除各种干扰 5不要带有个人的偏见 6在听的同时注意思考 一 文件筐测试 公文筐测验 概述 公文筐测验 又叫文件筐测验 即是测评管理人才的重要工具 它为中 高层管理人员的选拔 考核 培训提供了一项具有较高信度和效度的测评手段 为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息 是对实际工作中管理人员掌握和分析资料 处理各种信息 以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中 测验在假定情境下实施 在目前的管理人员评价中 测查管理能力的最有效方法是评价中心技术 而公文筐测验是评价中心技术的主要工具之一 95 的评价中心都采用了公文筐测验 有着相当高的预测效度和实证效度 公文筐测验的取材 测验材料的设计上 主要围绕管理者的能力取材 管理者的有关知识 对现实管理能力有较大影响 但不作为公文筐测验的主要测评内容 其主要理由是 管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价 知识水平在一定程度上易于通过培训 锻炼等形式提高 知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补 公文筐测验的实施 1 测验目的与功能 1 目的 考察高层管理者综合性管理技能 尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力 2 功能 针对高层管理者的胜任要求 考察计划 授权 预测 决策 沟通等方面的管理能力 特别是考察综合各类业务信息 审时度事 全面把握 处变不惊 运筹自如的素质 2 测验的特点 测验材料 答题册 信函备忘录投诉信财务报表市场动态分析报告政府公函账单等 总指导语各分测验的指导语 3 测验的构成 公文筐测验所要测评的能力要考察以下五个维量 公文筐测验需要特别注意的事项 公文筐测验从以下两个角度对管理人员进行测查 一为技能角度 主要考察管理者的计划 预测 决策和沟通能力 一为业务角度 公文筐的材料涉及财务 人事 行政 市场等多方面业务 公文筐测验的适用对象为中 高级管理人员 由于它的测验时间比较长 一般约为两个小时 因此它常作为选拔和考核的最后一环使用 公文筐测验对评分者的要求较高 它要求评分者了解测验的内核 通晓每份材料之间的内部联系 对每个可能的答案了如指掌 评分前要对评分者进行系统的培训 以保证测评结果的客观和公正 纸笔公文筐测验举例 公文筐实践案例 今天是2012年6月6日 您叫张自强 恭喜您有机会在以后的1个小时里担任惠森餐饮公司陕北分公司府谷片区冯家塔保障区总经理的职务 由于该保障区郭总正在西安总部开会 因此 你将在他回来之前 全权代理他的职务 惠森餐饮有限公司是首批全国团膳十六强企业 其陕北分公司下设延安区 榆林区 神木北区 神木南区和府谷区五个片区 冯家塔保障区是府谷片区最大的保障区 对内 保障区经理要进行员工队伍建设 招聘 培训 人事管理 经营管理 成本控制 对外 保障区经理需与甲方进行充分的沟通 协调与甲方的各种关系 做好餐厅接待 检查等各项工作 情境设计 现在是上午9点 在听取了下属的工作汇报 做好今天的工作安排之后 你来到办公室 昨天晚上你已经将各类文件整理好 放在了文件夹内 文件的顺序是随机排列的 你必须在1个小时内处理好这些文件 并做出批示 10点钟在会议室还有一个重要的会议需要你主持 因此 在这1个小时里 你不会处理其他任何事 下属也知道你的工作规律而不会打扰你 另外 很抱歉 由于电话线路正在维修 你在处理文件的过程中 没有办法与外界通话 所以 需要你以文件 备忘录 便条 批示等形式将所有文件的处理意见 办法等 做书面表述 最后由你的秘书负责传达 示例 文件1 信函 张总 您好 我是李文 是喜来顺蔬菜配送公司的业务员 我们公司自2010年以来 先后为府谷 山西各大厂矿38家单位后厨提供餐饮原材料供给工作 连续八年被陕北 山西各厂矿单位评为最佳合作单位 重合同守信用企业 惠森公司作为全国十六强企业 目前正处于全力开拓发展时期 在餐饮外包这一新经营方式的促进下 此形式的成本节约功能已为各厂矿单位带来了实实在在的利益 劳动力支出减少 配料更专业安全 合作方式更简单 作为府谷区最大的后勤保障单位 相信贵保障区会和我们在各个层面上建立合作的空间 市场变幻莫测 有远见的领导者都会选择强强联合 携手共进方能在未来的市场竞争中占领一席之地 张总近期如有时间 能否与您见面协商一下合作的具体事宜 谢谢您 喜来顺蔬菜配送公司2012年6月7日 公文处理的几种可能性 回信中致谢 但是坚持现有模式 说明理由 并提出未来合作的意向 暂时不予处理 1 授权下属进行喜来顺配送公司情况的初步调查 1 1了解喜来顺公司的具体运营模式 1 2比对公司目前食品原材料供给模式与外包供给模式 列出各自的优劣势 2 要求下属提供详细的书面调查报告 围绕两种运营模式 搜集数据 进行各项成本指标分析 3 听取财务等相关部门的意见 核对账面活动资金金额 可用范围内资金的分流状况 做出预算表 5 如评估均能达到要求 且符合公司发展战略 成本大幅度减少 可作洽谈准备 6 前期洽谈如满意 可考虑到与该公司长期合作的可能性 与对方保持良好的合作关系 4 要求下属完成项目计划中未尽事宜 如各项指标评估 预测结果风险评估以及相应解决措施 先做如下处理 再考虑约见乙方 示例 文件2 书面请示 张总 您好 最近我在工作中遇到了一个麻烦 上次我与我的两位副厨师长共同成功地将3 12火灾安全事故与甲方调解成功后 您在对我们的工作进行评价时 仅仅肯定了我在其中所做的努力 并推荐我作为储备人员参加了文化公司中层管理培训课程 培训结束后 这两位和我关系就变得微妙起来 工作的开展也明显受到影响 这样拖下去 肯定不是一个办法 您看我该如何处理这个问题 开始 回信希望下属谨慎处理 并且 回信中不谈看法 回避或拖延问题 不予处理 回信 或建议面谈 1 肯定下属的工作 说明奖励的必要性和重要性 2 深入调查 弄清事件产生的原因 授权下属认真处理该事件 3 提示下属采取必要措施 不要因此影响当前工作任务的完成 4 建议下属在适当时机采取合适的沟通方法 使问题明朗化 并逐步解决 5 承认自己的失误 承诺会在适当时机肯定两位员工的成绩 6 建议下属在其团队内分享自己的培训成果 持续地进行沟通 8 总结经验教训 建议改进团队任务分配和激励计划 避免此类事件再次发生 7 采取必要措施 避免对组织中其他成员产生不利的影响 自己亲自和有情绪的员工谈话 消除其误解 示例 文件3 电话录音 张总 您好 我是冯家塔保障区厨师长宁远 自2010年下半年起 中国人力成本不断攀升 服务行业人难招的现象更加严重 此外 由于行业间恶性竞争 加之我公司薪酬水平不具有竞争优势 即使招聘来的员工也很容易流失 过去几年的流失率在收假后高达34 所有招人的压力现在都在我们几个肩上 因此 我们召开干部会议后决定 保障区需要制定中长期的招聘计划 并落实相应的人才晋升政策 但是 到底该如何操作 尚无具体方案 具体细则希望可以与张总详细探讨 不知您有何意见想法 请尽快告知 开始 回电希望下属谨慎处理 并且 回电中不谈看法 回避或拖延问题 不予处理 回电 或建议面谈 1 充分认识招聘等人力资源管理水平与企业现状的矛盾 战略性人力资源管理的长期性 艰巨性和阶段性 2 人力资源管理的当务之急是建立招聘等各项人力资源管理基础平台 明确人力资源管理的理念 体系 各种制度和规划 保障区经理更应该具备相关知识与 3 针对服务人员供不应求的招聘现状 应谨慎选择招聘方式与渠道 如何节约成本 如何采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要 重要岗位的社会招聘 内部招聘 网上招聘等方式都是可供选择的方式 4 不能完全依赖熟人介绍的方式 要主动出击 利用学生高考结束这段时间 要和内部培养 内部选拔相结合 5 关于薪酬 必须制定企业的薪酬策略 当企业财力不佳时 要对关键岗位职工采用高于市场中点 其他人员可考虑低于市场平均水平 困难中的企业更要注重通过感情 制度 事业的精神激励方式留人 6 尽快制定企业的中长期人才规划 必须从企业的战略出发 构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引 培育 激励 整合 开发 控制的人才管理规划 示例 文件4 电话录音 张总 您好 我是王睿 有件事情非常紧急 今早七点 我接到陕西交通管理局的电话 六点十分在203国道上发生重大交通事故 我公司销售部的刘向东驾车与一辆大货车相撞 刘向东当场死亡 对方司机重伤 目前正在医院抢救 与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华 隋东和王小亮 三人都不同程度受伤 但无生命危险 目前事故责任还不能确定 我准备立刻前往事故现场处理相关事务 希望您能尽快和我联系 商量一下应对措施 回电并建议面谈 1 尽力抢救 治疗职工 2 在第一时间内报告企业高层领导 联系有关部门和伤亡职工家属 3 确认企业是否参加工伤保险 如果参加按国务院2004年1月1日颁布的 工伤保险条例 办理相关事宜 包括工伤认定 工伤申请 工伤补偿等 4 丧葬安排 抚恤金等 5 加强工伤预防和对职工安全教育 6 妥善安置相关事宜 开始 示例 文件5 电子邮件 张总 您好 总公司明年六月份计划成立菜品研发中心 选拔餐饮公司内最有能力的厨师以季度为时间单位集中交流学习 并根据每季 每个片区的实际情况制定各季基础菜谱 现将选拔储备人员集中起来进行前期培训 营养学教授与餐饮界的专业人士将莅临现场指导培训 我保障区选拔出4人进行相关培训 培训费由各保障区承担 费用为每个人3000元 先上去两人进行第一期培训 然而 我保障区财务部不同意支付这笔学习培训费用 理由是该培训事先没有计划和预算 资金周转不过来 这几名厨师原计划6月2日去 财务部说必须等郭总回来 目前 厨师们非常焦急 请求您出面协调 敬请尽快回复 开始 回信希望下属谨慎处理 并且 回信中不谈看法回避或拖延问题 不予处理 回信 或建议面谈 2 和餐饮公司总部协商 延期支付培训费 3 和财务部主管深入沟通 争取其理解和支持 1向餐饮公司总部申请下调费用支出 4 和员工商量 先由个人支付 选中后由公司退还培训费用 并出资奖励 5 加强企业基本技能如饮食安全 营养搭配 艺术饮食等项目的日常培训 6 在费用预算时 考虑一些突发事件 预留一部分资金 示例 文件6 书面请示 张总 您好 虽然保障区的安全操作一题在反复强调 但今年各保障区仍然事故频发 我保障区昨天更是发生了重大安全事故 李师傅在用扁锅掂翻时 火苗被抽油烟机吸入排烟管道 引起了火灾 造成了很坏的影响 这是2012年上半年的第二次安全事故 员工安全意识淡薄 总存在侥幸心理 操作程序不规范是多次安全事故发生的根本原因 员工在考核过程中 思想意识方面的考核没有具体的标准 很多员工目前依旧存在谁撞上了事故 谁倒霉 是运气不好的思想 因此 针对此事希望您能给予指示 示例 文件7 餐饮公司总经理便函 小张 19号下午你是否有空 我刚刚看过上半年第一二季度冯家塔保障区的报表 综合过去两年冯家塔保障区的运营状况 我觉得有必要对保障区的部分岗位进行重新设置与职能设置 另外 公司明年要拓展业务 需要征集各保障区管理人员的相关意见 请你准备一下相关资料 并与我联系 请大家分组讨论 根据下列任何一个职业 定制一套文件筐测试题 班长 厨师长 大堂经理 保安 保障区副总经理 二 面试演讲 1 概念与功能2 实施评估 演讲法的定义 面试演讲概念 面试演讲 是指应试者根据考官的提问导向 结合自身的情况和观点 运用语言 动作 表情 姿态等向考官表述自己的意愿 观点 以让考官认为其合乎招聘要求标准为目的的一种现实的信息交流活动 2 演讲法的操作流程 应试者的准备工作 选择题目 确定目的或目标 确定要点 归纳所掌握的材料 进一步收集辅助性材料 拟定提纲 演讲 主试者的工作确定面试题目确定评价要点分析归纳候选人的表现按照标准进行评估评定分数 角色扮演 四人为小组 两人制定维度 另外两人按照制定的维度以下面题目为题 准备十五分钟后开始演讲 1如果我是保安队队长 我会 2如果我是保障区经理 我会 3如果我是厨师长 我会 4如果我是大堂经理 我会 5如果我是接待中心主任 我会 小结 事实证明 任何测评都不会有100 的准确 但是一个测评如果能达到70 的准确度 那么可信和有效度已经非常高了 测评只是给你的判断做一个参考而已 你不能100 的依靠这个测评的结果 因为我们开发的这些心理测评还没有一项被证明它的可信度是达到100 的 实际上也不可能 第四节课互动模拟课程 角色扮演 1 概念与功能2 实施评估 概念 角色扮演是一种情境模拟活动 是要求应试者扮演一个特定角色 以此来观察应试者的多种表现 从而了解其心理素质和潜在能力 方式方法 在公司总经理充当副总经理 若干主试者或其他人扮演其他角色 如总经理 各部门经理 秘书 外单位人员等 在一定时间 如半天 被试者和主试者分别按角色进行扮演 这一过程中 可设计各种情景 例如 财务部经理请示员工年终奖金发放问题 人事部请批员工招聘方案 菜品开发组开发新菜品的思路 秘书请示会议安排事项 外单位来电商谈 扩大保障区的问题 办公室干事告知刚发生的突然事件并请示处理方法 等等 角色扮演法的概念 角色扮