项目管理第四部分.ppt

项目管理第四部分 现代项目管理 第四部分项目综合管理 一 项目信息管理 人类社会已经进入信息社会 大趋势 作者奈斯比特 一 项目信息管理 巴纳德认为构成组织的基本要素有三 一是共同的目标 二是合作的意愿 三是信息的交流 而要使前两个要素发挥作用 信息交流是基础 经过加工处理对人们各种具体活动有参考价值的数据资料 信息的定义 信息来源内生信息 外生信息组织层次计划信息 控制信息 作业信息产生时间历史信息 现时信息 未来信息信息稳定性固定信息 流动信息 信息的分类 项目决策的基础项目计划的基础项目控制的基础项目沟通的基础项目评价的基础项目管理的基础 信息的作用 自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息 项目管理信息的类型 项目管理信息的类型 领导的支持科学的管理基础创新精神 信心计算机硬件 软件条件 建立项目管理信息系统的条件 项目管理信息系统实例 二 沟通管理 我说我恨你就真的恨你吗 我说我爱你就真的爱你吗 我真的搞不懂 沟通管理的概念 项目沟通管理就是要保证项目信息及时 正确地提取 收集 传播 存储以及最终进行处置 保证项目信息畅通 沟通管理的概念 高级管理人员往往花费80 的时间以不同的形式进行沟通 普通管理者约花50 的时间用于传播信息 人际沟通组织沟通 沟通的类型 你能说出你是谁吗 他人心中的 你 客观的 你 你心中的 你 沟通过程的一般模式 决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段 沟通的重要性 正式沟通 非正式沟通上行沟通 下行沟通 平行沟通单向沟通 双向沟通书面沟通 口头沟通言语沟通 体语沟通 沟通方式方法 沟通方式方法 约75 的信息传播是由视觉来领悟的 语言只传播约20 的信息 正式的沟通渠道 链式 轮式 环式 正式的沟通渠道 单线式 流言式 非正式的沟通渠道 偶然式 集束式 非正式的沟通渠道 消息来源 管理者制定计划所必须的信息 据估计有50 是经由小道消息得来的 事实 客观存在情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应观念 对自己 社会 文化等的不变的看法观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法 信息的构成 语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈 有效信息沟通的障碍 沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众 有效信息沟通的途径 信息是传递给谁的 我为什么要进行沟通 我的动机是什么 确定和明白需要沟通的是什么信息 选择最佳时间使用接收者能够理解的语言 语言明确 不可含糊其词选择不妨碍信息接收 理解和接受的地点与接收者保持联系 信息传递者沟通时明确 密切关注传递者积极倾听正传递的信息如有必要请求解释或重复与传递者保持联系 信息接收者沟通时 认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听 不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点 情感和知觉 信息传递者 接收者沟通时 怎样简明扼要说明任务的性质 怎样告知员工去做什么 如何做 怎样鼓励圆满完成任务的员工 怎样与职员一起探讨问题 听取他们的意见 了解他们的感情 怎样有效地委托职责 以便了解员工应该向你提出的问题 作为领导 怎样解释在特定环境中你的失常行为 项目经理应该具有的交流技能 会见演讲会议谈判调查 沟通场合 确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果 会见步骤 只有会见双方在会见之前做好准备 初始阶段建立和谐的会见氛围 会见时运用有效的提问方式 对会见实施有效的控制 才能取得会见的成功 成功的会见 确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验 演讲步骤 演讲时间安排 会议失败的原因 组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因 主持人责任 会前会议目的 议事日程 与会人员 时间地点 会议类型 应散发的材料会间创造和谐的会议气氛 宣布开会 控制议程 鼓励讨论 总结发言 控制发言 作出决议 确认行动和责任 闭会会后回顾会议情形 评价会议进展情况和结果 记录员责任 会前检查会场情况 通知会议参加人员 准备必要的文件 资料 茶点 座位 视听设备会间记录会议备忘录 与会人数 应采取的行动 具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文 核对必要事实数据 向主持人递交备忘录并与之达成一致 散发备忘录 会前研究问题 记住开会时间地点 准备在会间发挥作用会间倾听他人观点 积极发表自己意见 与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务 会议成员责任 与谈判有关的问题 谈判主题谈判准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为 中国最大的资料库下载 抵触 矛盾 项目冲突即是项目中产生的矛盾 三 冲突管理 项目冲突的概念 项目冲突积极性与消极性 冲突产生的环境 项目团队队员的专业技能差异越大 其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致 冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确 冲突越容易发生项目经理的管理权利越小 威信越低 项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致 项目中有害冲突的可能性越小项目组织中 管理层次越高 由于某些积怨而产生冲突的可能性越大 项目冲突的原因 项目经理就是项目冲突解决者 项目冲突解决者 项目冲突管理 项目冲突源项目冲突强度项目冲突解决方法 项目冲突源 人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突 项目进程中平均冲突强度 项目生命周期中冲突强度 项目启动 项目生命周期中冲突强度 项目规划 项目生命周期中冲突强度 项目实施 项目生命周期中冲突强度 项目结束 项目冲突解决方法 抱最大的希望 做最坏的准备 英国古谚 四 项目风险管理 风险是损失发生的可能性1 主体2 损失3 可能性 风险 损失 可能性 风险的概念 风险大小 风险大小之人的风险态度 降低风险的思路 风险的特征 客观性普遍性偶然性可变性 风险管理 利用科学的方法去识别风险 评价风险并设计 实施有效的方法去控制风险 风险管理过程 风险管理策略 风险回避风险减轻接受风险风险转移 项目风险 造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性 IBM咨询集团发现68 的顾客 服务器项目耗时太长 55 的项目成本超出预算 财富 公布超过80 的负责人对企业业务流程再造 BPR 的工作感到失望 项目风险 项目风险产生的原因 项目的未来性项目的复杂性项目环境的变化项目中人的因素 生产极度复杂的产品依赖多种数据来源产品从概念到市场的时间缩短满足顾客需求市场的国际化鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权分散经营应用更多专业技术依赖更复杂的工具 现代项目风险产生的原因 项目系统风险管理 风险识别的依据 产品或服务的说明书项目的前提 假设 制约因素项目规划可以类比的项目 风险识别方法 现场检查法检核表及问卷调查法流程图及组织结构图故障树归因策略 故障树 故障树 含义 泵失效且阀门失效 或 输入过多且阀门失效 都可以导致最终事件 容器爆炸 故障树 项目风险衡量 风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量 五 项目结束与后评估 项目结束正常结束 竣工 非正常终止 下马 五 项目结束与后评估 项目的范围验收项目的质量验收项目的文件验收费用决算项目审计项目前期审计项目期间审计项目结束后审计项目后评价项目后评价的概念项目后评价的内容 项目验收的概念项目验收是指项目结束或项目阶段性结束时 项目承包单位将其成果交付给使用者之前 项目接收方会同项目承包方 项目监理等有关方面对项目的工作成果进行审查 查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成 应交付的成果是否令人满意 项目验收 验收又叫范围确认或移交 项目或项目阶段结束时 项目班子在将项目最终交付成果交给使用者或接受者之前 接受方要对已经完成的工作成果重新进行审查 查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成 应交付成果是否令人满意 如果项目提前结束 则应查明有哪些工作已经完成 完成到了什么程度 并将核查结果记录在案 形成文件 项目验收的依据 工作成果 即项目计划实施后的结果 成果文档 进行项目范围确认时 项目班子必须向接受方出示说明项目 或项目阶段 成果的文档 如项目计划 技术要求说明书 技术文件 图纸等 供其审查 项目验收的作用 项目验收是项目结束 或阶段性结束 的标志项目验收是项目参与各方获得应得利益的前提项目验收是提高项目质量的手段项目验收是促进项目尽快投入运营的基础 项目验收范围 方法 结果 项目验收范围是指项目验收中要验收的内容和方面 即在项目验收时 需要对哪些子项进行验收和对项目的哪些方面 哪些内容进行验收 项目验收的方法是观测的方法 为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成 需要进行必要的测量 考察和试验等活动 项目验收完毕后 如果验收合格 项目参与各方应签署项目验收鉴定书 竣工验收鉴定书附有下列文件 验收委员会进行检查性试车的记录 验收委员会认为可以允许的建筑安装工程和设备偏差 建筑安装工程质量评定表 运用的固定资产 项目验收的结果 项目验收完成后 参加项目验收的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字 表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果 一般情况下 这种认可和验收可以附有条件 如软件开发项目的移交和验收时 可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决 项目验收的分类 按验收时项目所处的时点分类前期验收中间验收竣工验收按项目验收的范围分类部分验收全部验收按项目验收的内容分类质量验收文件验收 项目验收的标准及依据 项目验收的一般标准 项目合同书 国家标准 行业标准 相关的政策法规 国际惯例项目验收的依据 项目的工作成果和成果文档项目验收的组织及其职责项目验收组织一般由项目接收方 项目团队和项目监理人员构成 主要职责 审查预验收情况报告和移交生产准备情况报告审查各种技术资料对项目主要生产设备和公用设施进行复验和技术鉴定处理交接验收过程中出现的在关问题核定移交工程清单 签订交工验收证书提交竣工验收工作的总结报告和国家验收鉴定书 项目验收程序 前期准备工作做好项目的收尾工作 准备项目验收材料 项目自检 提出验收申请验收方验收组成验收班子 项目材料验收 现场初步验收 正式验收 签发项目验收合格文件 办理固定资产形成和增列手续 质量验收的含义 项目质量验收是依据质量计划中 在范围划分指标要求采购合同中的质量条款 遵循相关的质量检验评定标准 对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程 质量验收是控制项目最终质量的重要手段 也是项目验收的重要内容 质量验收的范围 项目规划阶段的质量验收 主要检验设计文件的质量 同时项目的全部质量标准及验收依据也是在规划设计阶段完成 因此 规划阶段的质量验收也是对质量验收评定标准与依据的合理性 完备性和可操作性的检验 项目实施阶段的质量验收 项目实施阶段是项目质量产生的全部过程 实施阶段的质量验收要根据范围规划 工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收 然后根据各单个工序质量验收结果 如可以把单项工序的质量等级分成不合格 合格 良好 优等四级 进行汇总统计 形成上级工序的质量结果 合格率或优良率 以此类推 最终形成全部项目的质量验收结果 质量验收的标准与依据 在项目概念阶段 必须在平衡项目进度 造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性 原则性的规定和决策 在项目规划阶段 必须根据概念阶段决策的质量目标进行分解 在相应的设计文件是否指出达到质量目标的途径和方法 同时指明项目竣工验收时质量验收评定的范围 标准与依据 质量事故的处理程序和奖惩措施等 质量验收的标准与依据 在项目实施阶段 质量控制关健是过程控制 质量保证与控制的过程就是根据项目规划阶段规定的质量验收范围和评定标准 依据 在下一个工序开始之前 对每一个刚完成的工序进行及时的质量检验和记录 并分发给质量保证体系中的所有单位 在项目收尾阶段 质量验收的过程就是对项目实施过程中产生的每个工序的实体质量结果进行汇总 统计 澄清 得出项目的最终的 整体的质量结果 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料 项目最终质量报告的质量等级一般分 合格 和 优良 两级 凡不合格的项目不予验收 项目每一个工序的质量检验评定报告经汇总成相应的技术资料 是项目资料的重要组成内容 项目文件验收 项目文件验收是项目竣工的前提 项目文件验收的依据主要为 合同中有关资料的条款要求 国家关于项目资料档案的法规 政策性规定和要求 国际惯例 项目文件验收的结果 项目文件档案 项目文件验收报告 费用决算是指项目从筹建开始到项目结束交付使用为止的全部费用的确定决算的依据 项目决算依据主要是合同 合同的变更 决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用 决算的结果 决算的结果形成项目决算书 经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件 决算书由两部分组成 文字说明和决算报表 项目决算与审计 项目审计 项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度 企业的经营方针 管理标准和规章制度 对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查 判断其是否合法 合理和有效的一种活动 审计准备实施审计报告审计结果资料归档 项目审计的程序 项目审计 项目审计有以下三个特征独立性权威性科学性项目审计的职能经济监督经济评价经济鉴证项目促进项目审计的范围按内容分为工程质量审计 资金使用审计 合同审计等按项目周期分类为项目前期审计 项目实施审计 项目竣工审计 项目的竣工审计 竣工验收审计 审查剩余物资 设备的处理情况 审查项目的试运行情况 审查项目建设资料的归档和移交 审查索赔问题 审查人员复员情况 项目验收审计 竣工决算审计 审查项目预算的执行情况 审查项目的全部资金来源和资金运用是否正常 审查交付使用财产总表和明细表是否正确 审查竣工情况说明书的编制是否真实 审查竣工决算的编报是否及时 项目建设经济效益审计 项目工期审计 成本审计 质量审计 投资决策审计 项目人员业绩评价 费用审计 费用审计可贯穿在项目的全过程中 包括项目前期的审计实施过程中的审计项目结束审计审计的依据 成本报告进度报告质量报告 审计报告 主要工作有 审查成本的超出和实际支出偏低的情况 查明发生成本与计划成本的偏差幅度及其原因 审查发生的成本是否合理 有无因管理不善造成成本上升和乱摊成本的问题 审查成本控制方法 程序是否有效 是否有严密的规章制度 审查有无擅自改变项目范围 若存在成本失控问题 应查明原因 提出整改建议 项目资料与验收 项目资料是项目竣工验收和质量保证的重要依据之一 项目资料也是项目交接 维护和后评价的重要原始凭证 在项目验收工作中起着十分重要的作用 因此 项目资料验收是项目竣工验收前提条件 只有项目资料验收合格 才能开始项目竣工验收 项目资料验收的范围与内容 项目概念阶段应验收移交归档的资料项目初步可行性研究报告及相关附件项目详细可行性研究报告及相关附件项目方案及论证报告项目评估与决策报告 项目资料验收的范围与内容 项目规划阶段应验收移交归档的资料项目描述资料 范围划分报告 详细设计报告等 项目计划资料 完整的项目进度计划 质量计划 费用计划和资源计划 项目资料验收的范围与内容 项目实施阶段应验收移交归档的资料全部项目采购合同的招标书和投标书 含末中标的标书 全部合格供应商资料全部合同变更文件 现场签证和设计变更等项目质量记录 会议记录 备忘录 各类通知等项目进展报告进度 质量 费用 安全 范围等变更控制申请及签证现场环境报告质量事故 安全事故调查资料和处理报告各种第三方试验 检验证明 报告等 项目资料验收的范围与内容 项目收尾阶段应验收移交归档的资料项目竣工图项目竣工报告项目质量验收报告项目后评价资料 项目资料验收的结果 项目资料验收的结果包括 项目资料档案项目资料验收报告 项目交接是指全部合同收尾以后 在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下 项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程 项目清算是项目收尾的另一种结果和方式 项目交接是正常的项目收尾过程 项目清算是非正常的项目终止过程 项目交接与清算 项目交接的内容实体移交 文件移交 竣工决算书如果项目存在下列情况之一 就应进行清算项目决策失误 项目规划 设计中出现重大技术方向错误 项目实施过程中出现重大质量事故 项目试运行过程中发现项目的技术性能指标或经济效益无法达到项目概念设计的目标 资金无法到位 制约项目动行的相关政策出台 其他不可预见因素 项目后评价 项目后评价是指对已完成的项目 或规划 的目的 执行过程 效益 作用和影响所进行的系统的 客观的分析 通过项目活动实践的检查总结 确定项目预期的目标是否达到 项目或规划是否合理有效 项目的主要效益指标是否实现 通过分析评价找出成功失败的原因 总结经验教训 通过及时有效的信息反馈 为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议 同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见 从而达到提高投资效益的目的 项目后评价的作用 项目后评价是总结经验教训 提升项目计划与控制能力的重要途径 项目后评价是促进项目实施全过程参与各方责任心的重要手段 项目后评价是支持投资决策的重要步骤 项目后评价还具有重要的监督功能 项目后评价与项目评估的区别 目的不同起点不同判别标准不同项目后评价的特点现实性客观性全面性反馈必 项目后评价的内容 项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行 它的内容包括 项目竣工验收项目效益后评价项目管理后评价 项目竣工验收 项目的竣工验收是投资由建设转入生产 使用和运营的标志 是全面考核和检查项目实践工作是否符合设计要求和达到要求工程质量的环节 是项目业主 合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程 在这阶段进行的工作将为以后开展的项目效益后评价和项目管理后评价作基础 项目竣工验收分为以下几个方面 竣工验收竣工决算技术资料的整理和移交 项目效益后评价 项目效益后评价是项目后评价理论的重要组成部分 它以项目投产后实