企业培训_企业卓越的培训理念

卓越的培训理念 在你购买一台设备时 你会留一部分钱用于维护 难道对人来说不也是这样吗 摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器 国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力 给他们以动力 反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力 人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵 不培训更贵 在制造产品之前先制造人 松下幸之助凡是在工作中出现的问题 最终肯定能在培训上找到原因大凡从培训中节省的钱 都会从废品中流出去 企业的成功 19世纪靠资本 20世纪靠技术 21世纪靠培训 第一讲培训 一 培训的定义及目的1 培训 为了提高员工执行某个特定职务所必要之知识 技能及态度或培养其解决问题的能力的一切活动 培训是企业生产经营活动的一个环节 2 目的 育道德 建观点 传知识 培能力 3 必要性 1 员工素质与企业发展要求保持同步 2 开发与利用现有人力资源的潜力 3 增强归属感 4 提高企业竞争力 5 尽一个现代企业的责任 二 培训的7大基本原则 1 战略原则 企业整体发展战略 实现企业的发展目标 最终目的 既要符合企业整体发展需要 又要满足目前工作需要 所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查 以战略的眼光考虑和组织培训工作 2 长期性原则 大量人力 物力的投入可能会影响当前工作 投入就有效果 知识 技能 后延性 态度 观念等 培训的长期性原则 摩托罗拉对员工的教育培训 在摩托罗拉 教育培训既是公司的责任 也是员工个人的权利和发展机会 该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展 提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加 每一个新员工都要接受入职教育培训 培训课程包括摩托罗拉发展史 企业文化 员工教育与发展计划 公司人力资源部的相关政策 公司的规章制度及奖惩条例 公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训 在美国 公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训 公司在教育培训方面的持续投入 使员工在技术 知识和能力上不断提高 故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位 3 按需施教 学以致用 掌握技能 完成工作 提高企业经济效益 最终目的 知识 技能和态度 内容 从工作实际需要出发 与职位 培训对象的年龄 知识结构 能力大小 思想等结合 观点 培训员工的态度 知识与技能 员工在工作中的绩效取决于员工的态度 知识 技能这三个因素 如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效 这正是许多企业培训员工的目的 但企业在培训时没有注意到 其实态度 知识 技能是三个不同的范畴 需要用不同的方法培训 态度是指员工对待工作的看法 一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的 不可能通过几天的培训就可以改变 而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响 所以在最初的定义中 态度是不可以培训的 希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误 制度改变人的态度 员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的 对于一个在职员工 其主要任务是工作 同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习 员工培训的重点是工作技能 技能是一个人在工作中的行为 而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为 习惯行为的关键是习惯 而不是你是否知道 是否会做 所以培训习惯行为就必需反复演练 使它成为习惯 所以培训中的重点应该是对行为的反复练习 这才是培训的目的 而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求 光知道了没有用处 这是对公司培训费用最大的浪费 很多培训人员和学员没有认识到这一点 在培训中追求新的理论 新的知识 对行为的演练不屑一顾 这是现在企业培训中最大的误区 至今我们仍然用的销售技巧是美国人Kstrong1930年提出的专业销售技巧 许多销售人员追求更新的更有效的销售技巧却没有养成一个专业的交换名片的习惯行为 观点 培训员工的习惯行为 要培训习惯行为 培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容 许多跨国公司的销售培训都有3 4天 就是因为加大了学员演练的时间 要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地 并不是20人培训就租用20人的会议室 培训不是会议 20人的培训至少要租用50人的会议室 培训习惯行为是一个长期的过程 所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的 培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧 培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为 而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为 这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为 而这个人正是学员的主管经理 所以培训的效果掌握在主管经理的手中 如何转变经理人员的角色认知 使他们从过去监督 控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键 4 全员教育培训和重点提高相结合 所有员工 基础 重点培训对企业发展有关键作用的领导人才 管理人才和工作骨干 优先培训急需人才 职务分析 任职标准 内容兼顾专业知识技能与职业道德 5 主动参与 每年度末的 年度培训需求表 员工申请 负责人确定主要和次要的培训内容 容易出现马太效应 培训原则 从被动到主动 中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程 他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业 导致了中国企业内部中个人权力 小王国 现象 员工被要求不能偏离其限定的权限 从而产生了畏避风险 依赖上级等特殊文化现象 要扭转我国企业员工的被动习惯 可以从培训的主动开始第一步 在这方面 外企的做法值得效仿 朗讯公司决定 要让每位管理人员和 名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划 6 严格考核和择优奖励 严格考核 检验培训质量 尤其是对不涉及录用 提拔或安排工作而是提高素质的培训 择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆 现代企业中的培训被员工视为一种激励 7 投资效益 智力 投资行为 投入 容易计算 产出 回报较难量化 长期还是短期 分析 投资收益高于实物投资收益 培训成本 会计成本和机会成本 直接成本和间接成本 和培训产出 不等于经济核算 包括潜在的或发展的因素 社会的因素 投资回报率 回报 投资 培训收益 培训成本 培训成本 培训理念 不是消耗 而是投资 人力资本需要培训才能增值 离开了培训只能是不断折旧 贬值 不仅普通员工如此 企业的管理者更是这样 我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺 他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值 只是一味在产权问题上转圈圈 于是陷入了这样一个恶性循环 不重视培训 素质低 人力资本贬值 只拼物质资本竞争 最典型的是彩电价格战 亏损 忙着扭亏 培训成了被遗忘的角落 培训的资金更紧张 员工士气低落 人力资本继续贬值 培训并不是说一定需要很多资金投入 关键看领导是否重视 企业首先在培训的观念上要创新 把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓 在过去 年间 西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加 美国企业每年在培训上的花费约 亿美元 约占雇员平均工资收入的 目前 已有 多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院 摩托罗拉则建有自己的大学 培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化 大通曼哈顿银行就规定 凡无正当理由且多次拒绝参加培训者 银行予以解雇 韦尔奇任 总裁以后 对几乎所有部门削减成本 却对它的培训中心 克罗顿投资 万美元 改善教学设备 企业培训在国外已经有了100多年的历史 国外的专业培训机构做过实验 企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报 美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用 将为企业带来6元的回报 员工培训投资回报 国外有关统计资料表明 对职工教育投资1美元 可以创造50美元的收益 它们的投入产出比为1 50 许多国家用于人力资本投资的力度正在加大 发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6 5 发展中国家平均为4 世界平均水平为5 7 投资于培训 已成为许多大企业大公司投资的重点 美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元 全美有97 的企业为职工制定了培训计划 美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学 IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训 大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据 在其规定上有一条 凡无正当理由且多次拒绝参加培训者 银行予以解雇 海尔大学始建于1999年12月26日 现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业 机关单位的中高级管理人员已达700余人 参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人 据冶金部的统计 鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1 20 案例分析 新员工培训A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司 有员工2500人 公司效益一般 今年该市城区要进行电力系统改造 需要大量电缆 公司总经理与市供电局局长是当年一起下乡的铁哥儿 凭着这层关系 公司拿到了市府的大额订单 生产一下子就红炎起来 小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学生 和所有到沿海城市来闯荡的年轻人一样 小杨对未来充满了信心 决定吃大苦 流大汗 好好在这里干一番事业 第三天 主任回来了 交给小杨一项重要的任务 让他负责公司新引进的电缆生产线的生产质量跟踪 小杨十分兴奋 找来相关技术资料连夜学习 可一周下来 资料越堆越高 小杨也越看越糊涂 连熬了一个星期 人都快累趴下了 这天晚上 小杨瘫座在办公桌前 看看刚刚泡上的方便面 脑子一片空白 因为食堂的饭卡迟迟没办下来 他已经吃了一周的方便面 今天中午去银行取钱 人生地不熟 找了半晌才找到银行 回来时又搭错了车 下午上班迟到了一小时 被主任很K了一顿 还扣了这月的奖金 想起这些 心理就堵得慌 再看看桌上堆积如小山似的看也看不完 弄也弄不懂的资料 想想明天还要见老胡那张苦瓜脸 小杨真有欲哭无泪的感觉 小杨开始后悔当初的选择了 思考题 1 新员工有哪些心理特点 2 新员工是否可以委托重任 3 A公司在新员工入职导向活动中存在哪些问题 4 请你为A公司设计一个新员工导向活动方案 三 教育与培训的区别 教育 培养一个人一般知识 能力以及专业知识 技能及生活环境的适应力 教育的目的 在于帮助个人奠定日后自我发展的基础 并充实其发展的潜能 教育的本质 具有广泛性 一般性 基础性和发展性 它是一种面的铺设 着重原理与理念 发展的是通才 四 培训的种类 新员工培训与管理人员培训 五 影响培训的因素 外部因素 1 政府的政策 工商管理培训或上岗培训 2 经济发展水平 3 科学技术发展水平 4 工会的压力 5 劳动力市场情况内部因素 1 企业的愿景与战略 2 企业的发展阶段 3 企业的行业特点 4 员工的素质水平 5 管理人员的发展水平 六 企业进行的十大项目 1 新进员工的定向培训 2 推销培训 3 领导技能 4 业绩评估 5 团队建设 6 人际关系技能 7 培训培训师 8 沟能技能 9 时间管理 10 执行力 七 培训的几大误区和论调 一 误区1 新进员工自然而然会用胜任工作 2 流行什么就培训什么 3 高层管理人员不需要培训 4 培训是一项花钱的工作 5 培训时重知识 轻技能 忽视态度 二 论调1 为人作嫁衣论 2 自找麻烦论 3 培训费时论 4 优则勿训论 5 培训福利论 第二讲培训管理 一 培训管理模型 需求分析 培训规划 培训实施 培训评估 战略层次 年度计划 中长期规划 课程计划 组织层次 员工层次 培训组织 内容与方法 评估评价 培训监控 预先测验 评估标准 反馈 第一单元 需求分析 一 需求分析的内容 二 需求分析的实施 1 前期准备工作 1 建立员工前景档案 员工素质 工作变动情况 培训历史等 2 与各部门保持联系 生产经营活动 人员变动 企业发展方向等 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查2 制定调查计划 1 制定行动计划 2 确定调查目标 3 选择调查方法 4 确定调查的内容3 实施调查工作 1 提出培训动议 2 收集 汇总需求信息 3 确认培训需求4 分析与输出培训需求结果 1 归类 整理 2 分析 总结 3 撰写分析报告 三 撰写培训分析报告 需求分析的结果是确定培训目标 设计培训课程计划的依据和前提 1 需求分析实施的背景2 开展需求分析的目的和性质 3 需求分析实施的方法与过程 4 辩明分析结果 5 解释 6 附录 7 报告提要 四 培训需求信息的收集方法 1 面谈法 1 定义 面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员 以了解培训对象对于工作或对未来所抱态度以及对知识 技能等方面所产生的需求 2 面谈的作用一是对于观察所不能获得的资料 可由此获得 二是对已获得的资料加以证实 该方法也是美国企业界使用最广的方法之一 尽管它不象问卷调查具有完善的结构 但具有问卷调查不可替代的作用 3 面谈的内容你对组织状况了解多少 你认为目前组织存在的问题有哪些 你对这些问题有什么看法 你目前的工作对你有些什么要求 你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处 你觉得这些不足是什么导致的 你对自己以后的发展有什么计划 你觉得当前的不足主要表现在什么地方 你个人现在面临的问题是什么 你需要哪些方面给予帮助 4 面谈的形式 面谈的形式可分为个人面谈 集体面谈和管理人员面谈三种 5 面谈法步骤事先需征得样本员工直接上级的同意 尽量获取直接上级的支持 在无人打扰的环境中进行面谈 向样本员工讲解面谈的意义 并介绍面谈的大体内容 为了消除样本员工的紧张情绪 分析人员可以以轻松地话题开始 鼓励样本员工真实 客观地回答问题 不必对面谈的内容产生顾及 分析人员按照面谈提纲的顺序 由浅至深地进行提问 营造轻松的气氛 使样本员工畅所欲言 注意把握面谈的内容 防止样本员工跑题 在不影响样本员工谈话的前提下 进行谈话记录 在面谈结束时 应该让样本员工查看并认可谈话记录 面谈记录确认无误后 完成信息收集职务 向样本员工致谢 6 面谈应该注意的问题尊重工作者 接待要热情 态度要诚恳 用语要适当 营造一种良好的气氛 使工作者感到轻松愉快 分析人员应该启发和引导 对重大原则问题 应避免发表个人看法和观点 7 面谈法的优缺点优点 较深入 获支持 缺点 时间长 要求高 有障碍 2 重点团队分析法P123熟悉问题的员工代表 条件 代表性和了解情况 成员不宜太多 8 12名 优点 时间和费用较面谈法少 讨论后的需求信息更有价值 和缺点 对协调员和组织者要求高 可能只是流于形式 没人说出真实想法 成员选取会极大地影响培训效果 实际操作步骤 培训对象分类 共性 选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加 安排会议时间及会议讨论内容 会议前准备提纲 培训需求结果整理3 工作任务分析法 非常正规的培训需求调查方法 结论可信度高 依据 工作说明书 工作规范或工作任务分析记录表 设计 工作盘点 有助于培训负责人安排训练活动的先后次序 4 观察法 最原始 最基本的需求调查工具之一 适宜于 生产作业和服务性工作人员 不适宜 技术人员和销售人员 优点 亲自接触 直接了解 和缺点 时间长 培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果 设计观察记录表 核对细节 5 调查问卷法 较常用的一种方法 优点 发放简单 节省时间 成本低 资料来源广 和缺点 间接取得的结果 难以断定其真实性 问卷设计 分析工作难度大 设计调查问卷应注意的问题 1 无歧义 2 语言简洁 3 匿名形式 4 多用客观问题 5 主观问题后留的足够空间 案例 培训需求调查表 公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求 为了使公司的培训计划能符合您的需求 真正提高您和您所管理的员工的英语水平 实现公司发展的长远目标 我们专门设计了此问卷 想通过它来了解您的要求 征求您的专业建议 请回答下列问题 用 标志您所选择的项 用文字表达您的其他建议 您的意见 对我们非常重要 说明部分公司 部门 职务 员工本身的信息 1 您在工作或其它时间使用英语吗 经常使用 偶尔使用 不使用 但自己感兴趣 不使用 也没兴趣2 您认为您需要学习英语吗 需要 不需要 没想过3 如果您认为自己需要学习英语 原因是什么 可多选 工作需要 个人兴趣 公司发展趋势 时代发展趋势 其它 4 您参加过公司组织的英语培训吗 效果如何 参加 很好 参加 一般 参加 差 没参加5 您对参加英语学习存在顾虑吗 有些什么顾虑 存在顾虑 时间不够 存在顾虑 教师能力不够 存在顾虑 课程设置不恰当 无 其他6 您认为公司是否应建立英语培训机制 并在安排岗位时考虑员工的英语水平 以促进员工英语水平的提高 是 否 无所谓7 如果公司建立英语培训机制 您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平 国家统一标准 民航行业标准 公司制定 无所谓 8 如果公司建立英语培训机制 您希望参加什么样的业余学习方式 业余集中授课 业余网上学习 业余看书听磁带 英语沙龙 其他9 如果采用网上学习课程 您觉得最需要解决的问题是 设备 时间 起点水平 恰当设置课程 监督管理10 如果采用网络课程 您觉得需要用面授作为补充吗 需要 不需要 无所谓 其他11 您知道美国GlobalEnglish网络英语学习课程吗 知道 不知道 想了解 无所谓12 如果公司建立英语培训机制 您认为它应该是什么样的机制 五 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 明确的计划 平时多收集信息 1 了解受训员工的现状 在组织中的位置和以前接受的培训 类别 形式等 2 寻找受训员工存在的问题 有利于合作3 调查中确认受训员工期望达到的效果 向员工解释不能满足的原因4 分析资料 确定需求 普遍需求 当前解决 和个别需求 以后解决或个别辅导 与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明 六 培训需求信息分析的指导方针 4大原则 1 一致性和准确性 最重要 2 使用所有相关信息和数据 利用不存在偏差的数据3 保守个人信息和数据秘密 之前 之中和之后 4 尽量使用最简单的统计方法 避免不能提高效益的分析 七 培训需求分析模型1 循环评估模型2 全面性任务分析模型3 绩效差距分析模型4 前蟾性培训需求分析模型 解决员工绩效问题的流动模型 员工绩效出问题 是否重要 忽视 否 是否是态度问题 安排脱产培训 是否是技能问题 安排脱产 在职培训 是否是知识问题 安排脱产 业余培训 是否是评价系统问题 修改评价系统 是否是报酬问题 修改报酬系统 其他问题 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 第二单元 培训规划的制定 一 培训规划的内容 一 培训项目确定 1 培训目的 说明员工为什么要进行培训2 培训目标 解决员工培训应达到什么样的标准 根据培训目的 结合培训资源配置的情况 将培训目的具体化 数量化 指标化和标准化 3 培训对象 明确培训谁4 培训的范围 包括四个培训层次 个人 基层 部门 企业 5 培训规模 培训规模受人数 场地 培训性质 工具以及费用等的影响 二 培训内容开发 1 培训内容 明确培训谁 培训什么 什么类型2 培训时间 时间安排受培训范围 对象 内容 方式 费用以及其他与培训有关的因素影响 3 培训地点 学员接受培训的所在地区和培训场所 三 实施过程的设计1 安排学习单元 2 选择教学方式 3 设计培训环境 四 选择评估手段 五 培训资源的筹备 人 财 物 时 空 信息 六 培训成本的预算 二 年度培训计划1 培训目的 培训要解决的问题和要达到的目的 2 原则 制定和实施计划的原则或规则 3 培训需求 差距4 培训目标 培训项目的目标5 培训对象 什么人 岗位及其学历 经验 技能状况如何 6 培训内容 项目内容 7 培训时间 有效期 实施时间及项目课时 8 培训地点 学员接受培训的所在地区和培训场所9 形式和方式10 培训教师 11 培训组织人 12 考评方式 笔试 面试 操作 13 变更与调整 14 费用预算 整体与项目的培训费用15 签发人 审批人 三 培训规划的制定步骤与方法制定培训规划的9个步骤1 培训需求分析 决定员工现有绩效是否需要提高的机制 2 工作说明 用来判断某一培训规划应包括什么 不包括什么的机制 3 工作任务 用来分析培训的特殊要求的机制 4 排序 排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析5 陈述目标 解决培训结局带来的岗位工作结果的机制 6 设计测验 判断 测验仅用于培训结束时 以便对培训结果进行评价 7 制定培训策略8 设计培训内容9 实验 培训规划设计好以后 可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进 以保证培训规划的有效性 四 制定年度培训计划的步骤1 根据培训需求分析结果汇总培训意见 制定初步计划 根据意见 培训重要程度和迫切程度排列培训需求 并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算 2 管理者对培训需求 培训方式 培训预算进行审批 3 培训部门组织安排企业内部培训过程 确定培训教师和教材 或联系外派培训工作 4 后勤部门对与内部培训有关的场地 设备 工具 食宿 交通予以落实 5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表 并告知相关部门和单位 五 培训计划的经费预算对培训项目进行成本 收益分析 主要通过会计方法决定培训项目的经济收益 需从成本 收益两个方面的信息加以考虑1 培训成本预算 培训成本包括直接成本和间接成本 直接成本包括培训材料 培训设备 培训师的师资费 教室的租金 学员的差旅费等 间接成本是指培训期间受训者的工资 福利 时间等的支付以及由误工所造成的损失 计算培训成本的方法有两种 利用资源需求模型计算 利用会计方法计算 2 培训的收益 培训收益一般为潜在收益 用来确定收益的方法 1 运用技术 研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 2 在企业大规模投入资源之前通过实验性培训 评价一小部分受训者所获得的收益 3 通过对成功者的观察 可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 第三单元培训组织与实施 在对培训课程设计开发完成后 就进入了培训的组织与实施阶段 这是一个将图纸变成产品的过程 一个设计再好的培训如果没有良好的组织与实施 没有得力的培训师 也将永远停留在纸面上 一 培训师的培训与开发 P135 授课技巧培训 教学工具的使用 教学内容的培训 对教学效果进行评估二 培训课程的实施与管理 P135 P137 一 前期准备工作1 确认并通知参加培训的学员 2 培训后勤准备 3 确认培训时间 4 教材的准备5 确认理想的讲师 在培训经费预算范围内寻最佳 二 培训实施阶段1 培训前的措施茶水 音乐学员签到及入座引导 课程及讲师介绍 学员心态引导 课堂纪律宣布2 培训开始的介绍工作培训者自我介绍 后勤安排及管理规则 培训主题及课程简要介绍 培训目标及日程安排破冰 活动及学员的自我介绍 培训器材的维护 保管3 知识或技能的传授培训过程应注意 注意观察讲师的表现 学员的课堂反应 及时与讲师沟通 协调 协助上课 休息时间的控制 做好上课记录 录音 摄影 录像 4 培训后的工作向讲师致谢 问卷调查 结业证书颁发 设备清理 检查 培训效果评估 第四单元 培训效果的评估 一 培训效果信息的种类 收集渠道 收集方法 P139 P141 1 培训效果信息钟类 及时性信息 目的设定合理与否的信息 内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面信息 教师选定方面信息 时间选定方面的信息 场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息形式选择方面的信息 组织与管理方面的信息2 培训效果信息收集渠道 生产管理或计划部门 受训人员 管理部门和主管领导 培训师3 培训效果信息收集方法 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过培训调查收集二 培训效果评价的指标 P141 认知成果 笔试 技能成果 观察法 情感成果 调查问卷 绩效成果 雇员流动 事故率 成本降低 产量及品质的提升 服务水平的改善等 投资回报率 培训的货币收益和培训成本的比较三 培训效果的跟踪与监控 P143 P144 1 培训前对培训效果的跟踪与反馈2 培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者与培训内容的相关性 受训者对培训项目的认知程度 培训内容 培训的进度与中间效果 培训环境 培训机构和培训人员 包括培训的管理人员和培训教师3 培训效果评估 评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西 评估受训者的行为究竟发生了多大的改进 评估企业的经营绩效发生了多大的改进 4 培训效率评估 纵向 前后培训效率的比较 横向 不同企业培训效率的比较 投资回报率四 总结培训效果监控情况 P145 第三节培训方法的选择 一 培训方法的定义 培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法 它必须与教育培训需求 培训课程 培训目标相适应 它的选择必须结合培训对象的特点 二 常用的培训方法基本的培训方法 有五类 直接传授法 实践法 参与法 适宜行为调整和心理训练的培训方法 科技时代的培训方式 下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点 1 直接传授法 适宜知识类的培训 特点 信息交流的单向性和培训对象的被动性 具体形式 1 讲授法 又称课堂演讲法 是最基本的培训方法 灌输式讲授 启发式讲授 画龙点睛式讲授 2 专题讲座法 内容可能不具备较好的系统性 3 研讨法 围绕一个或几个专题进行交流 相互启发 有集体讨论 分组讨论 对立式讨论三种形式 2 实践法 适宜技能性的培训 以掌握工作中所需要的知识 技能为目的 特点 将培训内容与实际工作直接相结合 具有实用 经济 有效的优点 具体方式 1 工作指导法 又称教练法 实习法 2 工作轮换 3 特别任务法 此法常用于管理培训 4 个别指导法3 参与法 适宜综合性能力的提高与开发 有六种方式 自学 案例研究法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感性训练法 管理者训练法 1 自学 指定学习材料让员工学习 网上学习 电视教育 2 案例研究法 是一种信息双向性交流的培训方式 将知识传授与能力提高融合到一起 分为案例分析法和事件处理法两种 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点 内容真实 案例中应包含一定的管理问题 案例必须有明确的目的 A 案例分析法 又称个案分析法 有描述评价型和分析决策型两种 B 事件处理法 自编案例 自编案例的内容应包括 案例的内容简介 案例发生的背景 5W2H的原则 实际解决的对策 得出的经验教训 注 5W2H Who 何人 When 何时 Where 何地 What 何事 Which 何物 Ho