企业培训_企业培训与开发教材

培训与开发 授课人 李瑞 lir3 清华大学经济管理学院博士 美国肯尼迪大学特聘教授 国家劳动和社会保障部企业人力资源师职业资格项目专家组成员 多家培训机构首席培训师 曾任大型企业高管研究和实践领域 人力资源开发 企业文化 领导力 信用风险管理 企业重组与并购 第一节企业培训系统设计 一 培训的学习理论 一 条件反射理论俄国生理学家巴普洛夫 Pavlov 学习是在两种刺激之间建立联系的过程 但是 学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态 1 无条件刺激 自身有能力产生反应 2 条件刺激 多次和无条件刺激的结合 二 强化理论 操作性条件发射理论 斯金钠 B F Skinner 学习是在反应与奖赏 或惩罚 之间建立联系的过程 影响因素 奖赏的强度 奖赏的次数 反应与奖赏之间的联系等 企业培训系统设计 三 社会学习理论强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的作用班杜拉 AlbertBandura 学习不一定是联结的结果 个体可以通过观察 模仿别人的行为进行学习 应用 在改变员工的态度 帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的应用 70年代的 行为塑造技术 克瓦特 Kraut 社会学习理论与其他学习理论的最大区别 首先改变的是人的行为 通过行为的改变而导致态度的改变 企业培训系统设计 四 目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克 Peter F Drucker 创立的目标管理法 强调人的行为大多是有目的的 目标可以作为一种刺激来诱发人的行为 组织行为学家波特和斯蒂尔斯 合格目标的特征 1 具体2 员工参与3 完成过程中应该有反馈4 员工要有为完成目标的相互竞争5 有可接受的难度最大特点 强调学习个体的主动性 企业培训系统设计 五 培训迁移及其测定培训迁移 个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度 组织实施培训的最终目的 使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用 主要因素 1 培训设计2 受训者特征 自我效能 成就动机 3 工作环境 气氛 环境条件 企业培训系统设计 二 培训的基本过程美国明尼苏达大学心理系Campbell教授在20世纪70年代从系统论的角度提出 见图4 1流程系统包括 1 培训需求分析2 课程设计3 培训实施过程4 对培训效果进行评估 企业培训系统设计 三 对组织人力资源现状的评价与分析 一 考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应 二 考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求 三 评价与分析组织人力资源现状的常用指标 企业培训系统设计 获得培训需求信息的渠道 企业培训系统设计 第二节指导培训实施 一 设计培训教育发展系统 一 明确教育培训系统的设计思路1 战略导向2 政策保证3 组织支持 二 企业教育培训系统的构成企业从自身的生产发展需要出发 积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力 知识水平及潜力发挥 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配 促进员工现在和未来工作业绩的提高 最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程 三 企业教育培训指导系统影响训练效果的因素 见图4 2 二 指导执行人力资源开发计划中尊视界企业培训机构的主要职责 计划 组织 控制 指挥 一 确定培训者角色及其职能培训文化对培训者角色影响1 培训文化淡薄阶段 实施者2 培训文化发展阶段 企业战略促进者 培训实施者3 培训文化成熟阶段 战略促进者 二 建设高效率的培训组织培训文化成熟期的培训组织结构 见图4 3 指导培训实施 三 选择合适的培训模式1 培训模式备选方案一 见图4 4 企业内规范培训运作体系工具2 培训模式备选方案二 见图4 5 企业战略促进者3 培训模式备选方案三 见图4 6 引入 行为评估 概念4 培训模式备选方案四 见图4 7 以评估为中心 四 建立动态的信息系统1 外部培训信息 竞争对手 顾问公司 现代技术 相关专业发展2 内部培训信息 企业目标 企业战略 企业发展规划 部门计划目标 个人发展规划 培训资源等三 保证实施规划所具备的资源 人 财 物 时间 信息 指导培训实施 第三节培训评估 一 评估方案设计的要素 一 对照组 实验组 二 评估手段的时间选择1 事前测试 基本指导原则 1 避免进行影响学员业绩表现的事前测试 2 避免没有意义的测试 3 事前 事后测试内容一致时 设定的分数要有一个共同基础 4 事前 事后测试应该在同样或类似的条件下进行2 在项目实施过程中的测试3 多重测评4 培训结束后跟踪活动的时间选择二级数据收集 知识和技能的掌握情况三级数据收集 知识和技能的应用四级数据收集 对顾客的影响 三 影响有效性的因素1 时间或历史2 测试的影响3 选择 抽样4 流失率二 常见的培训评估方案 见图4 8 一 非实验设计 二 准实验设计 三 实验设计 培训评估 三 选择适当的评估设计方案 一 一次性项目评估的设计 最常用 效用最差适用环境 1 事前没有用任何方法评估业绩表现2 事前没有足够知识技能3 受财务 组织 时间限制 无法收集事前的数据见图4 9 二 单一小组 事前测试和事后测试的设计适用环境 解决没有数据进行对比问题缺点 事前测试的影响 外部因素的影响 组织 环境 工作条件等 见图4 10 培训评估 三 单一小组 多重测评的设计 非常流行适用环境 1 消除许多时间和选择对有效性的影响 2 组织绩效数据容易获得 3 项目的作用与长时间前的业绩表现比较见图4 11 四 对照组的设计适用环境 1 实验结果体现了项目的效果 2 对照组 实验组成员的选择标准一致 3 随机抽样见图4 13 培训评估 五 理想化的实验设计 最好的适用环境 1 学员的随机抽样 2 对所选择的小组进行事前事后测评 3 对照组消除了时间和流失率的影响 4 小组B消除了事前测试的影响 见图4 14 六 只有事后测评的对照组设计成本低 实用性强 理想化实验设计见图4 15 培训评估 四 如何选择合适的评估设计1 是否能方便获得评估项目有关数据2 现实的评估工作环境3 随机抽样的现实性4 排除其他影响因素的难易程度 培训评估 五 培训评估数据的类型 硬性数据 软性数据硬性数据 容易收集的 理性的 无争论的事实 是评估中最想获得的数据类型 类型 产出 质量 成本 时间特征 量化 容易货币化 客观 组织绩效的常用量度 可信度高软性数据 很难收集与分析 因而一般当硬性数据难以得到时才使用 类型 工作习惯 组织气候 新技能 发展 满意度 创造性特征 难以量化 难以货币化 主观性 绩效度量差 行为趋向六 评估工具的种类调查问卷 民意调查 测试 面谈 核心小组 观察 业绩报告等 培训评估 七 明确评估工具的设计思路1 如何使用这些数据2 需要什么样的数据3 如何分析数据4 谁将使用这些数据5 评估工具是否需要测试6 是否有一个标准的评估工具7 有偏见的信息将带来什么样的结果 培训评估 学习型组织的四个核心概念1 动机 对成为学习型组织的渴望2 行动 切实地去做3 反馈 提出 接受并采纳对行动的建议4 反省 思索学习应当如何展开 尤其是下一阶段如何更有效地学习 培训评估 第四节职业生涯管理 一 职业生涯理论 生涯发展理论和职业选择理论 一 职业生涯发展理论1 萨柏的职业生涯发展理论 依据人的生长发展 1 成长阶段 出生 14岁 逐步成长过程 2 探索阶段 15 24岁 开始泽业阶段 3 确立阶段 25 44岁 致力于稳定的工作 4 维持阶段 45 65岁 维持取得的成就和社会地位 5 职业衰退阶段 65岁以后 接受权力和责任减少的事实 指导他人 准备离休或退休 2 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务 职业生涯管理 3 施恩的理论 1 成长 幻想 探索阶段 0 21岁 学生 职业候选人 申请者 2 进入工作阶段 16 25岁 成为组织或某种职业的新成员 3 基础培训 16 25岁 实习生 新手 成为组织的有效成员 4 组织的正式成员阶段 17 30岁 取得组织正式成员的资格 5 职业中期 25岁以上 组织地位确立 开始考虑长期的职业发展计划 6 职业中期的危险阶段 35 45岁 建立与他人的良师关系 7 职业后期 40岁以后 良师 或继续发展 或停滞 8 衰退和准备离开职业阶段 40岁 退休 开始接受和发展新角色 评估职业生涯 准备退休 9 离开组织或职业优点 将组织需求与个人的需求同时考虑 有利于开发人力资源 职业生涯管理 二 职业选择理论职业选择 依照职业期望和兴趣 凭借能力挑战职业 使能力与职业需求相匹配的过程 1 人职匹配理论 美 帕森斯 Parsons 包括三大要素 1 了解自己的态度 兴趣 能力 不足 生理 心理 了解自己 2 了解职业成功所需的知识 技能 发展机会和前途 了解职业 3 将以上均衡匹配 人职匹配2 人职互择理论霍兰德 依据人的心理素质和择业倾向现实型 研究型 艺术型 社会型 管理型 常规型3 择业动机理论 美 心理学家弗洛姆 工作激励 M V E择业动机 职业效价 职业获得概率4 职业锚理论 careeranchor 施恩 职业锚 一个人不得不做出职业选择时 无论如何都不会放弃的 职业中至关重要的因素 技术型 管理型 创造型 自主与独立型 安全型 职业生涯管理 二 职业生涯发展管理工作中员工 主管和人力资源管理部门的角色 职业生涯管理 三 个人与组织的职业生涯管理见图4 16 职业生涯管理 第五节个人的职业管理 一 个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理 员工为了满足自己发展的要求 根据个人特征和需要 寻求职业自我完善的过程 一 自我职业探索 二 确定职业目标 三 确定发展规划 四 采取实际行动 个人的职业生涯管理 二 了解自我职业自我 与职业选择有关的个性心理特点 一 心理测量1 职业价值观的测验 择业观 2 职业兴趣和职业人格的测试3 职业能力测试 二 了解自我练习我是谁 我在哪里 我将是什么样子 我的理想工作 我的职业生涯规划 个人的职业生涯管理 三 了解职业 一 职业信息查询 二 职业信息访谈四 职业选择职业选择的过程1 设定职业目标2 实施选择过程 可能性排序 3 职业导航器调查 职业锚确定 4 职业选择 个人的职业生涯管理 五 生涯规划 一 了解环境和自我 确认生涯发展机会 二 选择目标 并做好目标的沟通工作 三 确立发展行动的策略 四 按目标逐步执行实现 五 评价发展计划 个人的职业生涯管理 第六节组织的职业管理 一 组织的职业管理任务 一 生涯目标 二 配合与选用 三 绩效规划与评估 四 生涯发展评估 五 工作与生涯的调适 六 生涯发展的支持 二 组织的职业发展计划工作注意事项 一 为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会 二 应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到发展 三 为所有员工提供均等就业与发展机会 四 注意员工个人发展需要的满足 五 通过横向 纵向工作的变换提供在职培训改善业绩 六 确定培训和发展需要的方法 组织的职业管理 三 职业生涯路径设计 见图4 17组织为内部员工设计的自我认知 成长和晋升的管理方案 一 传统的职业生涯路径基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式 局限性 员工的发展限于一个职业部门 组织单位内工作年限决定员工的职业地位基于公司过去对员工的需求而设计 二 网状职业生涯路径建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计 以族为单位优点 为员工带来更多的职业发展机会员工带着兴趣工作 实现自己的职业目标增加了组织的应变性 组织的职业管理 三 横向职业路径建立在工作行为需求分析的基础上 四 双重职业路径主要用来解决某一领域中