企业培训_tpm的起源及演进发展概论

TPM的内涵 山东爱克森化学有限公司 设备一生的管理 事后保全预防保全改良保全保全预防 小组活动 5S 自主维护 单点课程 改善提案 看板 全员参与 设备综合效率 目标 主体 任务 方法 工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工 1 从美国式的PM到日本独自的TPM 预防保全时代 PM 1951年 美国人最先提出了预防保全 ProductiveMaintenance 的概念 预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护 比如定时上油 经常擦拭灰尘 更换螺丝螺母等 这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益 但这是远远不够的 TPM的发展史 TPM的起源及演进发展 1 从美国式的PM到日本独自的TPM 改良保全时代 CM 1957年 人们开始对原来的保养方法进行改良 根据设备零件的使用周期定期更换零件 使设备运转更加正常 根据零件的使用周期 在零件使用寿命到期之前更换零件 既有效地利用了零件 又防止了故障的发生 TPM的发展史 1 从美国式的PM到日本独自的TPM 保全预防时代 MP 1960年开始 进入了保全预防时代 人们不但对设备进行保养 而且把保养和预防结合起来 通过对设备的运行情况进行记录 根据设备的运行情况 比如声音 颜色的变化 可以判断设备是否正常工作 TPM的发展史 山东爱克森化学有限公司 1 从美国式的PM到日本独自的TPM 生产部门保全时代 TPM 1971年 日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动 即开始注重全员参与 total 在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责 此时的TPM主要以生产部门为主 TPM的发展史 1 从美国式的PM到日本独自的TPM 全员生产保全时代 TPM 1989年 TPM被重新定义为广义的TPM 它是指以建立不断追求生产效率最高境界 No 1 的企业体质为目标 通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动 构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制 最终达成损耗的最小化和效益的最大化 TPM的发展史 山东爱克森化学有限公司 1 从美国式的PM到日本独自的TPM 供应链的TPM时代2000年开始 TPM已经跨行业国际化发展 TPM并不是只属于日本的产业界 世界各地对TPM的关心逐年升高 这时也不是在某个企业实施 它逐渐向服务 流通等行业发展 逐步优化供应链系统 TPM的发展史 2 TPM的三大管理思想 1 预防哲学 2 零 目标 零缺陷 3 全员参与和小集团 小组 活动 山东爱克森化学有限公司 预防工作做好是TPM活动成功的关键 如果操作者不关注 相关人员不关注 领导不关注 是不可能做到全方位预防的 因为一个企业这么大 光靠十几个维修人员维护 就算是一天8个小时不停地巡查 也很难防止一些显在或潜在问题发生 全员参加为基本 TPM的推进组织为 重复小团队 重复小团队是指从最高层 到中层 直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织 3 2 重复小团队是执行力的保证 TPM的两大基石 循序渐进 从基础作起基石一 彻底的5S活动全员参与 从基层作起基石二 岗位重复小组活动 基石2 重复性小组活动 重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石 小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位 企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动机制 创造全员改善的氛围 倡导员工参与到一个或多个改善团队中去 如果缺乏这种小组活动机制 企业的TPM活动也就失去了活动基础 这是很难成功的 山东爱克森化学有限公司 全员参加的重复性小组活动组织 班组TPM推进委员会 TPM活动内容 人员的体质改善 现场的体质改善 焦点改善 自主保全 计划保全 教育培训 初期管理 事务改善 环境安全 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化 电器 机械 零故障 零不良 零灾害 零废弃 企业的体质改善 世界最高竞争力公司 品质保全 两大基石 彻底的5S活动 重复性小组活动 八大支柱 目标 0 化 促进生产效率化的焦点改善以操作者为中心的自主保全以维修部门为主的专业保全提升运转 保全技能的教育培训导入新制品 新设备的初期管理构筑品质保全体制品质保全间接管理部门效率化的业务改善安全 卫生和环境管理的环境安全 TPM全面展开的八项活动 起初的5大支柱 增加的3大支柱 1 个别改善 为什么将个别改善放在第一的位置 1 根据木桶原理 迅速找到企业的短板 并给予改善 这样做能够用最小的投入 产生最大的效果 既可以改善现状 又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身 一 实施个别改善的意义 五 TPM的八大支柱 1 个别改善 1 个别改善的实施步骤 二 个别改善开展步骤 TPM的八大支柱 个别改善 1 个别改善的实施步骤 二 个别改善开展步骤 五 TPM的八大支柱 个别改善 1 个别改善的实施步骤 二 个别改善开展步骤 TPM的八大支柱 个别改善 1 个别改善的实施步骤 二 个别改善开展步骤 五 TPM的八大支柱 效率化的个别改善活动 积各项小改善而成为大改善 改善鱼骨图 山东爱克森化学有限公司 自主保全 实施自主保全的意义 自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下 自行对设备实施日常管理和维护 实施自主保全是自主管理最基本的要求 自主保养活动 1 自主保养的含义 山东爱克森化学有限公司 初期清扫 困难部位和污染源实施对策 临时标准的制定 培训与总点检 自主管理 整理 整顿 自主管理的彻底化 自主保养展开的七个步骤 山东爱克森化学有限公司 建立计划保养体制 以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养 如给油 点检 调整 清扫等 巡回点检 保养部门的点检 每日 周一次 定期整备 调整 换油 零件交换等 预防修理 异常发现之修理 更新修理 劣化回复的修理 培养一批专业人士 专门解决企业面临的设备管理 TPM在设备维护体制中的定位 营造人才学习和培养的氛围 创造人才辈出的局面 技能教育训练 征人 育人 用人 惜人 留人 山东爱克森化学有限公司 5W1H分析法 何为5W1H 5W1H分析法也叫六何分析法 是一种思考方法 也可以说是一种创造技法 是对选定的项目 工序或操作 都要从原因 何因why 对象 何事what 地点 何地where 时间 何时when 人员 何人who 方法 何法how 等六个方面提出问题进行思考 这种看似很可笑 很天真的问话和思考办法 可使思考的内容深化 科学化 简单运用 1 对象 what 公司生产什么产品 车间生产什么零配件 为什么要生产这个产品 能不能生产别的 我到底应该生产什么 例如 如果现在这个产品不挣钱 换个利润高点的好不好 2 场所 where 生产是在哪里干的 为什么偏偏要在这个地方干 换个地方行不行 到底应该在什么地方干 这是选择工作场所应该考虑的 3 时间和程序 when 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的 为什么要在这个时候干 能不能在其他时候干 把后工序提到前面行不行 到底应该在什么时间干 4 人员 who 现在这个事情是谁在干 为什么要让他干 如果他既不负责任 脾气又很大 是不是可以换个人 有时候换一个人 整个生产就有起色了 5 为什么 Why 为什么采用这个技术参数 为什么不能有震动 为什么不能使用 为什么变成红色 为什么要做成这个形状 为什么采用机器代替人力 为什么非做不可 6 方式 how 手段也就是工艺方法 例如 现在我们是怎样干的 为什么用这种方法来干 有没有别的方法可以干 到底应该怎么干 有时候方法一改 全局就会改变 什么是PDCA PDCA循环又叫戴明环 是美国质量管理专家戴明博士提出的 它是全面质量管理所应遵循的科学程序 PDCA四个步骤计划PLAN实施DO检查CHECK改进ACTION 它是做什么的 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 特别是在质量管理中得到了广泛的应用PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法 如 ISO质量管理体系 QC七大工具等等 改进与解决质量问题 赶超先进水平的各项工作 都要运用PDCA循环的科学程序 不论提高产品质量 还是减少不合格品 都要先提出目标 即质量提高到什么程度 不合格品率降低多少 就要有个计划 这个计划不仅包括目标 而且也包括实现这个目标需要采取的措施 计划制定之后 就要按照计划进行检查 看是否实现了预期效果 有没有达到预期的目标 通过检查找出问题和原因 最后就要进行处理 将经验和教训制订成标准 形成制度 PDCA的四个阶段P Plan 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 D DO 执行 执行就是具体运作 实现计划中的内容 C Check 检查 就是要总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 A Action 行动 或处理 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定 并予以标准化 或制定作业指导书 便于以后工作时遵循 对于失败的教训也要总结 以免重现 对于没有解决的问题 应提给下一个PDCA循环中去解决 它的特点 任何一个PDCA循环 都会形成一个大环套小环 一环扣一环 互相制约 互为补充的有机整体 在PDCA循环中 一般说 上一级的循环是下一级循环的依据 下一级的循环是上一级循环的落实和具体化 每个PDCA循环 都不是在原地周而复始运转 而是象爬楼梯那样 每一循环都有新的目标和内容 这意味着质量管理 经过一次循环 解决了一批问题 质量水平有了新的提高 如图8 5所示 在PDCA循环中 A是一个循环的关键 如何运用PDCA 例 员工培训计划 P 收集培训需求 明确培训目的 确定培训负责人 培训内容 培训师 需要参加培训的人员