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主讲 唐革生 请给我 2 前言 改变观念才能改变命运 记录片 在夏日干枯的非洲大陆上 一群饥渴难耐的鳄鱼身陷水源快要断绝的池塘中 较强壮的鳄鱼已经开始弱肉强食同类了 眼看物竞天择 强者生存的理论正在上演 这时 一只瘦弱勇敢的小鳄鱼却起身离开了快要干涸的水塘 迈向未知的大地 干旱持续着 池塘中的水愈来愈混浊 稀少 最强壮的鳄鱼已经吃掉了不少同类 剩下的鳄鱼看来是难逃被吞食的命运 却不见有鳄鱼离开 也许栖身在混水中 等待迟早被吃掉的命运 似乎总比离开 走向完全不知水源在何处的大地还是要安全些 池塘终于完全干涸了 唯一剩下的大鳄鱼也耐不住饥渴而死去 它到死还守着它残暴的王国 可是 那只勇敢离开的小鳄鱼呢 在经过多天的跋涉 幸运的它竟然没死在半途上 而在干旱的大地上 找到了一处水草丰美的绿洲 3 引言 想想看 为什么凶猛的大鳄鱼会最终走上不归路 为什么无数的人都拥有卓越的智慧 却只有少数人获得成功 为什么无数的公司拥有伟大的梦想 却只有少数公司获得成功 其实物竞天择 未必强者生存 小鳄鱼尽管弱小 但它遇到难关懂得选择改变观念选择离开 证明了 改变观念才能改变命运 的适者生存哲学 人生也是这样 强者不一定成功 成功的不仅是强者 更是遭遇挫折碰到失败勇于改变观念调整心态找到正确方向的智者 今天的讲座 与其说它是一个学习培训课程 我更愿它是引领大家做的一次心灵的旅行 一次灵魂的对话 一次观念的升级 一次心态的调整和智慧的分享 就让我们从一个简单的传真任务开始我们今天分享的主题目 请给我结果 4 情境模拟 发传真任务 新任秘书受总经理委托给某公司老总传真双方有关战略合作具体计划书传真接收号码 82000000 如果秘书是你 你将如何操作 5 公事传真工作流程 6 给你定薪 请总经理给各位新秘书定工资 1500200030004000四个档 7 讨论 1 同样的任务 同样的职务 为什么工资不一样 2 为什么老板总是抱怨员工做不好 员工总是抱怨得不到老板认可 8 为什么工资不一样 老板不认可 任务经常是个陷阱 会误导我们 以秘书传真为例 如果秘书仅仅是传了过去 收件人也真的收到了完整清晰的传真 你说这是谁的功劳 发传真的的秘书完全可以说是他的假若收件人没有及时收到 那又是谁的责任呢 秘书会摆出一大堆理由说明这不是他的责任 那是他们的责任 但假设传真任务外包给公司又如何 如果没有及时收到完整清晰的传真 那我就有理由不给你付钱 既然这样 为什么你又要给只发了一个传真的秘书付钱呢 同样是秘书 你会给一段秘书与九段秘书付同样的钱吗 现实工作中 我们常常被 完成任务 这类完美的假象所迷惑 9 为什么工资不一样 老板不认可 老板总是抱怨员工做不好员工总是抱怨得不到老板认可 很大程度上是我们不清楚什么是结果 什么是任务就像传真一样 传了是结果吗 不是 我们管它叫任务 业务员结果 订单与回款 谈判不是结果 订单不是品检员的结果 产品检验合格率100 检验不是结果开发人员的结果 开发出客户需求的产品 开发不是财务人员的结果 按时提交准确真实的财务报表 控制好财务预算 报表不是结果 10 答案 没有把重点放到结果上被 完成任务 迷惑了老板要的是结果而大家做的是任务 11 思考 什么是结果 结果和任务有什么不同 12 什么是结果 结果与任务有什么不同 任务陷阱 告诉我们 完成任务其实只是实现结果的一个过程 有时候甚至只是刚刚开始做结果 但在因果逻辑上 的确已经完成 任务 比如发传真 可又没有达到要求 没有理解任务背后的真正期望 认为自己完成任务就是结果 不去达成客户 上级 真正想要的结果 会导致下属甚至整个公司都在找理由推卸责任 下属找理由对付上级 上级找理由对付老板 因为只要完成了任务 员工就有一万个理由来说明 没有完成结果不是自己的责任 对结果负责 是对我们工作的价值负责 而对任务负责 是对工作的程序负责 13 任务与结果 1 任务 结果 2 3 4 结果定义 100 实现任务背后的期望 任务只是假象 是结果的起点或过程 结果才有价值 客户才愿意付酬 14 思考 谁给我们发工资 员工凭什么领工资 客户or老板 功劳or苦劳达成结果or完成任务 15 谁给我们发工资 员工凭什么领工资 只有每个人提供的是结果 企业才有钱赚 才能够生存 但现在 我们不少员工却把上班当成结果 以为只要上班就可以领工资 这种观念大大地扭曲了员工与企业的关系 我们是不可以用上班来交换工资的 上班的结果才可以交换工资 这就像睡觉一样 睡觉没有价值 睡着才有价值 睡觉但睡不着叫什么 叫失眠 失眠不仅没价值 而且还是一种病 如果我们工作的时候 是完成任务 而不是追求结果 那么就是在睡觉 却没有睡着 处于失眠状态 所有有较严重问题的公司 一定有相当一部分员工或领导处于这种失眠状态 苦劳不等于功劳 苦劳没有创造价值 是价值的起点或过程只有功劳 结果 才有价值 才可以与企业交换工资请记住 企业购买的是结果 也就是劳动的结果 而不是劳动 劳动是不值钱的 只有劳动的结果才值钱 也就是说 功劳是价值 苦劳却不是价值发工资是老板的职责 承诺结果 创造价值是员工的天职 16 思考 员工与企业的关系本质是什么 企业靠什么生存 结果or理由 17 企业靠什么生存 员工与企业的关系本质 生意 企业与客户做交换交换能不能实现 生意能不能做成 不是我们是客户说了算 客户是评判结果好坏的唯一权威客户会因为公司员工很辛苦 因为 我尽力了 结果做不到我也没办法 但没有提供优质产品就付钱给你 客户只为结果买单为价值付款 不为辛苦付钱更不会为理由付钱 企业是商业组织 商业关系本质就是结果 利益 交换或叫买卖关系 员工与企业间本质上仍是交换关系 付你工资你提供相应结果 通过团队的合作为客户提供满意的结果 客户给我们的回报 我们才有了财富与成就感 这就是交换 员工 企业 客户交换 18 态度与结果 案例 企业宣传册印刷失误 好心办坏事 好态度 好结果吗 19 警惕结果陷阱 有好态度 才会有好结果员工用结果与公司交换 而不是态度态度 结果好态度 好结果 将造成制度失效 会有更多好心的员工犯更大的错误 出现不想要的结果 20 好态度 好结果 负责任和主动做事是两个独立的系统 不管份内 份外的工作接受了就必须对工作的结果负责 份外的工作主动做 是上进的表现 是能力的再现 会使公司得到更大的发展 21 思考 结果交换的特点 案例 样鞋限时快递 讨论 如果公司一国外OEM订单 合同金额50万美圆 尽管加班加点 仍因内部原因造成交期延误三天 客户无法通融 会发生什么后果 22 结果交换的特点 只关心结果不关心过程只为结果买单不为理由付钱 23 达成结果的三大关键 内部客户 外包思维 提供底线结果 追求超值结果 24 内部客户与外包思维 客户 外部客户内部客户 将公司内部关系当成客户关系 为其它部门或岗位提供你的价值 你做的结果 你做的配合 要让团队其它成员满意和感动 就是 内部客户价值 公司内部 上下级之间 部门之间 同事之间 也是客户关系 25 内部客户与外包思维 模拟工作外包 将企业内部视为客户树立内部客户价值观 26 案例24 100米接力有什么启示 典型案例 案例1为什么人事经理被辞退 案例3海尔的SBU与SST 27 人事经理为什么被辞退 技术部人才紧缺 人力部多次参加招聘会 可在招聘时 人力部却没法和应聘人谈待遇问题 因为技术部没有给出明确的待遇标准 也无法考察应聘人的技术能力水平 很多应聘的人由于当场不了解公司的待遇情况 或者免谈 或者纷纷投奔了其他的公司 或者招来了总不合适 待遇 技术水平 招聘的效果不理想 引起了技术部的不满 人力部也有怨气 什么标准都不给我们 让我们怎么去招 技术部经理 人力部怎会不知道我们的薪水标准 况且他们也没有说要呀 人力经理 公司在这方面职责划分不清 待遇标准由谁来定没有规定 我认为这是技术部应当做的事 谁用人 谁提出待遇标准 我们只管现场招聘 他们不提 我们也没有办法 招不来人不是我们的责任 由于多次招聘不理想 总经理辞退了人事经理 新的人事经理上任后主动与技术部沟通 从内部客户价值的出发 商定了几条规矩 作为公司的一则备忘录 用人部门提供岗位 用人专业标准和报酬标准 报总经理批准后由人力部执行 如果招聘条件与报酬标准有变化 用人部门应当及时通知人力资源部 招聘前 人力部要主动地与用人部门再核实招聘标准和条件 确认后执行 重点岗位 由用人部门派出专人参加 负责解答岗位业务要求与绩效考核的标准 这么一个小问题 折腾了好几年没有解决 表面上看由于做了这么几条简单的规定 问题解决了 人事经理得到了总经理的认可 实际方法是次要的 重要的是人事经理将 技术部 做为自己的客户 以 外包的思维 来思考和解决问题 这才是最重要的 28 人事经理为什么被辞退 这就是最典型的部门扯皮 推诿责任 有人把这种现象的原因归结为公司的制度不健全 部门职责不清楚 职责不清楚 不知道怎么执行 不去做吧 老板不满意 主动去做了吧 越过了界线 别的部门不满意 真的不知道怎么办才好 难道互相扯皮的原因是制度不全 职责不清 如果就是制度不全职责不清 我们就不做了吗 企业发展的速度太快了 太快了的代价就是制度不可能那么健全 表现最明显的就是部门职责不可能那么清晰 计划永远跟不上变化 所以 企业管理即要有明确的职责 更要牢固树立内部客户的观念和 模拟外包 的思维 职责不可能规定得那么细化 特别完美的制度是没有的 完全清楚的职责划分也是不存在的 我们之所以报怨制度不健全 职责划分不清 其他部门没有配合好 是因为我们还不懂得 职责划分的根本目的不是 明确我的职责 而是 如何我如何做出结果 服务别人 这就是我们要讲到的内部客户价值观念 当我们把内部合作关系 当成内部客户关系的时候 职责清楚了 要执行 职责不清楚 更要执行 因为我们要的只有一点 共同为最终客户提供价值 29 海尔的SBU与SST SBU战略业务单元缩写 全员SBU理念 的意思是 如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU 那么集团总的战略就会落实到每一个员工 而每一个员工的战略又会保证集团战略的实现SBU的目标对员工意味着要成为市场的主体 每个员工都必须面对市场 时刻想到如何满足消费者的需求 这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业 3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌 在为用户创造价值中 体现自身的价值 实际上就是经营自我 海尔要求每个人要好好把握自己 经营自己 成为自主经营的SBU 形成企业的核心竞争力 这才是任何竞争对手不能模仿和复制的 1998年8月海尔开始推行市场链管理模式 简称为 SST 制 市场链管理模式的三个关键术语 即索酬 索赔和跳闸三个名词 索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务 从市场中获得报酬 索赔则体现了市场链管理流程中部门之间 工序之间相互咬合的关系 如果不能履约 就要遭到索赔 跳闸就是发挥闸口的作用 在既不索酬 也不索赔的情况下 第三方就会自动 跳闸 内容市场链本质在于 人人都是一个市场 人人都要面对客户 企业的外部目标要转成企业的内部目标 企业内部目标转成个人目标 而个人目标与收入挂钩 这就意味着每个人从对上级负责转变为对客户负责 这样 SST就将企业内部的各个生产工序 每个员工都纳入了市场的全方位控制中 以用户的要求制定标准 以市场效益来检验员工工作的质和量 同时 每个员工的收入也纳入市场的调节范围 极大地激发了员工的积极性和潜能 从而保证和提高了整个企业的活力和水平 30 4 100米接力比赛 4 100米接力比赛是个团队项目 紧张激烈 惊心动魄 往往是运动会的压轴大戏 假设四位运动员就是四个部门 四个部门作为一家公司 他们的目标是获得冠军 要想得冠军 首先是每个人必须以最快的速度跑好自己的100米 这就是部门职责要清楚 干好自己的本职工作 但是 这不足以赢来团队的胜利 而比赛的关键是交接棒 就是企业部门之间的配合 在 交 与 接 之间 在跑道上有一条界线 这就是部门职责的划分 如果我们坚持绝对地划清各自的职责 交接棒的两个人就只能站在各自的区域 送棒的人跑到界线跟前突然站着不动 然后把棒递过去 接棒的人原地不动 接过棒后再跑 这显然是个笑话了 实际的情况是 交棒的人要冲过界线 送上一程 两个人在共同速度最快的时候 完成一次完美的交接 这就是两个部门完美的配合 管理学上 无边界管理 的精髓就在里 为了共同的目标 部门之间彼此要打破一些所谓的 界线 主动配合 取得胜利 优秀团队的接力棒原理 没有明显的界线 只有明确的责任 能够保证团队成功的 不是职责划分是否清楚 而是内部客户价值观是否牢固 之所以有互相扯皮和互相推诿的现象 是因为我们长期忽略了一个最基本问题 我们内部也是客户关系 每位员工管理者都要扪心自问 把领导把下属把同事把别的的部门看成客户了吗 如果没有 或没有太在意 那么 从今天起 不要再把领导看成权力 不要再把下属看成工具 不要再把同事看成对手 也不要把别的部门看成异已 内部的关系 是合作关系 是交换关系 是客户关系 请我们与内部同事合作的时候 当他们感谢你或批评你的时候 请你大声地说喊出来 谢谢你 我的客户 31 4 100米接力比赛 这就是内部客户价值 把公司的内部关系当成客户关系 为其它部门或岗位提供你的价值 就是客户价值 当我们每个部门 每个岗位都为下游部门或岗位提供价值的时候 我们的公司就形成了一个客户价值传递链 这个价值链来自总裁和高层的战略决策 文化推动 机制建设和团队建设 来自行政 财务 人事部门为一线提供强大的后台支持保证 来自技术部门的研发和对生产的指导 来自采购部门及时的采购为生产提供的配件与原料 来自生产部门的精心制造 质检部门的严格把关 来自业务部门全力的市场营销和周到的客户服务 最后我们全体成员以出色的内部客户价值的传递 为终端客户 也就是外部客户 提供了出色的客户价值 才会得到商业上回报和持续发展的可能 内部客户价值的修炼 其意义不是为了摆正公司内部的关系 这样的团队 让客户感受到的不是生硬的销售 不是价格的谈判 而是对所需价值的体会与判断 不是买不买的问题 而是买多少 什么时候买的问题 在以客户价值为信仰的团队面前 一切所谓的营销技巧 方法 绝招儿都是小儿科 当客户感受到这是一支优秀的团队 为他提供了超越期望的价值的时候 购买或持续地购买是水到渠成的事情 这才是战略性的胜利 是真正的不战而屈人之兵 32 牢固树立内部客户价值观 企业将无往而不胜 33 提供并捍卫底线结果 底线结果就是满足客户的最基本需求 是企业的及格线 生死线 做不到这一点 就会全功尽弃甚至死亡 34 提供并捍卫底线结果 什么是底线结果 就是要遵守基本的规律和规则 如中国加入世贸组织就意味着中国要国际化 而所谓国际化的底线就是全世界都要遵循一些非常基本的东西如WTO规则 否则你就会受到规则的制裁利益受到损害 企业不能提供底线结果 危机将始终潜在存在 爆发只是时间问题 我们中国人特别善于小聪明 比如搞出了问题不是想根本的办法解决而是大搞所谓的 公关 经常为自己 人定胜天 的伟大创造 窃喜 但到头来怎么样 真正持续的企业仍然是那些 套路化 的西方企业 我们自己的企业大都在聪明的创造中毁了自己 懂得这一点对我们经营企业很重要 所以 提供底线结果是企业持续经营与发展的前提 35 提供并捍卫底线结果 三鹿为什么破产倒闭 三鹿集团 中国食品工业百强 中国企业500强 产销量连续15年实行全国第一2007年 集团实现销售收入100 16亿元 是安踏集团的3 5倍 相当于安踏 特步 361 贵人鸟 乔丹等集团的销售总和 2008年由于其生产的婴儿奶粉中含有三聚氰胺 制造了举世震惊 毒奶粉事件 结局 公司破产 品牌消亡 2009年1月被三元乳业破产并购 原三鹿董事长田文华因犯生产 销售伪劣产品罪无期徒刑 36 提供并捍卫底线结果 类似事件2001年9月3日 中央电视台曝光南京冠生园 陈馅月饼 这家百年老字号企业因此破产 08年9月23日 也是由于三聚氰胺 蒙牛乳业在港交所复牌当天暴跌60 25 一举创下当天港股最大成交额 最大跌幅以及最大百分比跌幅等三项 跳水纪录 三聚氰胺事件将令蒙牛奶类产品销量急跌至两年前水平 估计蒙牛直接损失将达17 4亿元 食品业的底线 给消费者提供健康 安全产品突破底线 就意味着面临消亡或被淘汰这些因达不到底线结果而消亡的经典案例 得我们深刻反思 37 讨论 人力资源经理底线结果 会计人员底线结果 38 人力资源经理的底线结果 人力资源部门的 底线结果 就应该是招聘 人力资源部可以把办社保 搞培训 开展绩效考核等其他一系列相关工作都做得很好 但是就像造房子没有打地基 万幢高楼就无法平地起 假如一个公司的人力资源部门连人都招不进来 那么培训 社保 考核等工作又从何谈起呢 人力资源部的工作也就无价值可言 也谈不上符合公司内部客户的需要 更无法与自己的工资进行平等的价值交换 39 会计人员的底线结果 有位老总曾经苦笑着说 他的公司里来了个新会计 做报表的态度很认真 报表的格式也做得漂漂亮亮 整整齐齐三张纸 可惜 报表上的数据与实际发生额相差甚远 不仅老板看了一头雾水 而且连她自己对报表上的原始数据的来源也都说不清楚 于是 这张报表就成了实际上的废纸 在公司管理层做决策时一点参考作用都没有 这就是会计的底线结果没有做到 一位会计的 底线 是什么 那就是数据的真实性 这是最基本的要求 如果财务的基础数据都出问题 那么任何伟大的核算都失去应有的价值 一个会计在做报表时连这点都保证不了 不就是像掉了轮胎的车子一样开不动了吗 40 超越客户期待为客户提供更大的价值 追求超值结果 41 案例 卖菜 42 卖莱案例 买菜卖菜 虽然是最普通的商业行为 但往往最普通的行为 能够说明最深刻的道理 通过这类简单的例子 我们很容易就明白 拥有超值结果心态之后中 为什么我们会有新的动力 为什么我们会拥有新的机会 比如你把菜放在菜市场去卖 别人给你5角钱 这时候 任何人都会有一种本能的反应 想办法把菜卖到6角 7角 甚至1元钱 那如何做到这点呢 接下来 你就会想 应该对这个菜进行保鲜 让菜从外表上更美观 把菜的种类做得更齐全 向顾客把菜的营养成分介绍得更清晰 都是我们提高菜的价值的方法 这种心态就是超值结果心态 我们通过改进 为客户提供更高价值 来提高我们的价值 从而使结果更好 从而获得更多的收入 有了这个心态之后 我们不仅可以通过改进白菜的品质来获得高利润 还可以从结果的角度去想 有没有比卖白菜更赚钱的 于是我们在卖的品种中 加入萝卜 西红柿等等 然而 这一切的关键在于 我们要懂得回报是一种结果 提供价值才是创造结果的原因 想要更多的回报 那就多为公司创造价值 43 总经理下达会议任务会议时间 后天上午九点会议地点 在公司二楼会议室召开会议主题 首季经营分析参会人员 公司组长以上管理人员要求 经理级以上人员要发言并统一使用投影仪今后所有会议所有事项均由秘书统筹安排 情境模拟 如果你是总经理新任秘书 你会怎么做 44 秘书会议通知工作流程 45 如果秘书岗位只有一个 你会将机会留给哪位 46 超值结果与成功的关系 卖报老汉的营销案例 47 卖报老汉的营销案例 下岗了 生活的压力使得老汉开始打算卖报挣钱 几经挑选 发现35路车总站人流量大 车次多 于是选定在35路车总站卖报 车站一共三个卖报人 卖的是同样的报纸 另两个卖报的都是各有一个小摊点 在车站的左右两边 老汉决定 带报纸到等车的人群中和车厢里叫卖 一段时间下来 老汉还总结了一些门道 等车的人中一般中青年男的喜欢买报纸 上车的人中一般有座位的人喜欢买报纸并喜欢一边吃早点一边看 消费者分析 有重大新闻时报纸卖的特别多 销售数据分析 于是每天叫卖报纸 不再叫唤快报 晨报之类 而是根据新闻来叫 价值点 什么美国可口可乐打算收购中国汇源啦 王菲为什么要嫁李亚鹏啦 中国军舰亚丁湾护航啦 中国渔政最大的执法船南海维权护渔等等 果然十分见效 原先许多没打算买的人都纷纷买报纸 卖的报纸居然比平时多了一半 但老汉发现 这样的估法对男士很管用 但对女士或有钱人不怎么管用 他细细观察 发现女士与有钱人有的会带自己的杂志或书来看 根据客户做细分 于是 就给女士与有钱人推销杂志 给女士推荐服装美容杂志 给有钱人推销 中国企业家 销售与市场 之类的管理杂志 结果十分奏效 利润大增 一本杂志的利润等于好几十份报纸 老汉的这一做法 被一个房地产公司的老总注意到了 他也是老汉的顾客 在一些高档杂志与经济类报纸中夹送他们的售房广告 那个老板每个月给他1000元 几乎相当于他卖报的全月收入 48 卖报老汉的营销案例 老汉还根据什么杂志好卖做一些优惠 比如说买一本 读者 关一份 早报 等等 因为杂志赚的比较多 另外 还为一些慢慢熟悉起来的顾客提供订报服务 并买了一部手机 给经常买报的顾客送名片 承诺可以提供独特预留报纸或杂志服务 半年后 车站的一家报摊由于生意不太好就不卖了 于是老汉就接下这个地方支起了自己的报摊 但老汉又有不同 买了政府统一制作的报亭 气派又美观 有统一的VI 有助于提升形象 老汉的女儿周末在肯德基打工 经常带回一些优惠券 于是 这又成了老汉促销的独特武器 买报纸杂志一份 赠送肯德基优惠券一份 慢慢地 很多人就只到他这儿买报纸杂志了 老汉报亭良好的地理位置和巨大的销量 很快被可口可乐公司发现了 就安排业务人员上门 在报亭里张贴可口可乐宣传画 安放小冰箱 报亭不仅变得更漂亮更醒目 还能收一些宣传费 而且增加了卖饮料的收入 现在 老汉又有了新的目标 打算收购边上的报亭 再开几个报亭 细细思考起来 老汉的做法其实并没有多么高深的技巧 最关键的就是老汉时时围绕 把报纸卖出去和为读者提供超值服务 这个结果展开工作 要想成功 想想卖报的老汉 难道我们还不如下岗的老汉吗 49 老汉卖报的故事告诉我们 成功来自对结果底线的坚守来自对超值结果执著追求的心态 50 超值结果心态的意义 一种积极主动的心态掌握主动共创双赢故事分享 同样砌墙 不同的人生 51 同样砌墙 不同的人生 记得以前看过这样一个故事 三个工人在砌一堵墙 有人过来问 你们在干什么 第一个人没好气地