激励与沟通_红色色管理之激励力培训讲义

李大志编修海纳百川 取则行远 九色领导力 课程系列红色色管理之激励力 本课程要解决的三大主要问题 1 理解并掌握激励的若干理论 2 掌握调动员工工作积极性的方法 3 提升有效激励员工的管理技能 大纲 第一篇 激励的理论 道 第二篇 激励的原则 法 第三篇 激励的技术 术 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 渔夫 蛇和青蛙 一天 渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙 渔夫为青蛙感到难过 便决定救这只青蛙 他靠近了蛇 轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来 青蛙得救了 但渔夫又为蛇感到难过 蛇失去了食物 于是渔夫取出一瓶威士忌 向蛇口中倒了几滴 蛇愉快地游走了 青蛙也显得很快乐 渔夫满意地笑了 可几分钟以后 那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前 第一篇 激励的理论 一 相关概念激励英文为 Motivation 是由拉丁文 moveve 转化而来 意指推动 tomove 激励一词 作为心理学的术语 指的是持续激发人的动机的心理过程 俞文钊 管理心理学 激励在组织行为学中 主要是指激发人的动机 使人有一股内在的动力 朝着所期望的目标前进的心理活动过程 激励也可以说是调动积极性的过程 激励的出发点是满足组织成员的各种需要 即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境 来满足企业员工的外在性需要和内在性需要科学的激励工作需要奖励和惩罚并举 既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励 又要对不符合员工期望的行为进行惩罚 激励贯穿于企业员工工作的全过程 包括对员工个人需要的了解 个性的把握 行为过程的控制和行为结果的评价等 因此 激励工作需要耐心 赫兹伯格说 如何激励员工 锲而不舍 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时 也能让组织成员实现其个人目标 即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一 二 激励理论及其分类 自20 30年代以来 管理学家 心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题 并提出了许多激励理论 对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类 1 比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同 把各种激励理论归纳和划分为内容型 行为改造型和过程型和综合激励模式 1 内容型激励理论 ContentTheory 这是研究需要这个激励的基础的理论 它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究 其中 最有名的是马斯洛 A Maslow 的 需要层次理论 1943 奥德弗 Alderfer 的 ERG理论 1972 麦克利兰 P C Meclelland 的 成就需要理论 1964 和赫茨伯格 P Herzberg 的 双因素理论 1959 等 2 行为改造型 或增强型 激励理论 BehaviorModificationTheory 这是着重研究激励目的理论 激励的目的正是为了改造和修正行为 这种理论主要有 挫折论 海德的 归因理论 1958 斯金纳的 强化理论 1957 组织行为改造型理论 OBMod 等 3 过程型激励理论 ProcessTheory 这是着重研究动机的形成和行为目标的选择 即激励过程的理论 弗洛姆的 期望理论 1964 豪斯的 激励力量理论 洛克的 目标激励理论 1968 亚当斯的 公平理论 1965 等 2 按时期划分的激励理论 早期激励理论马斯洛需求层次论XY理论赫兹伯格双因素理论 当代激励理论阿德福ERG模式麦克利兰需求理论认知评估理论目标设定理论公平理论增强理论期望理论 资料来源 荣泰生 组织行为学 第141 147页 五南图书出版社1998版 3 按心理学派别划分的激励理论1 行为主义激励论老行为主义激励论新行为主义激励理论行为修正激励论 斯金纳的强化理论2 认知派激励论内容型激励理论 需求层次论 双因素理论 ERG理论 成就需要理论过程型激励理论 期望理论 归因理论 目标激励理论 公平理论3 综合型激励理论勒温的场动力理论波特和劳勒的综合激励模式 期望模式 三 激励模式 1 激励模式之一的基本组成部分是 刺激 内外诱因 个体需要 动机 行为 目标 反馈等 2 激励模式之二的基本组成部分是 需要 或愿望 欲望 动力 行为 目标 反馈等 3 激励模式之三的基本组成部分是 未满足的需要 心理紧张 愿望 驱动力 动机 目标导向 目标行为 需要满足紧张解除 产生新的需要 反馈等 四 激励理论的发展脉络 激励理论是逐步发展并臻于完善的 卢森斯 F Luthans 等将激励理论的发展归结为四条主线 见上图 表现了各种激励理论之间的相互关系 内容模式 第一条线 将泰勒 F Taylor 吉尔布莱斯 F Gilbraith 和甘特 H L Gantt 的各自奖励模式列为首位是合适的 因为在当时条件下 这一激励模式对部分工人确实起了激励作用 而且明显提高了劳动生产率 时至今日 各种激励因素仍多多少少包含此方面因素 金钱毕竟不是唯一的刺激 因而在霍桑试验后以梅粤 F Mayo 为代表的人群关系学派提出了工作条件 安全 民主作用等激励因素 时激励的内容更为丰富 在人群关系理论基础上 马斯洛 A Maslow 将各种需要归并为五类 由低到高形成层次 并以自尊心 满足感 自我实现为最高层次需要在人群关系伦敦基础上 赫兹伯格 F Herzberg 提出责任 赞扬 成就作为激励因素在人群关系伦敦基础上 阿德福 C Alderfer 将个人成长与发展补充进激励理论所有这些理论所强调的激励因素前后前界 层次分明 都着眼于满足需要的内容 顺理成章地构成了内容型激励模式 过程模式第二条线 伏隆 V H Vroom 的期望理论对激励过程中目标达成的可能性 激励对象的满足程度等内容进行了研究 弥补了内容型理论在此方面的不足 波特 L H Porter 和劳勒 Z Z Lawler 进一步完善了期望理论第三条线 以亚当斯 J S Adams 的公平理论为主第四条线 以海德 F Heider 的归因理论为主 六 激励的理论精要 马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论 激励理论 有关激励的理论很多 管理学家和心理学家通过大量研究 从不同角度提出了激发动机的理论 主要有 马斯洛与需要层次论 马斯洛 AbrahamH Maslow 1908 1970 美国人 管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要 需要层次理论 1 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 双因素理论 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 其主要内容有 个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的 不满意 不满意 观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关 而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 传统模型与双因素模型的区别 传统模型 满意 不满意 双因素模型 满意 没有满意 激励因素 保健因素 不满意 没有不满意 满意 不满意 期望理论 1 期望理论的基本描述 激励力 M 期望值 E 效价 V 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的 他认为 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果 并且这种结果对个人是非常重要的时候 才会被激励起来 去做某些事情 期望理论 2 效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量 E高 V高 M高E中 V中 M中E高 V低 M低E低 V高 M低E低 V低 M低 激励力 M期望值 E效价 V 公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的 其内容包括 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响 又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得 自己付出比他人所得 他人付出 员工还会进行纵向比较现在自己所得 现在自己付出比过去自己所得 过去自己付出 当人们感觉不公平时 就会采取措施 减少不公平感 强化理论 强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型 a 按照强化的性质和目的分为正强化 负强化 惩罚 自然消退b 按强化的方式不同分为连续强化 间断强化 随机强化 归因理论 归因理论是由美国的海德提出的成功和失败可以归为四种因素 努力程度 能力大小 任务难度 运气和机遇产生原因 内因和外因 稳定和不稳定因素 可控和不可控因素 挫折理论 2 人们在挫折后的必然反映 a 情绪方面b 行为方面战胜挫折的有效方法 a 帮助受挫者建立正确的 失败观 b 对受挫者采取宽容的态度c 为受挫者改变环境d 采取心理咨询的方法 挫折理论 1 挫折理论是由美国的亚当斯提出的产生挫折的原因 主观原因 a 个人的目标往往过高b 个人同时追取得目标过多c 凭 想当然 的态度办事客观原因 a 自然环境因素b 物资环境因素c 社会环境因素 第二篇 激励的原则 赞美关怀惩罚 心理学上的激励就是指持续地激发人们的行为动机 使其心理过程始终保持在激奋的状态之中 维持一种高昂的情绪 行为科学认为 激励可以激发人的动机 使其内心渴求成功 朝着期望目标不断努力 激励是每个管理者 每个父母必须修炼的最重要的技能 士为 赞赏 者死 韩国某大型公司的一个清洁工 本来是一个最被人忽视 最被人看不起的角色 但就是这样一个人 却在一天晚上公司保险箱被窃时 与小偷进行了殊死搏斗 事后 有人为他请功并问他的动机时 答案却出人意料 他说 当公司的总经理从他身旁经过时 总会不时地赞美他 你扫的地真干净 你看 就这么一句简简单单的话 就使这个员工受到了感动 并以身相许 这也正合了中国的一句老话 士为知己者死 美国著名女企业家玛丽 凯经理曾说过 世界上有两件东西比金钱更为人们所需 认可与赞美 金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的 而赞美却恰好可以弥补它的不足 因为生活中的每一个人 都有较强的自尊心和荣誉感 你对他们真诚的表扬与赞同 就是对他价值的最好承认和重视 而能真诚赞美下属的领导 能使员工们的心灵需求得到满足 并能激发他们潜在的才能 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许 在下属情绪低落时 激励奖赏是非常重要的 身为管理者 要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者 以资鼓励 激励他们继续奋斗 一点小投资 可换来数倍的业绩 何乐而不为呢 在不改变药效的情况下 给药加点糖 效果会更好 赞美的力量 人人需要赞美人性中最本质的愿望就是希望得到赞美赞美如同春风拂面使人心旷神怡赞美如同火炬照亮别人的心也照亮自己赞美是一种神奇的力量 可以激发被赞美者的潜能和美德 推动彼此友谊的健康发展真诚的赞美有时会改变一个人一生的命运 赞美的技巧 赞美是需要精心呵护的鲜花 是心灵的交流和碰撞 赞美技巧是一种综合素质的体现 需要学习和训练赞美不是人云亦云的客套话 要贵在真心诚意 难在直指人心 没有吃完的牛排 素有 经营之神 之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人 一行六个人都点了牛排 等六个人都吃完主餐 松下让助理去请烹调牛排的主厨过来 他还特别强调 不要找经理 找主厨 助理注意到 松下的牛排只吃了一半 心想一会的场面可能会很尴尬 主厨来时很紧张 因为他知道请自已的客人来头很大 是不是牛排有什么问题 主厨紧张地问 烹调牛排 对你已不成问题 松下说 但是我只能吃一半 原因不在于厨艺 牛排真的很好吃 你是位非常出色的厨师 但我已80岁了 胃口大不如前 主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑 大家过了好一会才明白怎么一回事 我想当面和你谈 是因为我担心 当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时 心里会难过 如果你是那位主厨 听到松下先生的如此说明 会有什么感受 是不是觉得备受尊重 客人在旁听见松下如此说 更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了 时刻真情关怀部属感受的领导 将完全捕获部属的心 并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火 对别人表示关心和善意 比任何礼物都能产生更多的效果 惩罚是通过给人痛苦的对待以减少不希望的行为和后果出现的强化手段 阿维 Arvey 等人的研究表明 惩罚并不象人们所想象的那样与奖励互相排斥 他指出 管理者的惩罚的有效性取决于两大因素 即纪律形式和采用纪律手段的持续性 所谓纪律形式 指管理者滥用纪律手段的倾向 采用纪律手段的持续性指指无论纪律手段合理与否 但对所有人是否一样地采用 斯契奈克 Schnack 采用实验室研究方法对惩罚进行研究 也得到了惩罚对工作激励有意义的结论 试验把被试分为A B C三组 进行校对工作 在A组 宣布如果校对出错就要降低报酬 并对由研究者扮演的校对者在出错后予以公开惩罚 对B组被试只是宣布校对出错要给与惩罚而实际没有惩罚 对C组织是交待校对任务 不作任何要求 结果发现 A组成绩最好 B 组成绩与C组相当 斯契奈克的研究说明 组织应使员工认识到惩罚的严肃性 才能起到激励的作用 决而不行就丧失了惩罚的威慑力 微笑是开在脸上的一朵鲜花 微笑是通向世界的护照微笑是建设友谊的桥梁微笑是美好心灵的体现微笑是人类最美的表情微笑是通向成功的钥匙您 会微笑吗 微笑的价值 微笑是无价之宝微笑会使对方富有但不会使您变穷微笑使商品增值微笑只有瞬间但留给人的记忆永远微笑使您生意兴隆 友谊长在微笑使疲倦者愉悦 失意者快乐 悲哀者温暖您 吝啬您的微笑吗 第三篇 激励的技术 一 为什么士气低落 原因之一 需求长期不满足 原因之二 控制过严 你是否有这样的心理 对下属不放心 不信任对下属不愿意放权放手 过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严 原因之三 目标问题 目标太低或太高目标的标准不合理目标的实施无控制目标的结果无检查目标朝令夕改 原因之四 常被批评 不管什么样的批评 效果大多是反面的批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面影响老挨批 会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从 最伤士气 原因之五 不公平 权力不等机会不等相同工作 薪酬相差过大制度 政策不透明 人为性操作主观成见偏心 不按职责分配工作 中层经理常见激励误区 激励是公司的事重业务不重激励激励 奖励下属不就是想要钱吗 我的激励没问题随意的激励 二 激励分析 他在想什么 下属的需要层次及程度是有差异的 不同的一旦下属的需要得到满足后 满足下一层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足 心理上的和经济上的 工作与需求理论 问题清单 了解下属需求和动机的基本方法 罗列下属可能的问题清单 然后逐步分析 直到发现下属的需求顺序和层次 都列出来 员工需要什么 干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被看成一个 人物 出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作 被 大家庭 所接受 分析抱怨 胡萝卜 还是 大棒 X型经理独自做决定保持控制权对自己观点充满自信以目标为导向 有时很苛刻为达目标会采取高压手段和纪律手段行动果断 业绩未必好不想听到同事的批评 Y型经理取得广泛一致后才做决定 帮助下属树立责任感鼓励员工发挥创造性进行辅导 协助工作以身作则 善于赞赏承担责任 帮助下属在工作中发展重视并鼓励团队精神想听到同事的批评 为什么满意 为什么不满意 员工对薪酬不满意 加薪就能激励他吗 员工对工作条件有怨言 改善工作条件热情就会高吗 与下属关系紧张 关系搞好就能提高积极性吗 如何消除不满意 检查公司制度 政策和管理自身的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资 福利增加安全感 先消除不满意 如何提高满意度 帮助下属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升 再设法提供满意 为什么不公平 游戏规则 的不公平执行政策时没有一碗水端平事先没有了解 游戏规则 感觉不公平 事先没沟通 三 激励菜谱 四 激励原则 原则之一 公平原则 不公平的现象 不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比 影响公平原则的非制度因素 职责不明规则不清晰 不透明不信任不准确老想搞平衡中层经理没有 一碗水端平 评估上的偏差 公平原则的要点 特定目标 职责 与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物 原则之二 刚性原则 激励水平只能提高 不能下降激励具有 抗药性 激励效果是有限的激励资源有限 要先弱后强 先小后大 常见误区 激励的力度不够滥用激励资源想一次性解决问题面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三 时机原则 时机难以判断年终情结中层经理激励的随意性 在恰当时机实施激励 恰当VS不恰当 在上次表扬后的一段时间再表扬在下属最渴望某种需求时能适时满足在气氛最佳时表扬及时 不要等到快忘了灰心丧气时没有晋升时公布晋升规则正式场合宣布重要决定 刚表扬完马上又表扬下属提出就马上许诺刚批评完又表扬在他得意时表扬刚加薪后又加薪别人晋升后说他也行业绩不好时表扬其态度搞平衡 激励一人时附带表扬其他人 原则之四 清晰原则 要点 激励对象是谁 激励的标准是什么 激励的具体内容是什么 激励的透明度及共识性是什么 激励的一些实施细则是什么 激励不清晰的表现 表现一 搞平衡表现二 事先无标准表现三 评先进表现四 事实不准确表现五 标准不清晰表现六 对象不清晰表现七 方式不清晰 按清晰原则操作 激励的对象是谁 谁最需要激励 这次激励要达到什么效果 如何知道达到了这种效果 其他人是否知道 知道后会如何反应 是否会因此得到正面启发和激励 激励的对象是否认同 激励的方式是否准确 明了 五 激励的策略 策略一 创造良好的工作气氛 宽松 和谐较自由的气氛 管理有条不紊办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助 精诚合作人际关系简单明了敢于尝试 不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识都在静静地工作 好环境我喜欢 批评的技巧 一种建议性的有效批评与部下进行沟通 态度以商量的口吻进行允许下属创新和改进 给予鼓励以事实为依据 注重客观具体 有针对性 肯定某一方面维护自尊与信任 使下属感到受重视理智 不受感情支配态度温和 有理有据 策略二 认可与赞美 这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我这人就是这样 不会恭维人我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了 还要赞美 真心认可与赞美下属的每一个进步的细节只认可满意的部分诚实的赞美使人进步赞美下属的同时也提高了自己威望是综合体现的适当改变自己 你也喜欢赞美 不是吗 能花多少时间呢 就因为你老是看不惯 他们才抵制你 策略三 金钱激励 十大奖励方式排行榜1 金钱6 升迁2 表扬7 自由3 休假8 自我成长4 工作参与9 趣味性5 喜欢的工作10 奖品 下属要求加薪时怎么办 选择一 回避选择二 推诿选择三 共鸣选择四 陈述政策不打官腔 不轻信选择五 运用手中的资源考核决定权职位建议权特殊加薪建议权 策略四 晋升激励 晋升的障碍职位太少逃避怕下属取代 超过自己用自己人装聋作哑 解决要点 转换问题让下属充分了解 那个职位需要什么任职资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五 根据类型进行激励 指挥型 喜欢自我为中心 能够承担责任 对管理他人感兴趣 但不是个人主义者 重事不重人 公事公办 务实而讲效率 喜欢奖赏 重视结果 懂得竞争 以成败论英雄 轻视人际关系 关系