人力资源规划_某集团人力资源规划研讨培训课件

0 XX集团人力资源规划研讨培训 1 目录 1 人力资源规划的意义和作用 2 人力资源规划的主要内容 3 人力资源规划的流程 4 人力资源规划的方法 5 人力资源规划常用表格 6 人力资源规划支持文件 7 广百集团人力资源规划的建议思路 2 1 人力资源规划的意义和作用 某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题什么是人力资源规划 人力资源规划与企业战略规划的关系为什么要进行人力资源规划 3 某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题 我们需要什么样的人员 要多少 什么时候需要 哪些人对企业最为重要 清除哪些多余的 不产生价值的人 与竞争对手相比 我们还应如何调整人才战略 我们的人才库还能支撑企业发展多久 4 什么是人力资源规划 人力资源规划以未来为导向 主要关注两个内容 组织未来的成功需要什么样的人才 为了实现组织的目标 应该制定什么样的人力资源管理政策 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划 业绩目标和公司预算 定义 人力资源规划是指根据企业的发展规划 通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计 对职务编制 人员配置 教育培训 人力资源管理政策 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划 5 人力资源规划与企业战略规划的关系 确定组织的使命 审视组织的环境 设定战略的目标 制定人力资源规划 为了实现组织的战略目标 世界上优秀的企业都在实施人才竞争战略 都在推行人力资源规划 IBM 保洁 惠普等企业的人力资源规划非常有特色 6 人力资源规划在哪些方面帮助公司最高领导层的工作 从负面看不进行人力资源规划对公司最高领导的影响如下 新开张的分公司 在公司内找不到合适的分公司总经理人选 只得由公司老总暂时兼任 公司有些部门的负责人 不能胜任本职工作 公司内部又无更合适的人选 不清楚自己的人才库家底 弄不清楚公司到底什么人可以担当什么重任 公司内部一方面冗员很多 另一方面能够独当一面的复合型的人才又非常缺乏 部分身怀绝技的专业人员 凭借独特的条件没完没了与公司最高层讨价还价 公司领导有苦难言 公司人工成本居高不下 造成沉重负担 公司引进了几个空降兵 引起了原有管理人员的强烈抵制 一部分前公司员工没完没了找公司麻烦 以上是公司最高领导层遇到的部分困惑 要消除领导的这些烦恼 人力资源规划是一个非常有用的工具 7 为什么要进行人力资源规划 人力资源不能随时购买 需要一个培养过程 所以要从长计议 如百货店的店长 投资发展部经理等复合型人才都无法直接买到 外部环境变化使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整 企业战略本身的调整 要求人力资源调整 企业员工队伍本身变动 如退休 离职 造成岗位空缺和人力资源缺乏 而人力资源从补充到适应需要一定时间 所以 先规划 安排 企业现有人力资源分布可能不合理 需要有计划地调整 人资源供给和需求有一定刚性 所以需要进行预先规划 8 目录 1 人力资源规划的意义和作用 2 人力资源规划的主要内容 3 人力资源规划的流程 4 人力资源规划的方法 5 人力资源规划常用表格 6 人力资源规划支持文件 7 广百集团人力资源规划的建议思路 9 2 人力资源规划的主要内容 人力资源规划分为 总体规划 专项计划人力资源规划建立的是 动态人才库 的 是在战争中培养将军和统率 而不是静态的 人才库房 10 专项计划是总体规划的展开和具体化 计划类别 目标 政策 预算 总规划 人员补充计划 人员分配计划 人员接替和提升计划 工资激励计划 劳动关系计划 退休 解聘计划 培训计划 总预算 万元 培训总投入产出脱产培训损失 招聘费用 按规模 差别及人员状况决定的工资 福利预算 职务变动引起的工资变动 增加工资奖金额预算 法律诉讼费 安置费 人员重置费 基本政策 扩大 收缩 保持稳定 培训时间的保证 培训效果的保证 人员素质标准 人员来源范围 起点待遇 任职条件 职位轮换范围及时间 全面竞争 择优晋升 选拔标准 提升比例 未提升人员的安置 工资政策 激励政策 激励重点 参与管理 加强沟通 退休政策及解聘程序 总目标 绩效 收缩 保持稳定 素质及绩效改善 培训数量类型 提供新人力 转变态度及作风 类型 数量 层次 人力素质结构的改善 部门编制 人力结构优化人力资源能位匹配 职务轮换幅度 后备人员数量保持 提高人才结构及绩效目标 人才流失减少 士气水平 绩效改进 降低非期望离职率 干群关系改进 减少投诉和不满 编制 劳务成本降低及生产率提高 11 案例 民生银行人力资源规划 12 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路 包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分 从这两个方面制定民生银行的战略规划 战略规划 平衡计分卡远景 使命 发展方向业绩衡量未来对各职能的要求 结果顾客财务关键业务流程学习与成长 员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析 人力资源管理规划如何识别 吸引 保留 发展和激励优秀人才 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化 在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性 13 民生银行目前制定了实用的分支行人员配置方案 但缺乏战略层次的考虑 类别 1 总行员工队伍规划 现状 根据需要临时配置 缺乏长期规划 参照民生银行的历史数据 根据未来发展总行的管理控制模式进行规划 制定了 分支机构人员动态配置管理办法 基于业务量 在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用 但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算 基于利润 所能承担的人数的现象 评价 建议 目前处于快速发展期 进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈 但明确民生银行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的 该方案缺乏战略层次的考虑 缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测 因此不可能做到未雨绸缪 当新业务出现时 经常出现关键人员短缺 外部招聘成本高 效果不理想的现象 根据未来五年的发展战略要求 识别关键人才 关键人才的配置着眼于发展 进行适当储备和培养 而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要 14 民生银行应该做好关键员工规划 将人力资源管理从事务型向战略型转变 类别 3 关键人员规划 现状 制定了 客户经理制实施办法 等关键人才的管理办法 制定了业绩考核和能力考核的标准 目前处于准备实施阶段 根据民生银行的战略需要 分析不同能力层级的关键人员的配比 制定招聘 培养和淘汰计划 民生银行五年发展那规划纲要 2003 2007 提出了多渠道引进人才 实施员工职业生涯规划 加强培训和培育民生银行企业文化的人力资源战略目标 评价 建议 对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测 缺乏对人力资源管理理念的关注 高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划 对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划 明确人力资源管理理念 制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划 制定未来五年的人力资源管理提升计划 将人力资源管理工作从事务层向战略层转变 15 员工队伍现状分析的维度 人才招聘 冗员淘汰 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 人才流失 企业员工 员工队伍分析主要包括以下五个方面 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工流动性 含员工招聘 人才流失和冗员淘汰 16 员工队伍现状与国际银行业最佳实践 国内股份制商业银行的对比分析 说明 右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标 我们通过对比民生银行与市场 包括国际银行 国内股份制商业银行 数据 发现问题 并为未来的员工队伍规划改进提供依据 对于民生银行当前数据与市场数据口径一致的指标 我们将进行对比分析 如果数据口径不一致 我们将选取部分民生银行数据 进行具体分析 17 A 员工数量与结构分析 总行人数占全行的比率 分析 从上图可以看出 建行7年来 民生银行总行占全行的人数比例逐年降低 呈幂函数曲线形式 与招商银行 8 69 2002年 相比 民生银行总部机构相对精简 管理效率较高 18 A 员工数量与结构分析 与国内股份制银行相比 民生银行的管理人员 业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理 总人数 4254 总人数 12065 总人数 6116 分析 从2002年三家股份制银行的数据来看 民生银行的行政人员最精简 而管理人员的比例与招商银行相比较多 总的来看 民生银行的民生银行三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比 比较合理 19 A 员工数量与结构分析 与国际银行业相比 民生银行的管理人员队伍比较精干 管理效率较高 指标介绍 民生银行管理人员的控制幅度是6 63人 超过国际银行业75百分位 这说明民生银行的管理队伍比较精干 管理效率比较高 分析 20 A 员工数量与结构分析 与其他股份制商业银行相比 民生银行员工队伍学历层次较高 总人数 4254 总人数 12065 总人数 6116 分析 从2002年三家股份制银行的数据来看 民生银行员工的学历层次最高 这在一定程度上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍 21 B 员工费用分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍 分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位 这反映了民生银行人员费用支出的经济性 也反映了民生银行有进一步增加员工薪酬福利的空间 22 B 员工费用分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍 分析 与国际银行业相比 民生银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位 这反映了民生银行人员费用支出占全部支出的比率较低 一方面说明民生银行存在较大增加薪酬和福利的空间 另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面 23 B 员工费用分析 与国际银行相比 民生银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高 指标介绍 分析 与国际银行业相比 民生银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位 这反映了民生银行的人员费用支出结构不够合理 应增加薪酬在员工总收入中的百分比 24 C 员工技能分析 民生银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位 但与国际银行25分位数相比仍有较大差距 这说明民生银行生产率的提升空间很大 指标介绍 分析 民生银行的人均营业收入远远超出招商银行 这说明民生银行的市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅 但与国际银行业相比 民生银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距 这说明民生银行的生产率提升的空间很大 25 C 员工技能分析 民生银行的人均税前利润略高于招商银行 与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距 指标介绍 分析 民生银行的人均税前利润略高于招商银行 该指标与人均营业收入指标共同说明民生银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位 但是成本费用控制效率远低于招商银行 与国际银行业相比 民生银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有较大差距 这说明民生银行提升生产率的空间很大 26 C 员工技能分析 与国际银行业相比 民生银行的人力资本回报率超过国际银行业的75百分位 这说明应进一步加大人力资本的投资 指标介绍 分析 与国际银行业相比 民生银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数 这说明民生银行的人力资本有较高的投资回报率 加大人力资本的投资 增加人员规模或者增加薪酬福利 将有利于进一步提高民生银行的利润总额 27 D 员工流动性分析 民生银行的各项流动性比率处于正常状况 分析 民生银行99 的员工年龄在50岁以下 这说明民生银行的员工队伍非常年轻 未来五年退休的比率可以忽略不计 分析 民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数 这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力 保留员工的能力较强 但随着外资银行的逐渐进入中国 预计这一比例将有所上升 分析 民生银行的淘汰率接近国际银行中位数 这说明民生银行的新陈代谢的水平处于正常状态 能够保持员工队伍的活力 28 员工现状分析总结 对人力资源规划的启示 29 员工队伍规划是供给和需求的预测 需求 供给 HowmuchHowcompetent 员工队伍规划的核心内容实际非常简单 30 员工队伍规划问题树 在制定员工队伍规划前 首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化 阶段 初创 成长 成熟 总部数量 分支机构数量 总部 分支机构比率 重组 发展新业务 员工数量规划 建立核心团队 量的增加 职能的增加 自己培养或外购 核心队伍业务和主要职能队伍外购 企业核心能力分析 类别 成本 精细管理 寻求人和工作的最佳匹配 能力评级 人力资本投资 创业的氛围 阶段 活动 31 员工需求预测一般采取的方法是财务比率法 同时兼顾总部管理模式的设计 需求预测 组织设计角度 财务比率 工作驱动 人驱动 业务流程分析任务分析员工队伍规划 组织文化建设收入 薪酬 人均收入 总部管理模式设计 单元设计 集权 分权 利润中心 成本中心 人均费用 指导思想 预测方法 32 由于民生银行的组织结构正处于调整期 民生银行有以下方案以供选择 需求预测 基于现有组织结构 基于矩阵型组织结构 方案一基于利润的预测 方案二基于存贷款的预测 方案三利润中心基于业务量预测 成本中心基于费用预测 优点 缺点 民生银行目前的总量预测即基于利润 因此方案一容易实施 且此方案鼓励各分行提高利润水平 从而有利于全行利润目标的实现 人员的配置需求与利润没有必然的联系 这种方法计算出的总量与基于业务量的 分支机构人员动态配置管理办法 确定的分行人员配置数量必然产生矛盾 人员配置需求与存贷款有正相关关系 通过这种方法确定的总量可以与 分支机构人员动态配置管理办法 配套使用 可能会导致各分行在配置人员时较少考虑人力成本 从而对利润水平的重视不足 但这一点可以通过利润目标的考核来弥补 根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法 这种方法在满足业务需要的同时 鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点 采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度 否则难以预测 33 方案一 基于利润的总量预测 步骤 信息来源与举措 具体参见Excel文件 基于利润的民生银行人力资源规划 34 方案二 基于存贷款的需求预测 具体参见Excel文件 基于存贷款的民生银行人力资源规划 规划期营业资产目标 上海分行存贷款目标 新增分行存贷款目标 北京分行存贷款目标 总行是否作为利润中心 是 总行存贷款目标 上海分行人均存贷款目标 新增分行行人均存贷款目标 北京分行人均存贷款目标 人均存贷款目标 目前民生银行总行是否是利润中心尚不清晰 未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务 管理职能兼顾 战略规划目标中的业务目标分解 年度经营计划中需确定人均存贷款增长目标 上海分行人员总数 新增分行人员总数 北京分行人员总数 总行人员总数 在历史数据的基础上 参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬 否 根据历年总行占全行比例预测 总行人员总数 上海分行人均薪酬 新增分行人均薪酬 北京分行人均薪酬 总行人均薪酬 总行人均薪酬 规划期人员总薪酬费用 规划期人员总量 关键人员总量 其他人员总量 根据民生银行战略目标确定关键人才 由总行统一配置 总行控制总量 由分支行参照 人员配置办法 自主配置 步骤 信息来源与举措 35 方案三 如果民生银行从现有组织结构转变为事业部制 利润中心和成本中心将被明确区分 人力资源规划的方法则需要进一步改进 数据来源 中国民生银行五年发展规划纲要 2003 2007 具体部门设置细节仅供参考 注 由于信息不足 在此仅提供思路 36 明确员工需求总量后 结合员工供给现状即可以对外招聘 裁减的人员数量作出预测 在考虑内部流动 人员离职率 员工年龄结构目标等的基础上 根据当前员工数量和预测的员工数量 确定民生银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标 37 在总量规划的基础上 需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类 进一步制定关键员工队伍规划 研究表明 关键员工可以创造一般员工3 10倍的生产力 反过来 关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害 而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1 5 3倍 数据来源 HayGroup人力资本研究 38 第四阶段 集中培训 第三阶段 熟悉信贷业务 第二阶段 熟悉交易服务业务 案例 汇丰银行管理培训生的银行家发展项目 BankerDevelopmentProgramme 第一阶段 熟悉个人银行业务 在大陆分行从事为期四个月的个人银行业务 融入汇丰文化 了解如何高质量地服务客户 分行如何运作 熟悉汇丰的产品和分支机构网 在大陆分行从事为期八个月的交易服务 tradeservice 工作 进行文件处理 熟悉国家间和公司间的交易情况 在香港从事为期一年的公司信贷业务 熟悉信贷程序 了解如何建立和维护客户关系 知晓如何进行风险评估 在成功地完成前面三阶段的工作后将在英国的培训中心进行为期七周的脱产培训 香港培训中心将长期提供培训 来为个人长期职业生涯的发展提供支持 管理培训生 银行家发展项目BankerDevelopmentProgramme 银行家发展项目为期两年 目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识 提高分析决策能力和人员管理能力 该项目还将长期帮助新员工从商业银行的通材发展为高级管理人才 共分四个阶段 数据来源 hk 39 案例 汇丰银行的客户经理队伍规划 工作步骤 1 分析现有客户经理队伍 3 客户经理队伍流动性分析 具体内容 1 1业务人员分类 客户经理助理 客户经理 高级客户经理1 2根据现有数据分析三类人员比例关系1 3计算每类人员的离职率 晋升率 淘汰率 退休率和转岗率 3 1分析离职率对现有员工队伍的影响3 2分析晋升率对现有员工队伍的影响3 3分析淘汰率对现有员工队伍的影响3 4分析退休率对现有员工队伍的影响3 5分析转岗率对现有员工队伍的影响 4 制定招聘和 或裁减计划 4 1计算每类客户经理的数量与现有人员的差距4 2制定每类人员的招聘和 或裁减计划4 3进行费用预算 2 制定未来五年客户经理队伍需求预测 2 1根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量2 2根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例2 3确定每类人员的数量 40 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才 通过对民生银行战略目标 关键成功因素的理解 以及工作难度的判断 以下几类人才尤其需要关注 3 5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 41 民生银行关键人才的定义 关键人才 定义 42 民生银行总行人力资源规划处根据组织设计结构和员工类型的不同 采取不同的管理模式 现有组织结构 事业部制的组织结构 矩阵式 逐步放权的过程 民生银行目前属于直线式的组织结构 各分行仍处于业务发展期 总行人力资源规划处需要对各分行的人员总量以及高层管理人员数量及关键员工进行全面管理 而对于其他员工的配置 可在较大程度上放权 根据员工类型的不同 采用不同的授权方式 当未来组织结构转变成事业部制的时候 除了高层管理人员需要严格控制外 对于各分行的人员总量 关键员工的数量可适当放权给各事业部 对于其他员工的配置 可以较大程度放权 43 目录 1 人力资源规划的意义和作用 2 人力资源规划的主要内容 3 人力资源规划的流程 4 人力资源规划的方法 5 人力资源规划常用表格 6 人力资源规划支持文件 7 广百集团人力资源规划的建议思路 44 人力资源规划流程 确认人力资源规划依据的公司发展战略参数组织结构优化与岗位分类 工作分析绘制人力资本地图 确定关键岗位关键岗位胜任力模型设计人力资源需求预测人力资源内部与外部供给预测从质与量求两方面对供给与需求进行比较 找出差距制定人力资源政策与措施制定专项计划如人员补充计划 培训计划等 45 目录 1 人力资源规划的意义和作用 2 人力资源规划的主要内容 3 人力资源规划的流程 4 人力资源规划的方法 5 人力资源规划常用表格 6 人力资源规划支持文件 7 广百集团人力资源规划的建议思路 46 4 人力资源规划的方法 需求预测方法 经验估计法需求预测方法 比例趋势预测法需求预测方法 标杆法需求与供给通用预测方法 德尔菲方法供给预测方法 接替图法供给预测方法 马尔可夫链分析法供给预测方法 技能清单法存量分析法 人岗配置合理性分析存量分析法 冗员分析 47 人力资源需求预测 为什么要做人力资源需求预测 明确企业未来空缺职位的数量和性质 以及现有人力资源 供给 情况后 就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中 这些活动包括 招聘 并不是必须的 只是最后解决问题的办法 录用 对于企业发展产生深刻而长远的影响 培训 使之具有承担目前工作的能力 开发 使之具有满足未来发展需要的知识 晋升 满足个人发展需要和组织发展组织 其他保证企业发展目标的人力资源管理活动 48 4 人力资源规划的需求预测方法 经验估计法 经验估计法就是利用现有的情报和资料 根据有关人员的经验 结合本公司的特点 对公司人力资源需求加以预测 经验估计法可以采用 自下而上 和 自上而下 两种方式 自下而上 是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议 得上级主管的向意 自上而下 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议 然后由各级部门自行确定用人计划 最好是将 自下而上 与 自上而下 两种方式结合起来运用 先由公司提出职工需求的指导性建议 再由各部门按公司指导性建议要求 会同人事部门 工艺技术部门 职工培训部门确定具体用人需求 同时 由人事部门汇总确定全公司的用人需求 最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批 49 4 人力资源规划的需求预测方法 比例趋势预测法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系 如管理人员与工人之间的比例关系 考虑未来情况的变动 估计预测期内的比例关系 从而预测未来各类职工的需要量 这种方法简单易行 关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计 对零售行业而言 人均销售额 每千平方米销售员 督导员等配置比例都是重要的比例 可以用作预测的参考 50 例 Rugby运动用品公司运用趋势反映法预测需求员工人数 51 4 人力资源规划的需求预测方法 标杆法 找出行业的生产率标杆 作为人力需求的参照数据 找出内部标杆 用于预测未来项目的人员需求 广百股份内部各个店的人力标准 从化店宋总的实践 52 4 人力资源规划的方法 供给与需求预测 德尔菲法 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面发展的观点达成一致的结构性方法 使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展 德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步 第1步 作预测筹划 预测筹划工作包括 确定预测的课题及各预测项目 设立负责预测组织工作的临时机构 选择若干名熟悉所预测课题的专家 第2步 由专家进行预测 预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家 各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测 第3步 进行统计与反馈 专家意见汇总后 预测机构对各专家意见进行统计分析 综合成新的预测表 并把它再分别寄送给各位专家 由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测 如此反复须经过几轮 通常为3 4轮 专家的意见趋于一致 第4步 表述预测结果 即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来 53 4 人力资源规划的供给预测方法 接替图法 案例1 绘画出企业组织系统结构图 给出各个岗位人员的接替计划接替计划包括 梯队成员姓名 年龄接替的可能时间每个人目前状态 比如是否满意人选 存在哪些不足等 54 4 人力资源规划的供给预测方法 接替图法 案例2 名字为该岗位候选人甲 可直接接替乙 仍需培养丙 不适合本岗位1 业绩优秀2 业绩好于平均水平3 业绩可以接受4 业绩较差业绩指候选人现有岗位的业绩 55 4 人力资源规划的供给预测方法 马尔可夫链分析法 案例1 医院的护士内部供给预测 1998 1999期间的护士人数变动 1998 1999期间的护士人数变动 该方法是用来预测具有等时间间隔 一般为一年 的时刻点上各类人员的分布状况 模型规定 在给定时间内从低一级向高一级或从一职位转移互另一职位的转移人数是起始时刻该类总人数的一个固定比例 即转移率 若各类人员起始人数 转移率和未来补充人数已给定 则各类人员的未来数 即未来人员分布状况 就可以预测出来 56 4 人力资源规划的供给预测方法方法 马尔可夫链分析法 案例2 百货公司人员内部供给预测 方框左上角的百分数表示从前一个年度的岗位转移到下一个年度的岗位 可以是同一个岗位 高一级或低一级岗位 的比率即转移率 转移率根据历史数据确定 即前若干年从一个岗位转移到下一年不同岗位的人数除以比例前一年该岗位的人数 方框右下角的数据表示下一年度该岗位可以得到的任职者 57 4 人力资源规划的供给预测法 技能清单法 技能清单 SkillInventories 包括7个方面信息 个人资料 性别 年龄 地区等技能 经历 教育和培训特殊资格 协会 学会 获奖 成就 资格工资和工作经历 工资的提升过程 过去职业个人在企业内的情况 地位 收入个人能力 相关测试成绩 健康资料其他特殊爱好 对工作 生活 环境 58 4 人力资源供给预测的技能清单 SkillInventories 项目 59 4 人力资源规划的存量分析方法 人 岗配置合理性分析 从矩阵中可以看出 存在人力资源浪费的情况 有28名熟练工在工作非熟练工的工作 8名工程技术人员做熟练工的工作 2名工程技术人在做熟练工的工作 有5名专业管理人员待岗 这是大材小用的例子 孙悟空被配置于弼马翁岗位的例子 有的公司存在小才大用的情况 历史典型 刘禅被配置于皇帝位置的例子 关键是刘禅潜质不够 学习能力太差 秦始皇 康熙都是儿时被配置到皇帝位置的 他们却成了伟人 在小才大用时 关键是学习 人岗配置合理性分析目的 将各类人员分配到最能发挥他们专长的岗位上 做到人尽其才 才尽其用 人岗配置合理性分析前提 岗位和人员进行分类 明确各类人员的资格和各类岗位所要求的资质 60 冗员 就是企业拥有超过正常需要的人员 包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备 两类冗员 素质能力不能适应工作需要的人 愿意工作 不愿意工作 素质能力适应但超过实际需要的人员 愿意工作 不愿意工作 有形制造业的冗员非常容易发现 办公室的冗员象是海绵里的水 表面看不出来 但确实存在着 要挤总是可以挤出一些的 一个部门的负责人内心最清楚自己部门有无冗员 部门人力费用包干 增人不增费用 减人费用不减或减半是挤出冗员的有效办法 是否存在人员是一个复杂而敏感的问题 一个老板确认冗员存在的绝招 旅游法 广百股份北京路旗舰店扩大商场经理管理面积的实践 4 人力资源规划的存量分析方法 冗员分析 结构性冗员是许多企业常见的问题 一方面复合型的人才严重不足另一方面绩效和能力不佳的员工随处可见 61 目录 1 人力资源规划的意义和作用 2 人力资源规划的主要内容 3 人力资源规划的流程 4 人力资源规划的方法 5 人力资源规划常用表格 6 人力资源规划支持文件 7 广百集团人力资源规划的建议思路 62 5 人力资源规划操作常用表格介绍 人力资源职能水平调查表 人力资源岗位结构分类工具 人力资源流动成本分析表 人力资源年龄结构分析工具 部门 年龄维度 人力资源年龄结构分析工具 岗位 年龄维度 人力资源专业能力分析工具 部门 专业维度 人力资源专业能力分析工具 岗位 专业维度 人力资源数量分析工具 岗位 数量维度 人力资源数量分析工具 部门 数量维度 教育程度与人力资源成本分析工具 管理人员继任计划数据表单 63 5 1人力资源职能水平调查表 64 5 1人力资源职能水平调查表 续1 65 5 1人力资源职能水平调查表 续2 66 5 2人力资源岗位结构分类工具 第1种 一般类 67 5 2人力资源岗位结构分类工具 第2种 百货类 68 5 3人力资源流动成本分析表 69 5 4人力资源年龄结构分析工具 部门 年龄维度 70 5 5人力资源年龄结构分析工具 岗位 年龄维度 71 5 6人力资源专业能力分析工具 部门 专业维度 72 5 7人力资源专业能力分析工具 岗位 专业维度 73 5 8人力资源数量分析工具 部门 数量维度 74 5 9人力资源数量分析工具 岗位 数量维度 75 5 10教育程度与人力资源成本分析工具 76 5 11管理人员继任计划数据表单 77 目录 1