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第三章计划 第一节计划工作 一 概述 1 计划的概念 包括制定计划 执行计划 检查计划执行情况和调整计划 2 计划的作用 指明方向 减少不确定性的影响 减少无序和浪费 有利于管理与控制 二 计划工作的内容 计划工作的核心内容是确定目标与实现目标的途径 它要预先决定以下几方面 1 做什么 What 目标与内容 2 为什么这样做 Why 原因 3 何时做 When 时间 4 何地做 Where 地点 5 何人做 Who 人员 6 如何做 How 方式 手段 三 计划的性质 1 目的性2 首位性什么样的组织结构 组织 帮助我们知道计划目标和解决需要什么样的职工 人事 如何实现目标 关系到要有何种指导指导和领导职工 领导 确保计划成功提供控制标准 控制 3 普遍性4 效率性5 创新性 四 计划的过程 分析状况确定目标确定前提条件拟订备选方案拟订派生计划选择方案评价备选方案编制预算 五 计划的类型 1 从广度分 战略性与作业性计划2 按层次分 P59图2 2 宗旨 组织是干什么的和应该干什么目标 它是组织在一定时期要达到的具体成果战略 是指确立组织的基本长期目标 合理分配必需的资源以实现组织目标 政策 是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定 规则 是对具体场合和情况下 允许或不允许采取某种特定行动的规定 程序 它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法 步骤 通俗地讲 程序是办事手续 是行动指南 而不是思想指南 程序规则政策时间顺序指导行动 但不说明时间指导决策 给管理人员顺序 没有自行处理权利留有酌情处理余地规划 它是综合性的计划 它是目标 政策 程序 规则 任务分配 执行步骤使用资源等的复合体 需要预算的支持 预算 它被称 为数字化 的规划 3 按时间分 长期 中期 短期计划4 按职能分 业务 财务 人事计划 六 计划的原则 1 限制性因素原则 木桶原理 所谓限制性因素原理 是指在计划工作中 越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素 就越是能准确地 客观地选择可行方案 2 合理期限的原则 许诺原理 所谓许诺原理 是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺 许诺越大 所需时间越长 因而实现目标的可能性就越小 3 灵活性原则 指管理者在制定计划时要留有余地 以便应对各种不测事件 计划工作中体现的灵活性越大 则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小 4 权变原则 是强调管理者在执行计划的过程中 根据管理环境和条件的变化 可以对计划作必要的检查和修正 以增强计划的应变能力 七 计划的方法 1 滚动式计划优点 针对环境变化调整2 计划评审技术 时间事件网络分析法3 运筹学方法4 计划 规划 预算方法5 投入产出法 甘特图 八 关于计划的误解 1 不准确的计划是在浪费管理者的时间 2 计划可以消除变化 3 计划降低灵活性 4 计划关系到组织的发展大计 和中 基层管理者无关 5 计划是计划部门的事 和其他管理人员无关 作业案例 伊格纳茨 施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司 后来成长为世界最大的自行车制造商 在60年代 施温公司占有美国自行车市场25 的份额 不过 过去是过去 现在是现在 爱德华 施温是创始人伊格纳茨的长孙 1979年他接过公司的控制权 那时 问题已经出现 而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜 在70年代 施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌 以便主宰10档变速车市场 但是进入80年代 市场转移了 山地车取代10档变速车成为销量最大的车型 并且轻型的 高技术的 外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及 施温公司错过了这两次市场转换的机会 它对市场的变化反应太慢 管理当局专注于削减成本而不是创新 结果 施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走 这些制造商销售的品牌有特莱克 坎农戴尔 巨人和钻石 或许 施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品 公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件 一直拖到70年代末 施温公司才开始加入国外竞争 把大量的自行车转移到日本进行生产 但到那时 不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家 作为对付这种竞争的一种策略 施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车 然后贴上施温商标在美国市场上出售 1981年 当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时 公司采取了也许是最愚蠢的行动 管理当局不是与工人谈判解决问题 而是关闭了工厂 将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂 作为与巨人公司合伙关系的一部分 施温公司将所有的一切 包括技术 工程 生产能力都交给了巨人公司 这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的 作为交换条件 施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车 正如一家美国竞争者所言 施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司 到1984年 巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车 以施温商标销售 占施温公司年销售额的70 几年后 巨人公司利用从施温公司那里获得的知识 在美国市场上建立了他们自己的商标 到1992年 巨人公司和中国大陆的自行车厂商 已经在世界市场上占据了统治地位 巨人公司销售的每10辆自行车中 有7辆是以自己的商标出售的 而施温公司怎么样了 当它的市场份额在1992年10月跌落到5 时 公司开始申请破产 试回答以下问题1 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司 2 解释施温公司的计划在1965年 1975年和1985年应当是什么样的 第二节目标管理与战略管理 一 目标管理德鲁克 Peter F Drucker 管理实践 1954 一 目标的性质与作用1 目标的性质 层次性 多元性 次序性 时间性 明确性 协调性2 目标的作用 引导作用激励作用考核标准 目标的层级结构 组织整体目标 事业部目标 事业部目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 二 目标管理的概念和构成要素目标管理 Managementbyobjectives MBO 它是一种通过科学地制订目标 实施目标 依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程 它是一个全面的管理系统 明确目标 强调目标是明确的 可检验的和可衡量的 参与决策 强调参与式的目标设置 把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标 规定期限 每一个目标都有一个具体的时间阶段 必须在这个阶段内完成 反馈绩效 对朝向目标的进步不断提供反馈 三 目标管理的过程建立目标体系 明确责任 组织实施 考核与反馈 目标管理制度的优点 1 目标管理能有效地提高管理的效率 2 能有助于企业组织机构的改革 3 能有效地激励职工完成企业目标 4 能实行有效的监督与控制 目标管理的缺陷 对目标管理的原理阐明不够没有给目标制定者提供指导制定目标的困难强调短期目标缺乏灵活性 案例 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让它的蜜蜂比赛访问量 棕熊与黑熊想的不一样 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 于是它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 一年过去了 两只熊查看比赛结果 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半 问 故事中的考核目标与绩效之间有何联系 作业案例 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的 开始时主要经营卧室和会客室家具 取得了相当的成功 随着规模的扩大 自70年代开始 公司又进一步经营餐桌和儿童家具 1975年 乔森退休 他的儿子约翰继承父业 不断拓展卧室家具业务 扩大市场占有率 使得公司产品深受顾客欢迎 到1985年 公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍 但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法 面临着严重的困难 乔森家具公司自创建之日起便规定 每年12月份召开一次公司中 高层管理人员会议 研究讨论战略有关的政策 今年12月14日 公司又召开了每年一次的例会 会议由董事长兼总经理约翰先生主持 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散 生产效率不高的问题 并对此进行了严厉的批评 要求迅速扭转这种局面 与此同时 他还为公司制定了今后五年的发展目标 具体包括 l 卧室和会客室家具销售量增加20 2 餐桌和儿童家具销售量增长100 3 总生产费用降低10 4 减少补缺职工人数3 5 建立一条庭院金属桌椅生产线 争取五年内达到年销售额500万美元 这些目标主要是想增加公司收入 降低成本 获取更大的利润 但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年 了解约翰董事长制定这些目标的真实意图 尽管约翰开始承接父业时 对家具经营还颇感兴趣 但后来 他的兴趣开始转移 试图经营房地产业 为此 他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉 为了能提高公司的声望和价值 他准备在近几年狠抓一下经营 改善公司的绩效 你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗 为什么 二 战略管理 一 战略计划指应用于整体组织的 为组织未来较长时期 通常为5年 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战略计划的四个 不 1 战略计划不是 以科学方法应用于企业的决策 它不是一堆计量技术的堆砌 换句话说 它处理的对象是 不确定性 而非 确定性 2 战略计划不是 预测 战略计划并不是要掌握未来 正因为我们不能预测 所以才需要战略计划 3 战略计划不是讨论 未来的决策 它讨论的是当前决策的 将来性 4 战略计划不是消除风险 但重要的是 我们冒的风险必须是正当的风险 任何成功的战略计划 其结果必须是增大我们对风险的适应能力 二 战略管理的层次 1 公司层战略 Corporate levelstrategy 是企业的战略总纲 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 2 事业层战略 Business levelstrategy 是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位 一个战略事业单位一般有着自己独立的产品和细分市场 3 职能层战略 Functional levelstrategy 是为了贯彻 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 职能战略一般可分为营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略等 战略的层次 多元化公司 战略事业单位 战略事业单位 战略事业单位 研发 生产 营销 人力资源 财务 公司层战略 事业层战略 职能层战略 案例 在50年代 当医生们把香烟与癌联系在一起时 烟草公司就立即意识到 如果他们自己要正常地生存下去 就必须采用新的战略 由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大 因而不能忽视 于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营 进入新的市场领域的方法 菲利普 莫里斯公司是规模最大 获利最丰的烟草公司之一 它的主要产品一一万宝路牌香烟风靡世界 它的强大的财力 足可使它购买其他企业 1959年 菲利普 莫里斯公司用1 3亿美元收购了米勒啤酒公司 米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一 先前 啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场 菲利普 莫里斯公司采用了与之不同的新方法 并附之以庞大的市场开发预算 它对原先米勒公司的产品结构进行了改造 淘汰了老式产品 而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒 并加强广告宣传 结果 米勒牌啤酒获得巨大成功 在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒 接着 以米勒啤酒为基础 又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒 这样就使菲利普公司的销售量私利润都大幅上升 1978年 菲利普公司又购买了七喜饮料公司 并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料 随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料 并在广告上大量宣传这两种饮料 使其销售量飞速上升 菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司一一罗思曼斯 致使菲利普公司成为全方位的国际公司 使它不但能保持原产品线和市场 而且把万宝路牌香烟推向国际市场 试说明菲利普公司的公司战略 经营战略和职能战略 三 战略管理的过程1 确定宗旨和设立目标 1 战略基本问题核心问题 企业存在的理由是什么 企业的业务是什么 企业的业务应该是什么 为什么 2 企业任务陈述 MissionStatement 任务陈述 什么是我们的业务 远景陈述 我们想成为什么 2 分析环境 1 外部环境的分析外部宏观环境 政治环境 political PEST分析法 经济环境 economic 社会环境 social 技术环境 technological 外部微观环境 行业环境主要特征 竞争力量 变革驱动因素 战略群体 主要竞争对手 成功关键因素改革开放 市场经济 三个代表入宪瑞士手表业的衰退 电子表的替代非洲人不穿鞋 没市场 大市场 个人电脑的趋势 大型机时代的结束3 5英寸驱动器市场替代5 5英寸驱动器 USB可否会彻底取代软驱 企业外部环境经济 政治 社会 技术 GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资 物价控制可任意支配收入行业结构市场需求 国家研究开发支出行业R D支出科技研究重点政府对技术的支持专利保护新产品新技术的商品化 生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化 政治制度 体制政府的稳定性特殊经济政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法 道斯矩阵 3 制定战略 1 公司战略成长战略 GrowthStrategies 是指组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入 更多的员工 或者是更大的市场份额 通过直接的扩张 拷贝 新产品的开发 品质的改进 或者是通过多元化 并购或控制其他企业来达到这一目标 如 提高产量 新开连锁店 ISO9000 绿色认证 开拓国际市场 格兰仕进入空调行业 美的进入微波炉行业 稳定战略 StabilityStrategies 不作为 组织在保持它应有市场份额的同时 持续服务于同一个市场与同一个用户群体 什么时候要用稳定战略呢 经营环境相对稳定 且无太大的变化 对组织的绩效较为满意 组织强势的价值特征明显且弱势特征不明显 没有太大的市场机会也没太大的竞争威胁 如 兰州人专做早餐的拉面馆 地道 品牌 紧缩战略 Retrenchmentstrategies 由于技术进步 全球化竞争以及其他一些环境因素变化的发生 对于一些企业来讲通过并购进行的成长战略或稳定战略已不再可行 相反 像西尔斯公司 通用电器公司 IBM以及苹果计算机公司等组织却采用了收缩战略 这一战略的特征是在环境的迫使下 一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线 华为技术 卖掉了 安圣电气 混合战略 Combinationstrategies 是指同时运用上述两种或多种战略 也就是说 组织有可能对其中一部分采用成长战略 而对另一部分采用收缩战略 例如彭佐尔公司 Pennzoil 卖掉 收缩 了诸如石油过滤器之类的业务 同时扩展 增长 了海外石油市场业务 甚至于在阿塞拜疆和卡塔尔这样的国家里开始新的业务尝试 上海健特生物 卖掉了 无锡健特 的大部分股权 但同时又参股了 华夏银行 2 经营战略 事业层战略 成本领先战略 overallcostleadershipstrategies 成本领先战略是通过设计一整套行动 以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务 成本领先战略的有效执行能使组织在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润 能使组织更好地抵御五种竞争力量 差别化战略 differentiationstrategies 差异化战略是通过设计一整套行动 生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务 并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征 成功地采用差异化战略可以使组织在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 能成功抵御五种竞争力量 集中化战略 focusstrategies 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务 以满足某一特定竞争性细分市场的需求 组织可以采用两种集中化战略 以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略 3 职能层战略 4 战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动 保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程 这个阶段的主要工作包括计划 组织 领导和控制四种管理职能的活动 第三节预测 一 预测的概念 作用及重要性1 预测的概念根据过去和现在的已知因素 运用人们的知识 经验和科学方法 对未来进行预计 并推测事物未来的发展趋势 二 预测的种类及程序 不同的分类标准分成不同的类型 预