人力资源战略_战略性人力资本管理

主讲人 马志坚资深管理咨询顾问管理学兼职教授上海德路科企业管理咨询有限公司总裁上海交大安泰经济与管理学院EDP课程教授2011年04月27日 浙江绍兴HRD研修班 战略性人力资本管理 1 马志坚简介 资深管理咨询顾问 是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一 国内知名组织与人力资源管理专家 上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理硕士 EMBA 法国格勒诺布尔管理学院 GrenobleEcoledeManagement 工商管理博士 DBA 在职研究生 现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁 曾担任国际著名咨询机构高级经理 拥有连续15年的专业管理咨询实践经验 1996年至今累计主持和参与近200家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目 典型客户包括 宝钢集团 中国航空工业集团 武汉卷烟厂 LG 中国 联想集团 索尼爱立信 渣打银行 交通银行 阿尔卡特 陕汽集团 中建三局等国际国内知名企业 管理学兼职教授 2003年起先后应邀担任上海交通大学 西南交通大学 华中科技大学 清华大学等知名高校EMBA EDP和总裁研修班特聘课程教授或客座教授 马先生专长于从事公司商业模式设计 战略转型规划 集团化管控 战略人力资源管理 组织设计 员工培训与开发 全面薪酬制度 整体绩效管理 高管激励机制 经理人管理技能开发 领导力建设等领域的专业管理咨询 在以上领域为客户提供全面的管理解决方案 并提供有效的现场实施辅导 2 最近出版的音像课程 3 研讨纲要 人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励 4 人力是 资源 更是 资本 劳动人事 人事行政 人力资源 人力资本 战略性人力资本 资料来源 德路科咨询 薪酬和激励机制的变迁 能力素质和责任模式的变迁 5 公司发展和公司管控的核心 人 所谓 以人为本 就是 以人为根本以人为资本 6 新时期人力资源总监的使命 为公司业务开展提供 人手 为公司参与竞争输送 人力 为公司持续发展培养 人才 为公司基业常青孕育 人物 7 重新认识 人 重构人企关系 创新人才机制 企业家决策层执行层经理人职业人 命运共同体价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体 1 1 5 01 1 4 01 1 3 01 1 2 01 1 1 8 人员身份 关系类型 责任模式 资料来源 德路科咨询 商业模式创新制度创新领导艺术管理协调自觉合作 关键职责 8 人力资本决定未来 一己之力 谋生存一群之力 谋事业一党之力 谋发展 9 人力资本组织资本信息资本货币资本 现代企业的资本结构 心理资本客户资本社会资本 10 研讨纲要 人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励 11 渣打银行的业务 人才策略 2000年计划于2004年设立东北地区中心分行HRD打前站HRD的角色 12 成功的公司往往各不相同 人力战略 用最出色的新鲜人 薪酬策略 高现金报酬 通常性福利 基本不考虑长期奖金独特措施 全生涯周期的职业规划 人力战略 用最可靠的自己人 薪酬策略 市场基准的现金薪资 丰富的个性化福利组合 高度重视中长期激励独特措施 全程开发 全程培训 13 美国东部时间2002年5月1日惠普康柏兼并案正式通过 人力资源体系的整合先行一亿美金标底的整合咨询案2005年2月9日 惠普董事会宣布免去卡莉 费奥利CarlyFiorina的董事会主席兼首席执行官职务 她结束了6年的惠普生涯为什么 14 人力开发与管理显然已经承担起战略性使命 促进战略实施 战略伙伴 推动组织变革 变革推手 开发员工能力 员工教练 提升行政效率 行政专家 15 人力职能的角色转型与发展 16 杰克 韦尔奇70 时间人力资源20 时间战略决策10 时间重大交易 杰夫 伊梅尔特2001 09 0750 时间人员发展50 时间业务发展 17 CEO CHO首席执行官 首席人才官 人力资本管理是战略性要务是典型的 一把手工程 18 人力资本管理是所有领导者的首要责任 一个合格的领导人两手都要硬所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人 19 三者联动模式 推进人才开发与管理 20 管理人员的角色和行为足以影响到人力资本管理的成败 21 知识经济时代的最大挑战是如何有效管理知识型员工 20世纪 管理 的最重要 最独特的贡献 就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多 企业最有价值的资源是它的机器设备 21世纪 管理 所能做的同样重要的贡献 就是必须增加知识性工作和知识型员工的生产力 企业最可贵的资源 将是知识工作者及其生产力 彼得 德鲁克 22 知识经济时代人力资本管理直接源于战略导向并聚焦于组织和人的能力发展 23 综合性HR战略的全景式框架 人才机制应根据公司战略而量身定制 人力资源管理流程 关键职位技能类型数量 定义人才需求 员工发展 业绩与薪酬 人员配置 组织设计 人员招聘 关键战略抉策 结果 成就 个人 团体 培养 招聘 员工的价值定位 行业性质 业务战略 领导风格 资料来源 改编自麦肯锡分析 组织能力 24 人力资本战略的基本框架 资料来源 德路科咨询 25 战略性人力资本管理的整体实施框架 以能力素质模型为基础的战略人力资本管理全面解决方案 资料来源 安达信咨询 26 研讨纲要 人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励 27 我们究竟需要什么样的人才 人岗匹配 动态优化 28 知人善任 谈何容易 29 能力素质 Competency 方法的缘起与发展 最早 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端能力素质的概念和方法论在企业界得到广泛的应用 30 基于长期的业绩表现选择两组研究样本 31 基于实践提炼出优秀人才的关键成功素质 32 优秀者往往表现出一系列独具的特质 个人特质 技能特性 客户观念 求胜欲望眼光独到崇尚科技 快速搜集信息创造性解决问题主动行动并承担责任 熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力 某跨国IT公司销售人员能力素质模型 33 构建能力素质模型 一种基本架构 34 飞利浦能力素质模型 35 示范 36 飞利浦领导力模型 表现出获取杰出成就的决心集中关注市场寻找更好方法要求最佳表现激发投入发展自我及他人 37 领导力词典 1 38 基于能力素质方法 建立人才选拔机制 39 人无完人 人才选拔不可苛求 高层职位责任重大 独立性强 其任职者的胜任程度对公司整体的影响显著 基层职位的任职要求很具体 不达到一定的胜任程度无法完成工作基层职位本身的能力素质要求不太高 中层职位任职者可以得到上级的工作指导负责具体操作的是基层员工 中层胜任程度稍低不直接影响工作 资料来源 德路科咨询 40 GE领导人才选拔原则 德才兼备以德为先 充分不充分 德 价值观 提供机会让其成长 设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施 定期检查进展情况并及时做出调整 通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上 上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式 尽早让他们意识到他们应做别的选择 才 业绩 充分 不充分 给以充分的资源让其发挥 不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战 业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上 业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境 害群之马立斩不赦 无缘之人好聚好散 41 GE领导团队继任计划表 42 人才选拔机制必须基于动态优化配置 淘汰不合格的员工 干部 为优秀人才提供空位 对不同职位提供最优秀人选 吸引最优秀人才到最适合的职位上 将优秀人才轮换到公司不同的部门 在市场上建立最好的培养 发展人才的声誉 重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工 在每个部门 每个级别上都有最优秀的人才 将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去 淘汰 轮换 提升 建立一支具有高级综合管理 技能的干部队伍 资料来源 麦肯锡 43 研讨纲要 人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励 44 人力资本的增值效应 在现代社会 人的素质 知识 才能和健康等 的提高 对社会经济增长所起的作用 比物质资本和体力劳动的增加所起的作用要大得多 而人的知识才能 基本上是教育培训投资的产物 人力资本理论创始人 1979年诺贝尔经济学奖获得者 西奥多 舒尔茨T W SCHULTZ 20世纪60年代依据大量实证研究得出的突破性结论 45 P G宝洁大学的全球化体系 各大区职能部门的PE 工艺工程 学院主要针对新入职的技术人员 对于已经工作了7 8年 对基本工艺已经非常熟悉的技术人员 则需要进行更有创造性提升培训 这项工作就由宝洁总部职能部门发起TechnicalEngineeringSchool 高级工程学院 简称TE学院 负责培训 46 P G宝洁大学的责任分布 全球总部GM学院 P G学院职能学院 职能学院 47 P G宝洁的 四位一体 人才发展机制 48 P G宝洁的三全立体培训体系 49 P G宝洁内部课程讲师认证流程 发布信息接受报名入围审查 TTT训练辅导 客串试讲 独立试讲 认证评审 入围资格 1 培训对象的上一级 2 业绩评估2级以上 3 表达能力强 1 按要求参加课程 2 由已获认证讲师辅导 在已获认证讲师授课时 待认证讲师客串试讲其中的一部分 待认证讲师独立全程试讲该课程 已获认证的高一级讲师 对待认证讲师进行综合评估 通过者获得该课程讲师认证 有潜力者下次试讲 无潜力者淘汰 50 P G宝洁大学 纯血统的内部讲师队伍 为什么不用外部讲师 用不着 内部知识和人才积累足够讲不好 外部讲师可能不了解宝洁危险大 外部讲师的观点可能造成员工思想上的混乱 51 P G宝洁大学 纯血统的内部讲师队伍 内部员工为何踊跃争当内部讲师 有利于个人成长 讲师技能有助于职业发展有利于业绩评价 获得讲师认证并讲授课程 是获得对组织贡献评价 50 权重 的重要标志讲师是一种荣誉 认证讲师会获得公司颁发的水晶球讲师认证牌 每年评选十佳讲师 是一种至高荣誉宝洁内部讲师虽无现金课酬 其实回报丰厚 52 P G宝洁的知识沉淀系统 53 案例分享 宝钢集团后备人才培养规律和实践 本案例资料来源 宝钢集团公开资料 54 一 制订人才规划 每年储备XX名公司级后备人才 XX名管理类后备 XX名首席师后备 XX名技能专家后备 每年储备XX名厂部级后备人才 XX名管理类后备 XX名首席师后备 XX名技能专家后备 55 二 构建岗位胜任素质模型 必须要求的素质O 侯选素质 岗位族群素质模型的构成 56 二 构建岗位胜任素质模型 领导力素质模型图 57 二 构建岗位胜任素质模型 58 三 签订业绩合同 员工业绩合同 59 四 后备人才实施评价中心技术 无领导小组讨论 构建公司人才评价中心 确定测评方法 结构化行为面谈 管理游戏 文件筐测试 60 五 打通职业生涯通道 61 六 分层次 全方位培养人才 分工负责 共同培养 构建共同责任体系 62 七 最优成长模式和T ACT模型 首席工程师 管理师 最优成长路径探索 63 七 最优成长模式和T ACT模型 首席操作维护岗位最优成长路径探索 64 典型成长路径形成 七 最优成长模式和T ACT模型 65 E层级管理岗位最优成长路径方案 最优成长路径探索 B管理层级 是由技术向管理转换的过渡阶段 可与技术岗位经历合并 系统设计 例如兼职作业长 见习副厂长 负责项目等举措 进一步优化培养路径 D管理层级 可通过系统策划岗位交流 丰富实践经历 加快提升领导力 优化培养时间 可减少5年 66 七 最优成长模式和T ACT模型 提炼领导人员典型成长经历 结合实际 优化成最优成长路径 并以成长路径为指导的后备人选培养体系 特质 人才成长规律的外在显性体现 以培训 Training 短期活动 shortActivity 导师辅导 Coaching 任务分配 Taskassignment 为核心环节的后备人选培养流程体系 特质 人才素质提升的内在隐性规律 有效支撑外职业生涯发展 典型 最优 成长路径 外职业生涯培养维度 T ACT 培养模式 内职业生涯培养维度 后备人选 两维 培养模式 67 1 2 3 4 T ACT 典型成长路径最优成长路径 后备人才T ACT培养模式 七 最优成长模式和T ACT模型 68 P1 P2 P3 P4 P5 C Ouraims NET 5M模型 P A 1 2周 2周 1月 4月 12月 18月 1 5 2年 了解公司 转换角色 熟悉环境 认知岗位 导入文化 交叉培养 胜任岗位 独当一面 认同文化 融入团队 A1 A2 A3 A4 A5 M5 M4 M3 M2 M1 注 NE NewEmployeesT twoyears 二年期 P phase 时间阶段 A aim 培养目标 C capacity 素质能力 M module 模块 C M2岗位认知培养模块 M3岗位技能培养模块 M4工作文化培训模块 M5项目引导培养模块 八 新进大学生培养发展计划 M1入司培训模块 69 目的 培养内容 M1 入司培训模块 培养方式 快速熟悉公司基本情况 基本知晓公司对一名合格员工的素质要求 调整心态 规范行为 完成从学生到员工的身份转换 初步树立与公司价值观相一致的价值取向 形成组织观念 增强团队协作能力和执行力 培养吃苦耐劳的作风 公司新进员工大欢迎会 培训课程 军事训练 拓展训练 封闭式集中培训 军事训练 拓展训练 入司培训考核撰写培训小结 本科及以上中英文各一份 专科一份中文 公司统一调配资源教培中心组织实施员工个人全程参与培训并通过考核 联合考试 审核培训小结 考核方式 职责分工 八 新进大学生培养发展计划 70 集中培训课程设置 注 累计40学时 5天 八 新进大学生培养发展计划 71 M2 岗位认知培养模块 知晓本单位基本情况 熟悉同事 知晓即将从事工作任务 职责 岗位素质要求 了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等 三级安全教育所在部门基本情况及主要职责相关管理文件 工艺流程或设备基本情况岗位应知应会 岗位培训 师带徒 职业发展谈话 岗位交流培养 部门测试阶段培训小结 本科及以上中英文 专科一份中文 组织三级安全教育配备带教老师 签订带教合同 制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果 目的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 新员工 部门 适应工作环境转变工作角色 实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能 八 新进大学生培养发展计划 72 掌握岗位所必须的知识和技能 能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯 熟悉工作模式 岗位培养 岗位交流培养 师带徒 倒班 职业发展谈话 部门考核评价阶段培训小结 本科及以上中英文 专科一份中文 公司统一组织的培训课程考核公司外语三级考试本科生完成累计50学时的培训课程 硕士及以上完成30学时的培训课程 新员工培养计划的落实跟进机 岗位应知应会 目的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 直接领导 部门 M3 岗位技能培养模块 三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式 分派工作任务 职业发展谈话 督促检查新员工培养计划的执行 新员工 积极掌握岗位知识和技能 养成良好的职业习惯 积极融入环境 建立良好的工作关系 八 新进大学生培养发展计划 73 集中脱产培训 培训测试 目的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 公司 联合教培中心设计培训方案 培训效果的评估 M4 工作文化培养模块 深入体验公司正在推行的管理文化 掌握工作必备的工具和方法 提升综合能力素质 6 绿带培训 管理体系标准培训 公司现代化管理制度等工作文化培训课程 八 新进大学生培养发展计划 74 岗位培养 师带徒 项目担当 岗位AB角锻炼 岗位交流培训 职业发展谈话 专题培训 技术交流 成果发布会 目的 培养内容 培养方式 考核方式 职责分工 部门 组织科技论文答辩 自主管理成果发布会 组织上岗考试 M5 项目引导培养模块 快速提升综合素质和能力 解决现场问题并不断创新 知识和技能满足岗位要求 能够独立上岗工作 课题或项目岗位工作历史课题 项目资料 上岗考试公司英语二级考试 本科及以上 合理化建议2项 自主管理项目1项 撰写专业论文并参加答辩 技术贡献系数积累不低于0 3 本科及以上 业余网络学习 本科100学时 研究生50学时 直接领导 分派工作任务 职业发展谈话 安排新员工参与项目或课题 新员工 积极参与项目攻关或课题研究 完成工作任务 锻炼自己的综合能力 独当一面 参加业余培训课程 撰写科技论文 通过公司外语二级考试 八 新进大学生培养发展计划 75 自发培训阶段 自觉培训阶段 系统培训阶段 战略培训阶段 培训管理发展阶段模型 76 研讨纲要 人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励 77 人力资本的基本策略 谁需要激励 谁不需要激励 20 领导型人才 80 职业型人才 领导力开发 长效激励机制 思维特质 由远及近行为特征 使命导向激励需求 自我激励责任模式 决策指引 思维特质 由近及远行为特征 目标导向激励需求 制度激励责任模式 执行落实 78 一对基本矛盾 我们往往误会了 刺激Vs 激励 边际效益递减 边际效益递增 79 长效激励机制需要系统性方案 不可能一蹴而就 资料来源 德路科咨询 资料来源 德路科咨询版权所有 德路科 长效激励机制 模型 80 激励的本质是有效平衡需求 平衡 满足 81 全面薪酬模型 82 Compensation薪酬 PERSON POSITIONPERFORMANCE 个性人薪酬 岗位描述PositionClarification 技能 知识 技巧 态度 Skills Knowledge Techniques Attitude 技能差距SkillsGap 经营策略BusinessStrategy 组织设计OrganizationDesign 责任分配AllocationofResponsibilities 岗位薪酬 远见Vision 使命Mission 目标Goal 绩效薪酬 综合性的3 P薪酬模型TheIntegrated3 PModel 83 薪酬政策必须灵活运用 并明确体现各个主要薪资成份的效用 岗位薪酬 绩效薪酬 个性化薪酬 基本工资职位津贴股票期权法定福利 基本工资职位津贴股票期权法定福利 基本工资职位津贴股票期权法定福利 绩效奖金利润分成延期奖金 绩效奖金利润分成延期奖金 额外收入额外福利 资料来源 DELUKERCONSULTING Sample 84 绩效薪酬的实施模式 V1 0 奖金兑付率 奖金占目标奖金的 能力 2 3 2 3 4 KPI 4 5 5 150 0 0 0 50 50 50 50 100 100 100 120 120 100 120 120 加薪比率 工资比前一年的提高幅度 能力 10 2