人事管理_人力资源管理实务

人力资源管理实务 彭荣模老师 主要背景 北京大学MBA2005年至2007年度连续三届中国十佳人力资源培训师PTT国际职业培训师 美国PDP人才测评总部专业分析师北大经济学院 清华大学 中人网 时代光华等多家机构特聘专家国内人力资源本土化研究与咨询专家 主要内容 人力资源的基本框架职位分析与人力盘点招聘面试与甄选技巧培训组织与培训实施绩效管理的关键技巧如何有效地激励员工 I 人力资源的基本框架 管理中的 管 与 理 同素异构原理 石墨与金刚石主观能动原理 工具人 最具决定性的人 几个基本概念 人力资源体系的主要框架 首先 打破一切常规 之Q12 我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中 我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中 我觉得我的意见受到重视公司的使命 目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 直线主管是员工管理的第一责任人 华为的观点 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作 而且是全体管理者的职责 各部门管理者有责任记录 指导 支持 激励与合理评价下属人员的工作 负有帮助下属人员成长的责任 下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐 是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素 案例分析 如何突破群体职业倦怠 某省东华技术公司 生产电子测控软硬件产品 主要供给电信企业 原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断 近年来 电信系统为了节约成本 提高采购品性能 实行公开对外招标 更多系统内外的竞争者加入竞标 东华产品已不再是一枝独秀 而且竞争形势正日益严峻 公司领导层意识到企业经营不进则退 必须加大经营管理力度 提升企业的竞争力 但是东华公司多年来经营效益良好 待遇优厚 加上用人上一向稳定 基本上是有进无出 员工危机意识不强 加上不少员工年龄都在35岁以上 大家觉得现在就挺好 也不想多追求什么 工作中不求无功但求无过 不思进取 缺乏激情 就拿营销部门来说 本来可以做到更高的业绩 但业务人员只要一完成指标就不想再努力了 再说 努力的结果比不努力的人也差不了多少 一些新员工刚来时还颇有进取心 很快就会被老员工所同化 尤其当他们看到职业成长空间有限时 就会变得象老员工一样缺乏激情 显然 东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况 假如你是东华公司的负责人 你会如何来突破员工的群体职业倦怠 让公司焕发出全新的活力呢 人本管理的四大要义 何为 以人为本 了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展 职位分析与人力盘点 职位分析是人力资源管理的基础 职位分析两大模块的要求 职位分析的方法 观察法工作实践典型事例法座谈法问卷法 问卷调查法的运用 岗位职责讨论表 填写者资料 姓名 职务 征才基本资料 年龄要求 性别要求 学历及专业要求 工作经验要求 其它要求 岗位职责 描述该岗位的工作内容 所需特质 描述担任该岗位的人所需具备的特质 职位描述的基本格式 动词制定并监控执行制定和控制培养 提高 对象部门工作计划部门年度预算员工能力和素质 结果以指导员工顺利完成工作以保证开支符合业务计划以便顺利开展工作 有关职责大小 可以单独明示 也可以在动词前界定 诸如 负责 协助 参与等等 职位描述行为动词 制定政策 设定目标 实施具体工作 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 职位权限的界定 有责必有权 否则 任职者就可能无法承担相应的职责 或者相反 可能导致滥用权利 职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的 对于例外的情况 临时性情况一般不在界定范畴内 管理权限的划分 职位规范的确定 根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队 以便识别出哪些是该岗位的主要职责 一般来说 一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80 以上 主要职责成为确定任职者的KSA主要依据 现场演练 一次职位分析会议 职位说明书 样本 人力资源盘点的技巧 制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案 人力盘点结果的运用 作为企业人力资源建设的重要依据排序法的使用分类管理法的使用 招聘面试与甄选技巧 新法实施对招聘工作的影响 根据德勤2005年 中国高科技 高成长50强企业 首席执行官调查报告显示 24 的首席执行官们认为 未来最大的运营挑战是能否发现 雇用和留住合格的员工 你的招聘成功率有多高 假定我们只招聘前10 最优秀的人 同时假定你每次判断的准确率为90 你做一次评估的成功率如下 在不同准确率下选出一位合格者的比较 招聘 招募 甄选 结构化面试的结构性 操作流程 步骤结构化 面试考核要素结构化 并作为评分标准的基础 面试试题 内容 种类 编制 的结构化 不同类型的题目与测评要素相对应 评分标准结构化 要素得分 所占比重 总分 考定评语 与其他测评工具的得分的合成 有一定比率 组建面试考官 监督员及考务人员队伍结构化 选择与布置考场结构化 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问 以此探究应聘者的能力素质 专业技术 知识水平 求职动机 价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征 而不是主观的意愿或概念性的思考 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发 逐步深入地挖掘其内在潜质 主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现行为逻辑面试强调人的不同行为 外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑 面试问题也应该注意逻辑性与关联性 Intel公司的结构化面试 以实战为核心的选才方法 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节 实战考察的几种典型方法 现场操作法 一线岗位角色扮演法 提供真实场境案例分析法 提炼本企业案例体验活动法 团队活动与活动竞争评价中心法 DDI的综合实战测评 确定招聘的六个维度 世界500强最看重的能力素质 分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力 领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力 开拓能力诚信正直职业化的行为 高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情 如何考察 K S A K的考察 知识专业测评 案例分析S的考察 行为面谈 现场模拟 实操A的考察 行为面谈 评价中心 模拟 有关个性P的考察 面谈测评系统背景调查团队活动识人七法 如何考察 P 解读面孔 一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势 这就是面孔会反映人的性格的原因 亚伦 皮斯先看脸廓再看下颌 区分双眼分析嘴角 内向外向激进稳健 相处难易刚劲亲和 左脑控制右脸 右脑控制左脸 左脑反映理性 右脑反映感情 解读面孔 考察M与V 面谈背景调查团队活动八观六验 如何考察 M V 制定目标岗位的面试维度表 应届毕业生的几个关键素质 沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性 互动演练 为公司某岗位设计面试维度表 面试经典提问实施技巧 面试问答的逻辑思路 1 引入式问题 渐入佳境 定义 询问一些应聘者熟悉 简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题 获取基本信息 一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题 目的 建立良好的面试气氛 令应聘者放松 面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘 举例 引入式问题的分类 与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业 专业有关的问题与招聘广告有关的问题 2 行为式问题 穷追猛打 定义 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘 了解其行为特征 能力水平及素质状况 目的 通过过去的行为表现 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力 以及相关的分析问题 处理问题的综合能力 据此判定与目标岗位要求的匹配度 举例 提出一个开放式的问题 询问应聘者过去经历中的一种情形的处理 行为式问题的步骤 按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节 获取信息 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 有效的问题表达 STAR Situation 情景 当时的情况Target 目标 当时的工作要干什么Action Actor 行动 为达到目标采取什么行动Result 结果 完成的目标 最后的结果如何 以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息演练 试判断以下问题类别 将非开放式问题修改为开放式问题 讨论 面试人的问题有效吗 3 智力 应变 式问题 暗藏玄机 定义 通过提出一些有难度 甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析 问题可能与工作职责直接相关 也可能与岗位职责无关 目的 判断应聘者逻辑思维能力 分析问题的能力 以及能否透过现象看到事物的本质 应聘者回答的准确性不是关注要点 注意 此类问题不是游戏类的 脑筋急转弯 在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素 举例 4 动机式问题 意欲何为 定义 了解应聘者为何要变换工作 以及在工作中看重什么的问题 以及应聘者价值观 职业发展规划方面的想法 目的 了解其求职的真实动因 以及相应价值观 职业发展目标与企业价值观 企业文化及企业人才建设目标的匹配度 举例 5 虚拟情境式问题 身临其境 定义 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题 请应聘者提出解决方案 目的 判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧 以及其处理方式是否符合本企业的现实 举例 分析重要事件 重要事件 criticalincidents 是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键 典型 任务 这种任务最能区分出任职者的水平重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件能够体现本岗位的核心职责将重要事件提炼为作为面试问题 尤其要明确考察点 CASE 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理 案例分享 Intel公司对应届毕业生的提问 现场演练 试分析一个岗位的重要事件 3条以上 6 压迫式问题 兵不厌诈 定义 询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题 目的 测评应聘者的心理素质 或者面临强势应聘者需要达到控场目标 有时也可用于测谎 注意 压迫式问题要慎用 不要引起争吵 举例 面试要给应聘者多大的压力 宝洁公司的面试八问 第一 请你举一个具体的例子 说明你是如何设定一个目标然后达到它 第二 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 第三 请你描述一种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的信息 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果 第四 请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 第五 请你举一个例子 说明在完成一项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 第六 请你举一个例子 说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用 第七 请你举一个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 第八 请你举一个具体的例子 说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中 判断应聘者回答问题的质量与层次 理念陈述宏观策略经验案例细节展示事理剖析 初出毛庐粗枝大叶岗位熟练经验丰富专业精深 回答薪酬问题的技巧 避实就虚总体定位强调结构业绩导向动态竞争 有关评分的平均分与录用决策 培训组织与培训实施 德鲁克 把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么 那就是管理者首先是教育者 李嘉诚 没有经过培训的员工是企业最大的成本 培训是企业最好的投资 培训是员工最大的福利 培训既是对下属的培养 也是对自己的解放 建立良性培训机制 使培训成为企业成长的驱动力培训不应该成为HR部门的专责培训也不应该局限于企业主管培训可以成为员工成长的阶梯 建立公司培训规划框架 示例 一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要 培训需求的深度挖掘 绩效数据分析 培训需求的深度挖掘 PDP测评工具与方法 示例 PDP测评对象分析与工作改进项目姓名 陈 岗位 职务 副总经理单位 总部 对管理者 公司 工作改善的建议测评对象 陈 直接主管姓名 张 间接主管姓名 测评时间 2005年7月1日 最佳育人 针对每个员工情况确定培训项目 培训课程开发管理 步骤内容 培训课程开发管理 课程体系 培训课程开发管理 培训教案 提炼本企业培训案例的步骤 1 确定要做哪方面的案例 比如是质量方面的还是沟通协调的 2 制定相应的工作计划及案例信息收集表格 结构化访谈提炼 3 由HR部门的人员分别找各个部门的负责人 公司领导及员工 抽样 了解相应主题在工作当中的关键事件 4 按照一定的结构整理访谈调查的信息 5 编制本公司相应主题的案例 6 请相关人员进行案例审核并在一定范围内培训试用 7 修改确定公司培训案例 确定培训的方式 种类 主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分 主要括 讲授培训 系统知识 心智训练 现场会 操作示范或讲解指点 设备操作 模拟实战 安全救火 参观学习 体验营等等 惠普认为 人才的成长70 来自于工作经验 20 来自于人际网络 只有10 来自培训 在职培训OJT的8A步骤 估 评估需求 evaluate 案 案例汇编 case 教 解析关键 teach 示 现身学法 demonstrate 练 学以致用 practice 问 举一反三 ask 启 教练潜能 coach 考 成果验收 examine 在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误 专题一 新员工入职培训的关键 聚其心规其行提其能明其志 专题二 员工的职业化训练 职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化 就不可能有真正的执行力没有职业化 也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导 员工职业化训练的要素 价值观与职业精神员工的胜任力员工职业形象公司工作礼仪沟通与交流时间管理接受工作委派工作汇报反馈 会议团队合作客户服务内部人际关系协调情绪管理影响力的运用冲突的处理突发事情的处理员工职务准则 超越培训指导的教练 教练看人之大 相信被教练者是金牌选手 不会满足于对方只拿铜牌 银牌 所以对被教练者高要求 同时不断为对方厘清目标 用目标激励对方不断向前 另外 教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法 而不是直接给方法 教练的信念永远是 你可以做得更好 如果支持员工完成挑战性目标 案例分析 内部讲师体系建立 建设方法 公司要逐步建立一套有效的选拔 培养与激励机制 培养一支高素养的内部培训师队伍 培训师队伍建设要针对工作重点有所侧重 培训组织管理 培训助理工作管理 培训实施的成功 70 靠讲师 30 靠现场的管理与助教服务的质量 因此我们会制定 培训助教管理手册 并要求对所有上岗助教进行培训 助教工作手册 大纲助教工作定位 重要性与助教心态课前联络准备 授课时间行程安排交通接送讲义材料奖品准备现场确认 教室确认与场景安排投影机 音响及DVD机电脑连接装置话筒 老师与学员 及其调音白板 写字笔与板刷课间音乐碟座位排列与分组学员标牌饮用水课堂物质用具确认 现场服务 递送话筒学员计分老师茶水活动协助破冰游戏意外处理奖品发放满意度调查培训总结 过程质量监控与意外事件处理 以培训管理的规范化和标准化 确保培训效果的稳定性与一致性 培训管理部门逐步建立培训过程质量监控的机制 尤其是在培训过程中发生培训主题偏离 学员学习热情消退乃至不注意时 应该与培训讲师及时沟通 调整培训工作方式与内容在培训过程中由于各种原因导致意外时 培训管理进及助教应该有事先培训好的能力做好从容的应对 培训转化与评估 效果评估模型 培训成果转化的3 2 1法则 3 每次培训结束时除现场考试外 还要学员填写培训转化表 写出 本次课程给你启发最大的三个要点 2 在启发最大的三个要点中 哪两点对你的现实工作借鉴价值更大 借鉴价值何在 1 请在上述两个最具借鉴价值的要点中确定你明天就会开始在工作中尝试应用的一点 绩效管理的关键技巧 绩效管理的定位 定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么 为什么要做绩效管理 案例讨论 大江公司的绩效管理 绩效管理的关键流程 战略性绩效管理模式 平衡计分卡 BSC 平衡计分卡是基于战略而又促进战略 将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具 它打破传统考核的局限性 对企业从财务 客户 内部流程 学习与成长四个维度进行全方位考核 财务 客户 学习成长 内部流程 如何层层分解企业目标 确定岗位的考核指标 讨论 某制造公司部门工作考核分析 常见的考核维度或指标类别 定量与定性 业绩态度 企业文化能力 行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 互动 您如何评价员工与领导 KPI指标制定的SMART原则 何为SMART Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 有标准的Agreeupon 指标及目标得到双方认可的Realistic 现实的 可实现的Timebound 有时限的案例 一个企业考核指标的SMART原则 业绩指标评分标准示范表 销售部门 管理部门 一些典型的考核指标 数量 产量 销量 市场份额 收入 设备安全事故 员工流失率质量 优质品率 差错率 废品率 准确度成本 效益 费用 单位成本 利润 投资回报率 ROI 经济增加值 采购成本 库存周转率时间 效率 响应时间 修复时间 劳动生产率 报表时间外部反馈 满意度 投诉次数 评比排名 财务分析水平 能力指标评分标准举例 态度指标评分标准举例 绩效过程辅导的价值 绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值 如何避免对员工评价的主观偏误 看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础员工的申诉机制 深圳某危险品处理站 绩效沟通与工作改进的技巧 坚实以事实为依据 绩效记录使用 三明治 技巧 采用 合一架构 不用 但是 双向平等的沟通 多听少说着眼于未来绩效的提升 改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江 在微软 经理们每周都会与下属进行一对一的沟通 年中和年终还会有一个全方位的交流 评价 案例分析与角色扮练 杨经理应如何与李工进行绩效沟通 绩效改进计划表 绩效与薪酬如何挂钩 A 个人目标完成度B 部门目标完成度C 公司目标完成度方法一 50 A 30 B 20 C 基准绩效工资方法二 50 A 30 B 20 C 基准绩效工资方法三 先确定公司绩效 再按加权平均或等级系数计算 方法三的常见计算方法 按同一系列 同一部门 同类员工加权平均的方法 员工绩效工资 员工基准绩效工资 员工绩效系数 员工基准绩效工资 员工绩效系数 部门绩效工资总额特点 总额可控但计算复杂 激励不明显 等级系数匹配法 员工绩效工资 考核等级系数 基准绩效工资特点 总额不易控制但操作简单 员工易于理解 激励效果明显 如何有效地激励员工 所谓激励 就是从满足人的多层次 多元化需要出发 针对不同员工设定绩效标准和奖励方式 以最大限度地激发员工的工作积极性 主动性和创造性 从而达到员工和组织的双贏 激励要通过满足员工的内在需求 激发其内在潜能来实现 激励性 也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 工作绩效 个人能力 激励激励的必要 委托代理原理 拔河实验 参与约束 participationconstraint 预期 公平激励相容 incentivecompatibilityconstraint 双赢 适应性效应的启示物质激励边际效用降低 不持久 非物质激励的效果有时更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式 激励机制的设计技巧 机制是指为有效地促进或者控制变量获取资源的过程与方法的规则 构成机制的基本要素 资源 钱 权力 安全 机会 实物变量 包括个体与群体变量之间的关系 并列 竞争 合作变量获取资源的方式 自取 竞争 合取资源分