精益生产与TQM全员质量管理-讲义.ppt

1 精益生产TQM全员质量管理TotalQualityManagement 李树青2010年1月28日 2 21世纪的竞争和挑战 客户要求 多品种 少批量 快交期对企业和客户都成为 死穴 的三个要素 1 品质 高质量 2 价格 低成本 3 交期 快速度 3 质量管理的发展阶段第一阶段 20世纪20年代 40年代 检验阶段第二阶段 20世纪40年代 60年代 统计控制阶段第三阶段 20世纪60年代 20世纪末 全面质量管理阶段第四阶段 21世纪 精益生产和六西格玛 4 全面质量管理概念的起源 全面质量管理最先是20世纪60年代初由美国的菲根堡姆提出 它在传统质量管理基础上 随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理 已成为一门系统性很强的科学 全员全过程的质量管理 就是全面质量管理 TotalQualityManagement 自1978年以来 我国推行TQM 当时称为TQC TotalQualityControl 已有30多年 5 全员质量管理定义 全员质量管理是以经营成果为目标 由全体员工参加 在全过程中对产品的全部广义质量所进行的管理 包括思想教育并综合运用各种科学方法 6 全面质量管理内容和特点 概括起来是 三全 四一切 一 三全 是指对全面质量 全部过程和由全体人员参加者的管理 1 全面质量的管理2 全部过程的管理3 由全体人员参加的管理 7 1 一切为用户着想 树立质量第一的思想 产品生产就是为了满足用户的需要 因此 企业应把用户看作是自己服务的对象 也是为人民服务的具体内容 为了保持产品的信誉 必须树立质量第一的思想 在为用户提供物美价廉的产品的同时 还要及时地为用户提供技术服务 下道工序是用户 这个口号在企业里应大力提倡和推行 我们知道 企业的每个部门 每个人员在工作中都有个前 后或上 下的相对关系 都有个工作服务对象 工作服务对象就可以看作是下道工序 在企业里 树立质量第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动 8 2 一切以预防为主好的产品是设计和生产出来的 用户对企业的要求 最重要的是质量 怎样保证质量呢 当前有两种片面的看法一是认为坚决实行 三包 制度就可以保证质量 另一种看法认为只要检查从严就保证了质量 这些看法是对保证质量的误解 因为这种事后检查 把保证质量的重点放在检查上是不能从根本上保证质量的 不解决产生不良品的问题 不良品还是照样产生 致使产品成本增高 由于质量不是一步形成的 也不是最后一道工序突然形成的 而是逐步形成的 因此 也就应该和可能在工序中加以控制 把影响生产过程中的因素统统控制起来 这就是过去单纯以产品检验 事后检查 的消极 把关 改变为以 预防为主 防检结合 采用 事前控制 的积极 预防 显然 这样生产出来的产品自然是好的 所以说 好的产品是设计和生产出来的 不是检验出来的 9 一切用数据说话用统计的方法来处理数据 一切用数据说话 就是用数据和事实来判断事物 而不是凭印象来判断事物 收集数据要有明确的目的性 为了正确地说明问题 必须积累数据 建立数据档案 收集数据以后 必须进行加工 才能在庞杂的原始数据中 把包含规律性的东西提示出来 加工整理数据的第一步就是分层 分层在全面质量管理中具有特殊的重要意义 必须引起我们的重视 对数据进行分析的基本方法是画出各种统计图表 例如 排列图 因果图 直方图 管理图 散布图 统计分析表等 10 4 一切工作按PDCA循环进行 大家知道 人们为了使思维活动条理化 形象化 科学化 往往用各种图表辅助语言进行思维 同时也需要先进的合乎科学的思考总是的方法 PDCA循环就是全面质量管理的思想方法和工作步骤 由于是美国人戴明博士首先提出来的 所以也称 戴有环 P是计划 D是实施 C是检查 A是处理 任何一个有目的有过程的活动都可按照这四个阶段进行 11 二 四一切 即一切为用户着想 一切以预防为主 一切以数据说话 一切工作按PDCA循环进行 1 一切为用户着想 树立质量第一的思想 2 一切以预防为主 好的产品是设计和生产出来的 3 一切用数据说话 用统计的方法来处理数据 12 大循环套小循环 质量管理与戴明环 13 PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的 所以又称为 戴明环 PDCA的含义如下 P PLAN 计划 D Do 执行 C CHECK 检查 A Action 行动 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 未解决的问题放到下一个PDCA循环里 14 PDCA PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法 其实施需要搜集大量数据资料 并综合运用各种管理技术和方法 如下图所示 一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段 图1所示 8个步骤 15 16 PDCA循环有四个明显特点 1 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结 而是周而复始地进行 一个循环结束了 解决了一部分问题 可能还有问题没有解决 或者又出现了新的问题 再进行下一个PDCA循环 依此类推 17 PDCA循环有以下四个明显特点 2 大环带小环类似行星轮系 一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系 是大环带小环的有机逻辑组合体 3 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 18 PDCA循环有以下明显特点 4 统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法 作为推动工作 发现问题和解决问题的有效工具 典型的模式被称为 四个阶段 八个步骤 和 七种工具 四个阶段就是P D C A 19 PDCA8个步骤 分析现状 发现问题 分析问题中各种影响因素 分析影响问题的主要原因 针对主要原因 采取解决的措施 为什么要制定这个措施 达到什么目标 在何处执行 由谁负责完成 什么时间完成 怎样执行 20 PDCA8个步骤 执行 按措施计划的要求去做 检查 把执行结果与要求达到的目标进行对比 标准化 把成功的经验总结出来 制定相应的标准 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决 通常 七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图 控制图 因果图 排列图 相关图 分层法和统计分析表等 21 PDCA例 目标管理 目标管理过程图示 22 我们面临的挑战和企业普遍存在的问题 23 目前的经济形势2008 2009经济危机 危险中的机会丰田汽车是怎样战胜通用汽车的 看看那些不但没有倒下并且在继续前进的企业依靠什么生存发展 关键是传统生产方式的制约 24 21世纪的竞争和挑战 客户要求 多品种 少批量 快交期对企业和客户都成为 死穴 的三个要素 1 品质 高质量 2 价格 低成本 3 交期 快速度 交期对客户和企业都意味着利润 案例 25 企业普遍存在的问题 仍然停留在传统生产方式基础管理薄弱 没有做到规范化 标准化 制度化管理 做管理的人大部分不懂管理90 的员工辞职的责任在基层管理者大部分企业85 的员工每时每刻都不创造价值或在制造浪费 26 企业发展战略的方向性错误 精细化管理 规范化管理 精益管理的区别 为何说抓精细化管理和规范化管理是危险的 管理是系统工程 就像一个人的身体 哪个部位不好身体也不会健康 27 对现场大量的浪费视而不见 过量生产的浪费等待的浪费运输和搬运的浪费工作本身的浪费库存的浪费动作的浪费 案例1 案例2 案例3 质量损失的浪费 28 日本丰田公司对中国企业的调查 5 的人看不出是在工作 25 的人正在等待着什么 30 的人可能正在为增加库存而工作 25 的人正在按照低效的标准或方法工作结论 许多制造业工厂中任何时刻都可能有85 的工人没有在做工作 29 管理的误区和盲区 为什么执行力就是打造不出来 怎样才能提高员工的素养 快捷有效降低成本的切入点在哪里 人力资源管理失误的根源企业文化建设的误区细节决定成败的理论是否科学 30 库存的浪费 资本论 对商品的定义 用于交换的产品精益生产对商品的新定义 交换成功的产品传统生产是为库存而生产 精益生产是为满足客户需求而生产库存不是资产 是万恶之源 在制品的积压 库存的分类 原材料库存 半成品库存 成品库存 废品库存案例 工序间库存控制精益生产要否定一切生产管理的传统观念 31 企业文化建设的误区 为什么有些企业花很多钱抓企业文化建设 结果企业破产了 中外企业文化建设的根本差异在哪里 管理是系统工程 32 企业规章制度中普遍的弊病 概念模糊 用语含混不清 案例 无法测量 无法考核作业指导书员工看不懂工序作业标准没有时间标准和半成品数量标准作业指导书和 新劳动法 的辩证关系 33 没有预算的管理等于没有管理 百分之百的外资企业都有严格的全员预算管理机制 百分之90以上的中国企业没有全员预算机制 34 精益质量管理理念 质量是员工干出来的 不是检查员检查出来的 管生产的人必须对质量负全部责任 35 ISO9000和TQM的关系企业的整体的基础性工作缺失 标准化没有建立 管理队伍和员工素质的低下 造成了中国独特的质量管理现象 三鹿奶粉事件 两张皮 的悲哀没有地基的空中楼阁5S和标准化是拯救ISO的救星 36 精益生产的诞生给质量管理体系带来的挑战价值流管理技术的应用给质量管理体系的挑战组织机构扁平化和无边界组织给传统质量管理体系的挑战 37 质量管理的革命性变化 质量管理部门内容和管理职能的变化终端检验的角色变化 客户代表或检品公司 质量预防部的两大主要职能供应链的质量管理外包加工的质量管理 38 为什么5S在中国遭遇普遍的失败 为什么ISO9001成了 两张皮 5S的三个阶段 1 初级阶段 整理整顿的对象是 物 物品和一般行为 2 中级阶段 整理整顿的对象是 人 岗位职责和工作标准 3 高级阶段 整理整顿对象是 价值流 价值流和思想文化 39 传统企业的弊端和制造业普遍存在的问题 时而加班 时而停产 生产不均衡 应用精益生产方式后马上得到根本扭转 案例 生产流程和业务流程不合理 造成大量浪费 案例 厂房紧张 应用精益生产后节省60 的厂房面积案例 环球 新力 大量半成品和库存占用资金 导致企业资金困难 案例 传统质量管理和精益质量管理的根本区别 三进案例 现场管理不善 产品 在产品数量 家底不清 造成财产 资源流失 个人计件工资体系的弊端以及精益团体计件工资体系的差异 案例开拓 40 精益是人类发展的必然之路 精益适合一切行业精益企业 精益军队 精益政府 精益生产在各行业应用介绍餐饮 医院 军队 战争案例 精益饺子店精益医院精益汽车4S店 41 41 认识精益生产 42 精益生产的基本架构和内容 1 精益生产的架构模型解说2 精益生产的基础3 精益生产基本模块内容4 精益生产的目标 43 现代企业和传统企业的主要区别在于它创造价值的模式和生产体系有根本的不同 生产管理的体系 传统生产管理体系现代生产管理体系框架和模型 44 精益生产的概念 精益生产 LeanProduction 简称LP 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 IMVP 的专家根据其在 国际汽车项目 研究中 基于对日本丰田生产方式5年的研究和总结 于1990年提出的制造模式 对日本 丰田JIT JustInTime 生产方式 的赞誉之称精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动要有益有效 具有经济性 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式 45 精益管理的终极目标 1 零 转产工时浪费 Products0多品种混流生产 2 零 库存 Inventory0消减库存 3 零 浪费 Cost0全面成本控制 4 零 不良 Quality0高品质 5 零 故障 Maintenance0提高运转率 6 零 停滞 Delivery0快速反应 短交期 7 零 灾害 Safety0安全第一 46 精益生产与大批量生产方式和管理思想的比较 1 优化范围不同 2 对待库存的态度不同 3 业务控制观的不同 4 质量观的不同 5 对人的态度不同 人与人的关系不同 团队合作 团体计件 共同富裕 47 精益生产的基本理念 1 精益生产的理念是消除一切浪费 追求精益求精和不断改善 去掉生产环节中一切无用的东西 每个工人及其岗位的安排原则是必须增值 撤除一切不增值的岗位 精简是它的核心 精简产品开发设计 生产 管理中一切不产生附加值的工作 旨在以最优品质 最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应 48 精益生产的基本理念 2 精益生产的实质是管理过程 人事组织管理的优化 大力精简中间管理层 进行组织扁平化改革 减少非直接生产人员 推进行生产均衡化同步化 实现零库存与柔性生产 推行全生产过程 包括整个供应链 的质量保证体系 实现零不良 减少和降低任何环节上的浪费 实现零浪费 最终实现拉动式准时化生产方式 49 精益生产的基本理念 3 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式 同时它又是一种理念 一种文化 做精益的人 做精益社会 实施精益生产就是决心追求完美的历程 也是追求卓越的过程 它是支撑个人与企业生命的一种精神力量 也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界 其目标是精益求精 尽善尽美 永无止境的追求七个零的终极目标 50 精益生产的四个原理 精益生产系统 TPS ToyotaProductionSystem TPS的四个重要原理 1 所有工作都要完整阐述内容 顺序 时机及结果 详细是重要的 否则没有改善的基础 2 组织内部与外部行程许许多多的顾客与供货商网络 每一顾客与供货商联系必须是直接的 明确的说明所涉及的人 所要提供的产品或服务的型式与数量 每一个顾客所要求的方式及预期要满足顾客要求的时间 51 精益生产的四个原理 3 每一个产品与服务的通路必须是简单而直接的 换句话说 每个产品与服务要流到特定的人或机器 这迫使员工能及早确认某一工作站是否有产能问题而寻求解决之道 4 任何对系统的改善都必须依据它的直接主管 即老师 的指导 采用科学方法而行之 有朝一日这位员工也会变成别人的老师 与老师一起工作是形成学习型组织的关键 52 精益生产的基本特征 1 1 拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点 强调物流平衡 追求零库存 要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序 组织生产线依靠一种称为看板 Kanban 的形式 即由看板传递下道向上退需求的信息 看板的形式不限 关键在于能够传递信息 生产中的节拍可由人工于预 控制 但重在保证生产中的韧流平衡 对于每一道工序来说 即为保证对后退工序供应的准时化 由于采用拉动式生产 生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成 在形式上不采用集中计划 但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要 53 精益生产的基本特征 2 2 全面质量管理 TQM 强调质量是生产出来而非检验出来的 由生产中的质量管理来保证最终质量 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行 重在培养每位员工的质量意识 在每道工序进行时注意质量的检测与控制 保证及时发现质量问题 如果在生产过程中发现质量问题 根据情况 可以立即停止生产 直至解决问题 从而保证不出现对不合格品的无效加工 对于出现的质量问题 一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组 协作 在现场尽快解决 54 精益生产的基本特征 3 3 团队工作法 Teamwork 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令 更重要的是积极地参与 起到决策与辅助决策的作用 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分 而主要根据业务的关系来划分 团队成员强调一专多能 要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作 保证工作协调的顺利进行 团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响 这与日本独特的人事制度关系较大 团队工作的基本氛围是信任 以一种长期的监督控制为主 避免对每一步工作的稽核 提高工作效率 团队的组织是变动的 针对不同的事物 建立不同的团队 同一个人可能属于不同的团队 55 精益生产的基本特征 4 4 并行工程 ConcurrentEngineering 在产品的设计开发期间 将概念设计 结构设计 工艺设计 最终需求等结合起来 保证以最快的速度按要求的质量完成 各项工作由与此相关的项目小组完成 进程中小组成员各自安排自身的工作 但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决 项目管理方式 依据适当的信息系统工具 反馈与协调整个项目的进行 利用现代CIM技术 在产品的研制与开发期间 辅助项目进程的并行化 56 新的管理理念 质量是道德 产品是人品 零缺陷战略预防观念 杜绝 死后验尸 标准化自动防错技术的应用持续改进 永无止境的追求 57 质量管理理念 质量是员工干出来的 不是检查员检查出来的 管生产的人必须对质量负全部责任 58 精益生产方式中的质量管理革命 质量管理部门内容和管理职能的变化终端检验的角色变化 客户代表或检品公司 质量预防部的两大主要职能供应链的质量管理外包加工的质量管理 59 TQM在精益生产中的位置及作用 1 什么是精益生产 精益生产对我们有什么意义 2 精益生产的目标及主要模块构成 3 TQM在精益生产方式中的位置及其作用4 TQM与其他精益生产模块应用组合推介5 TQM与精益其他模块组合应用案例 60 TQM的起源与发展 1 二次大战后日本经济腾飞的两大法宝 5S和QCC 2 从QC到QCC到TQC到TQM的历程及内容变化3 TQM在世界的风起云涌4 中国TQM发展历程5 TQM和I0S9001的关系 6 学习TQM的途径和方法 61 为什么要学习5S的理由 日本在第二次世界大战后从一片废墟上重建 1945年 1955年开展5S运动崛起经济大国 2005年日本的丰田汽车已经成为世界500强第三名 07年成为第一名 秘密武器就是5S和精益生产 62 63 精益生产的终极目标 1 零 转产工时浪费 Products0多品种混流生产 2 零 库存 Inventory0消减库存 3 零 浪费 Cost0全面成本控制 4 零 不良 Quality0高品质 5 零 故障 Maintenance0提高运转率 6 零 停滞 Delivery0快速反应 短交期 7 零 灾害 Safety0安全第一 64 7个 零 目标 65 7个 零 目标 66 7个 零 目标 与传统的大批量生产相比 精益生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 67 67 精益管理者角色认知 68 什么是现场 什么是管理 什么是现场管理 我们的管理者基本上是做出来的 技能娴熟 吃苦耐劳 一个人做事绝对没问题 可是要他带领一群人做事就有点力不从心了 经对多个企业的实地调研考察发现 员工跳槽或辞职 90 的责任在于管理者不懂管理 中国企业最薄弱的环节在班组 69 现场 创造价值的地方 广义的现场管理 价值链的整个系统狭义的现场管理 班组最狭义的现场管理 工序创造价值的终端和源头是班组和工序黄河之水天上来 企业利润的源头是班组 班组长是最能展现自我价值的岗位 70 70 管理从寻找问题开始 一切管理都是从寻找问题开始 到解决问题结束 然后再开始找问题 不能发现问题的人 是不称职的管理者 基层班组长是问题最先发现的人 是企业现场管理最重要的关键管理环节 现场管理的基本内容 5 1整理整顿从现场开始 71 日本独资企业开拓青木在中国10年推行精益生产TQM案例介绍 72 TQM管理的基础5S与目视管理 73 TQM的基础 5S管理 5S 现场管理之基石 人员品质提升之利器 1 整理 Seiri Sort 2 整顿 Seiton Straighten 3 清扫 Seiso Scrub 4 清洁 Seiketsu Systematize 5 素养 Shitsuke Standardize 74 第1个S整理 第5个S素养 第4个S清洁 第3个S清扫 地点物品 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 将脏污的东西彻底清扫干净 第2个S整顿 将有用的东西定出位置放置 5S 6S内部关系 75 5S 和 6S 的联系与区别 5S本身自己是一个完整的体系用逻辑 外延与内涵 关系术语说 5S自己本身是逻辑关系第6个S 安全 是包涵在5S的体系当中的 是从属关系 包涵在5S的外延当中 如何看待 6S 约定俗成 入乡随俗 76 5S的三个阶段和发展 初级阶段 物 物品和一般行为 中级阶段 人 岗位职责和工作标准 高级阶段 价值流 价值流和思想灵魂 5S活动是永无止境的 77 从该做什么 到如何更有效的做 提高执行力从标准化和细节抓起 通过把每一项工作 流程化 标准化 具体化 来提高各个部门之间的协作效率以及每个部门员工的效率 进而实现 人与事的完美结合 78 编写 工作流程和工作标准 以人为中心 认清人与事的关系 编写每个人的 每日工作内容 从而达到 人人都管事 的目的 以事为中心 认清事与人的关系编写 工作流程和工作标准 从而达到 人人都管事 事事有人管 的目的 79 国家和民族的富强从5S开始 日本在第二次世界大战后从一片废墟上重建 1945年 1955年开展全国性的5S运动崛起经济大国 2005年日本的丰田汽车成为世界500强第三名 秘密武器就是5S和QCC 2007年成为世界第一名汽车大王 丰田汽车的利润等于世界六大汽车巨头的总合还要多 丰田生产方式和精益生产5S在精益生产中的位置 高楼的地基 80 TQM的基础标准化管理 81 作业标准和标准作业的不同含义 作业标准是以一道工序的各项作业为对象的标准 标准作业把一个产品生产所需要的时间标准化 不仅以个道工序的各项作业对象 更是以生产整体为对象 82 生产管理的核心就是现场管理 就是现场的价值流要增值 衡量现场管理是否达成的标准就是每个流程增值了没有 现场管理的基础就是标准化 标准作业的重要性 83 84 制定作业标准书 SOP 是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写 即标准作业程序 就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来 用来指导和规范日常的工作 SOP的精髓 就是将细节进行量化 用更通俗的话来说 SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化 85 从对SOP的上述基本界定来看 SOP具有以下一些内在的特征 SOP是一种程序 SOP是对一个过程的描述 不是一个结果的描述 同时 SOP又不是制度 也不是表单 是流程下面某个程序中关控制点如何来规范的程序 SOP是一种作业程序 SOP首是一种操作层面的程序 是实实在在的 具体可操作的 不是理念层次上的东西 如果结合ISO9000体系的标准 SOP是属于三阶文件 即作业性文件 86 SOP是一种标准的作业程序 所谓标准 在这里有最优化的概念 即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP 而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计 说得更通俗一些 所谓的标准 就是尽可能地将相关操作步骤进行细化 量化和优化 细化 量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义 87 87 用作业标准书管理员工 第一 重新定义员工的工作 不管员工有无工作描述 也不管工作描述是否详细 班长都要抽出专门的时间 与员工共同坐下来 重新定义员工的工作 重新定义员工的工作不是对以前工作的全盘否定 而是结合工作的现状 综合考虑公司的远景 战略与目标 对工作部门的任务与目标做出全面细致的理解 在此基础上全面盘点本部门的职位与员工 对员工的工作内容进行丰富和细化 进行完善和提高 使之富有指导性和工作标准 富有生命力 更加便于员工进行工作 便于班长进行管理 使管理工作逐步走向科学化 规范化和标准化 88 88 帮助员工理解职位说明书 订立职位说明书是一回事 如何理解职位说明书又是另外一回事 特别是班长和员工是否就职位说明书达成共识则显得更为重要 如果职位说明书是由班长或者员工独立完成 那么如何运用它就会显得相当麻烦 甚至会流于形式走过场 所以 在职位说明书定稿之前 班长有必要安排专门的时间与每一个员工对他们的职位说明书的内容进行确认 帮助员工理解和运用 89 TQM推行常用的工具与图表 90 品管老七大手法 检查表 收集 整理资料 排列图 确定主导因素 散布图 展示变量之间的线性关系 因果图 寻找引发结果的原因 分层法 从不同角度层面发现问题 直方图 展示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 91 品管新七大手法 一 品管新七大手法的来源 v1972年日本科技联盟整理出七个新手法 v1977年在日本开始在企业中推行实施 v1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 92 品管新七大手法关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图 合理制定进度计划 矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 93 SPC的基本概念 SPC StatisticalProcessControl 为了贯彻预防原则 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 从而保证产品与服务满足要求的均匀性 94 SPC的特点 与全面质量管理相同 强调全员参与 而不是只依靠少数质量管理人员强调应用统计方法来保证预防原则的实现SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题 SPC强调从整个过程 整个体系出发来解决问题 SPC的重点就在与 P Process 过程 可判断过程的异常 及时告警 不能告知此异常是什么因素引起的 95 自働化的思想与运用 自働防错 防错法 愚巧法 防呆法 96 防错法概述 防错法日文称PKKA YOKE 又称愚巧法 防呆法 意即在过程失误发生之前即加以防止 是一种在作业过程中采用自动作用 报警 标识 分类等手段 使作业人员不特別注意也不会失误的方法 97 一 防错法的作用 在作业过程中 作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误 由此所致的品质缺陷所占的比例很大 如果能够用防错法防止此类失误的发生 则品质水平和作业效率必会大幅提高 98 1 防错法意味着 第一次把事情做好 一 防错法的作用 因为防错法采用一系列方法和或工具防止失误的发生 其结果即为第一次即将事情做好 99 2 提升产品品质 减少由于检查而导致的浪费 一 防错法的作用 防错法意味着 第一次即把事情做好 直接结果就是产品品质的提高 与靠检查来保证品质相比 防错法是从预防角度出发所采取的预防措施 而检查不能防止缺陷的产生 检查发现的缺陷只能去纠正 这是一种浪费 防错法消除了这种浪费 100 3 消除返工及其引起的浪费 一 防错法的作用 防错法会提升产品品质 消除缺陷 这会导致返工次