战略规划实施项目管理机构设立V1.ppt

战略规划实施项目 战略规划实施上海源勋 战略规划实施展开战略规划实施策略与项目管理机构规划 2 讨论目标 目的透过战略规划实施策略方法说明及组织战略规划实施架构评估 深化公司内战略规划实施意识 确使各战略规划实施工作项目能按项目规划进程稳健执行 期望产出确认战略规划实施架构和组织以及基本的分工状况希望思考的问题什么是公司的愿景 什么是公司的使命 什么是公司的价值观 什么是公司的战略 什么是公司的发展规划 企业战略的定义 企业战略 企业战略是指一套系统化和全面化的规划 用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标企业战略是用来达成目标的手段企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略不是空中楼阁 一定要是可执行的企业经营战略 企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为 企业经营战略的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 4 透过持续的战略规划实施管理追踪及回顾 使战略规划实施产生的效益可量化化 并将企业发展战略的内涵深植于企业中 以达到最后战略规划成功实施的目标 战略规划实施策略方法说明 确认愿景 高层会议 战略规划的讨论 公司内部关键人员经验分享 信息收集与评估 等活动 深入了解公司的愿景 使命和宗旨 并且利用会议及各种沟通渠道 与公司高层领导共同传达战略规划实施的决心 营造战略规划实施的急迫感 采用持续的战略规划实施绩效管理方法 使得战略规划实施不断得到深化 效益 快速见效 战略规划实施驱动因素 设计 试行 规划 合作及动员 持续改善及创新 战略规划实施 确认愿景 规划 合作及动员 采用战略规划实施蓝图的方法 动员每一位公司高层管理人员一起合作将概念性的公司愿景 使命和宗旨 透过逻辑的思考过程 逐步转化为每一项具体可行的规划方案 设计 实施 结合战略规划实施蓝图规划与各个战略实施群 专项项目的产出 设计战略规划实施的分项的实施规划方案 此外 对各个专项项目开始进行实施的管理和监控 强化对项目的过程管理 持续改善及创新 组织战略规划实施架构设计及战略规划实施点控管 高层清晰和坚定的意愿 积极和 有效的高层领导间的认同及沟通 将战略规划实施融入于每位公司管理人员及各部门单位中 成为其重要的工作内容 战略规划阶段性实施成功和驱动下一阶段战略规划实施工作的展开 2000ArthurAndersenAllrightsreserved 设定绩效目标 短期长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向 我们鼓励了正确的行为吗 我们进步了多少 什么是我们的障碍 我们想要达到什么 战略说明 客户 营运 服务 需要采取什么行动 监控与评估 表现表扬承认 绩效评估意外报告行动计划 确认绩效障碍 人员 技术企业流程 绩效管理流程持续的学习工作设计 职业生涯规划 缺乏知识分享缺乏必要的技术 态度 行为职责的明确度 愿景 使命 人员技术企业流程 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制 引导员工积极努力地实现企业战略目标 战略规划实施与绩效管理的结合 6 战略规划实施主工作计划讨论 初始工作计划 按照计划 项目在开始阶段 应首先由顾问按照项目的主要工作和咨询的内容 制定出不得项目工作住计划 将主计划与高层领导沟通 初步确定主工作计划 初始工作计划表 各个阶段的主工作阶段是重要的控制关键点 具体安排的时间长度或起始点是重要的参照关键点 资源是未来关键人员的计划安排或未来主要负责的组织或个人 7 组织战略规划高层沟通计划 计划表 沟通效果 良好 有问题 需要补充 8 确认资源需求 及早进行沟通协调 该工作项目阶段性的执行步骤简述 透过阶段性产出 于职责限期汇报进度及相关议题 定期追踪执行效果 并针对提报议题进行总结 组织战略规划高层沟通计划详细工作表 针对新的 较具执行难度的方案 拟定明确的详细工作表 以确保计划执行的效果及产出 1 2 3 9 使命 愿景和战略的区别 作为企业的战略 他是与公司愿景和使命密切相关 但又是木能混同和混淆的 如果仅仅为公司的发展设定一系列的财务指标 而不了解企业的愿景和使命 公司的发展会失去根本的意义 公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答 而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导 领导者希望公司发展成什么样 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导 有些口号也可提供给外部人员 击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务 创造高于其成本的价值描述公司战略选择的 增值方案 随市场分析 消费者经验 试验而不断改善最好严格限制在内部使用 使命 愿景 战略 10 战略目标 财务目标销售收入利润投资回报回避风险目标总体风险回避特殊风险回避令人满意的效果目标 足够好就行 最大可能地使危害最小化非直接利益的目标象征性的目标 市场份额消费者满意度销售量组织利益 维持 创造就业维持企业国家福利使命性目标 XXXXXX 11 组织战略规划高层沟通计划 议题表 最高层沟通核心议题表 CXO层沟通核心议题表 CXO层沟通关键议题表 12 CEO层面沟通议题表 1 13 CEO层面沟通议题表 2 14 战略规划实施项目组织结构规划 战略规划实施初期阶段初步提出提出战略规划实施组织架构 定义明确的角色职责 R R 划分 并设计对应的汇报机制 以有效掌握各项目的执行状况 在讨论后予以确定 项目管理组详细工作规划表 战略规划实施组织架构 关键点是需要明确各个组织的人员和任务 控制点为定义明确的角色职责 R R 划分 监管点是对应的汇报机制 评估点为绩效考核机制 15 战略规划实施组织结构相互关系与协调确定 在战略规划实施的组织确定后 需要确定每个不同组织的任务与工作模式 同时也要设定各自的主要工作职责和要求 当然也需要确定相互配合工作的模式与沟通模式 项目组织关系与工作关系 各个不同组织的任务与职责是关键点 工作内容是控制点 相互的配合与沟通模式是交互点 只有明确各自的责任与任务 分工合作才能有效展开和实施战略规划实施工作 16 战略规划实施组织工作模式 任务 职责 目标 沟通模式 战略规划实施项目群管理组 17 战略规划实施组织内部角色职责定义 战略规划实施项目群管理组 18 项目群管理组的日常工作要求 每日工作会议时间 地点 参加人员 会议议题每日工作汇报形式 内容 报告递交方式 响应方式每周工作会议时间 地点 参加人员 会议议题每周工作汇报形式 内容 报告递交方式 响应方式每月工作会议时间