精益生产_精益化现场管理实战训练营

精益化现场管理实战训练营 跨越 优秀 步入 卓越 广州市锐迪信息科技有限公司主讲 李忠 奥克斯空调有限公司 精益化现场管理实战训练营 跨越 优秀 步入 卓越 第一部分空调行业的格局认知 危机与挑战 第二部分现场管理的核心 问题意识与改善活动 第三部分设备管理 第四部分生产线效率分析与效率改善的 活动第五部分精细化计划与物料管理 课程目录 空调行业的格局认知 成本时代 的挑战与机遇 中国空调制造行业的 寒冬 群雄逐鹿 微利年代 4大成本压力 成本中心思想售价 根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断 售价中心思想 利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场 利润中心思想利润 售价 根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场 成本 利润 售价 成本 利润 成本 企业经营策略与生存之道的三种选择 我们是皇帝的女儿 平民 贵族 皇族 思索 制造大国 与 制造强国 中国制造 与 中国创造 空调行业的生存出路 开源 与 节流 创利润 两个轮子的飞奔 思索 何谓 持续核心竞争力 掌握核心技术 压缩机 变频 节能 静音 设计个性化产品 大型商用空调 产品性价比取胜 德日汽车的成功之道 空调制造业选择 成本 的 大理由 平民企业的首选性价比是 核心竞争力 节流增效的速度远高于开源增效 共同思索 中国人的 大成本误区地大物博 泱泱大国举全国之力办世界大事小节约与大浪费 小组思索 关注生产过程中的隐性成本 隐性成本 广义浪费 案例分享 制造部管理指标设计 产品或工作质量低下设备故障率高居不下现场安全管理薄弱 事故频发工作效率低下团队管理薄弱 员工士气低落生产计划 物料采购计划不完善备品备件储备不足操作时间延长缺陷未及时发现设备维护不到位组织协调失误天灾人祸 七大浪费 库存 WIP 在线库存 隐藏了问题 思索 库存乃万恶之源 设计不良 机械故障 产品不良 材料不良 产能不均 人员过多 Muda Muri Mura 3MLoss 不平衡 不均匀 销售计划 生产计划 采购的不协调 無駄 浪费 现场7大浪费 無理 勉强 难度大 1 疲劳2 高度注意力3 高度的专业知识或经验4 高度的记忆力 小组思索 现场与生产管理板块的作用 节流增效的主力军 现场管理的核心理念 问题意识与改善活动 问题意识 改善的意识 失败是成功之母 小成是成功之父问题意识 目标 现状 问题 螺丝紧固 操作规程 示例 设备操作的防错法 操作简便 失误骤减 安全管理的深入方向 从 人防 到 技防 放放心心上班 平平安安回家 管理理念一 简捷 简捷 再简捷 准确实现 避免偏差复杂的事情简单化 简单的事情重复化 重复的事情固定化管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化目视化管理与防错作业法 简单了才能快 准 更安全 管理的成本哲学 执行 实现 的学问 管理理念二 以人为本 共同实现 集思广益 荣辱以共全员参与自主管理Topdown与Downtop并行改善提案制度与自主改善QCC活动小人物也能成就大事业 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的 日本的持续改进是过程导向思维方式 而西方人是创新和结果导向思维方式 创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的 不一味追求 突破性 创新 科技突破 管理突破 最新生产技术 注重 渐变式 细节性 改进 达到从量变到质变的飞跃不追求 以投资为保证 的创新 戏剧性改革 强调以全员的努力 士气 沟通 自主 自律等实现的常识性 低成本改进人人可以参与 真正体现 以人为本 创新思维与现场改善活动 细节决定成败 修炼成精 思索 战略与战术改善 创新 改革 任何制造型的企业中 现场 是可以直接创造附加价值 利润 的唯一场所 被称之为企业的核心 现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键 围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM 是现场管理的职责 也是提升企业 核心竞争力 的关键 思索 市场板块 Marketing 研发板块 Design Technology 与制造板块 Production 的定位 现场决不是狭义意义上的 车间 现场管理的内涵 制造型企业全部门 全过程管理现场管理常常被忽略 而过度注重研发 营销 财务分清企业中的2种人 赚钱的人 花钱的人 现场管理的集成观 现场中心主义 决战在终端商场 决胜在生产现场 改善的5现主义作风 驻扎现场察看现物把握现状当场采取暂行处置措施发掘真因并排除以合理 合情 合法的手段彻底对策标准化以防止再发生 Gemba现场Gembutsu现物Genjitsu现实Genri原理Gensuko原则 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 班组精细化管理 精细化管理 精益求精 追求提升 简单化 防错法 积累智慧 28 改善活动的 东方内涵 不扫一屋 何以扫天下先做人 再做事千里之堤毁于蚁穴众人拾柴火焰高三个臭皮匠赛过诸葛亮 经验分享 日本企业改善 文化的 大精髓 关注细节与过程修炼成精战术取胜平民文化 观 感 悟 作为现场管理者 您的感受如何 怎样的现场才能称为 卓越的现场 整洁整齐有序士气 精神面貌活性化 清晰效率极大化品质极优化安全保障 脏 乱 差是管理的头号大敌 设备故障低减与效率提升的利器 管理 案例分享 设备微缺陷是杀手 劣化产生故障 小缺陷的种类 灰尘 脏乱 摇晃 磨平 锈 漏水 裂缝 变形2 应该重视小缺陷的理由由小缺陷直接引发的连续反应是没有的通过小缺陷可以找到解决的头绪小缺陷可以诱发其它的要素小缺陷是设备故障的元凶小缺陷是品质不良的元凶小缺陷是设备劣化的元凶小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶 缺陷的危害 设备管理的现状与不足 预防保养 Preventivemaintenance 日本在1951年自美国引入预防保养如同预防医学可预防人类生病 预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命预防保养的内容 3级保养制度 日常保养 加油 点检 调整 清扫 巡回点检 保养部门的定期点检 约1回 月 定期整备 调整 换油 部件更换 定期大修 预防修理 异常发生后的修理更新修理 劣化回复的修理 维护部门维修保养 全体人员日常保养 X机修工 O全员预防保全 1968年NipponDenso首次创立日本特色的全员生产性保全体制 80 90 员工参与 我们的出路是 全员参与 缺陷管理 TPM TPM活动的4大突破 设备管理的着眼点不是故障 而是缺陷设备管理需要全员参与 特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养 日常点检 设备管理的核心评估指标 OEE 活动 清扫就是点检 发现缺陷 活动 自主保养 日常点检 案例分享 1 设备自主保养与日常点检表 自主保全体系 设备技能强者 活动 培养优秀的设备技能者 4星资格 案例分享 1 设备机台 星员工评估与培养 1 初期清扫 2 发生源困难部位对策 3 制定自主保全临时基准 4 总点检 5 自主点检 6 标准化 7 自主管理 维持管理能力 条件设定能力 异常发现能力 处置恢复能力 自主保全七阶段 能力培养目标 改善意识推进方法 缺陷意识专业眼光 了解设备功能结构 了解设备精度与产品质量的关系 能修理设备 操作人员的水平 活动的水平 面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质 诚心反省过去不足彻底提高自主意识 设备的水平 高效率的生产设备 不良为零 故障为零的生产设备 向应有状态的体质改善 排除强制恶化 活动 设备的安全管理 关爱生命甚于一切 所有事故都是可以防止的 杜邦 20世纪40年代 千里之堤 溃于蚁穴 现场安全管理新思路 从 人防 到 技防 放放心心上班 平平安安回家 活动 设备缺陷与故障的来历管理 活动 设备目视化管理 生产线效率分析与效率改善 活动 小组讨论 我们的总装流水线好吗 我们的总装生产线可以取消皮带而变更更为 手传递 吗 我们需要 站立作业 走动作业 吗 人均产能的提高就完全代表 生产效率的提升 吗 小组讨论 装配流水线人员数量如何计算 生产运作系统综合实力的3大宏观指标 1 生产周期 LeadTime 2 工程内库存 WIP 3 生产柔性度 产量 时间 提高效率就是要 削减浪费 效率 附加价值 投入的资源 以少量的投资创造出较多的附加价值 IE 干毛巾中挤出水来 效益 生产线平衡分析 1 节拍时间 T T 每天的标准作业时间 8hours 每天的排期产量 2 周期时间 C T 加工完成一件产品全部的手工操作时间 16 18 42 27 30 33 2 5 5 4 4 1 2 3 4 5 6 8 3 机器运转 周期 时间 M T 4 前置时间 L T 物料 完成品 定单 交货 哪一个是我们需要的BARCHART 小心 集体腐败 节拍时间 20 生产线编成的2大基础数据 1 产品标准工时 ST 2 标准产能及节拍 非标准作业由水蜘蛛来完成 生产单元效率分析3大评估指标 1 工程饱和度 2 工序平衡度 3 工序饱和度 生产方式改革的方向 1 长线短线化 细胞化 工序间距紧凑化 2 站立作业 走动作业 最终实现员工多能化 全能化 生产柔性化 3 部装嵌入化 4 设备布局垂直化 设备流水线 精细化计划与物料管理 计划与物料系统中的隐性成本 物料品质低下物料纳入延迟 成套集结率低下 物料品质管理薄弱团队管理薄弱 员工士气低落生产计划 物料采购计划 销售计划之间的不协调而导致的频繁转产 停产物料库存巨大仓库场地利用率低下呆滞物料数量巨大 计划及物料管理的基本原则 5R原则 企业物料管理的5R原则 适时 RightTime 适质 RightQuality 适量 RightQuantity 适价 RightPrice 适地 RightPlace 计划与物料管理的五大绩效考核 消除 物料纳入准时率 物料管理的五大绩效考核 订单交期达成率 成品入库准时率 成品在库回转率 物料在库回转率 精细化计划管理体系 销售与生产运作流程图 订单 销售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品 工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录 人工 机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作 销售 生产 出货计划的协调 PSI综合计划体系 P production 生产 S sales 销售 I inventory 库存 滚动PSI计划 RollingPSI 实施计划预计计划 实施计划预计计划 实施计划预计计划 滚动PSI计划的优点 1 计划具有远见性与严肃性 2 按期滚动计划 保持了生产计划的衔接 使生产具有连续性与稳定性 3 滚动计划从实施计划到预计计划 不断根据市场条件 客户需求 库存状况加以调整 提高了计划的准确性 RollingPSI计划表 销售别 内销 外销编制日期 年月日 说明 1 计划周期 三个月 季 为一期 每月计划一次 2 计划通过定期RollingPSI商讨会决定 RollingPSI定期商讨会 资料准备会议检讨内容 销售部门 1 销售及业务状况 2 出货状况及客户要求 生产管理部门 1 生产计划及生产异动状况 2 产能负荷状况 3 物料需求及进料状况 其他部门 有关人员 设备 材料 等产销事项 1 PSI计划的最终确定2 PSI达成的问题点 课题确定3 生产构造的确定 生产计划的用途 1 物料需求计划的依据 2 产能需求计划的依据 3 其他相关事业计划的制定依据 人员需求计划投资计划费用计划 生产计划的种类 生产计划的内容 1 生产什么东西 产品名称 零件名称 2 生产多少 数量或重量 3 在哪里生产 部门 单位 4 要求什么时候完成 期间 交期 产品出货日期 产品生产日期 零件生产时期 零件采购日期 计划 执行 以出货日为 基准 生产计划应满足的条件1 日程 生产计划应满足的条件2 能力 生产计划的实施流程 产品库存 需求预测 新产品初期管理 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估 生产日次确认会制度 从 系统看计划与物料需求计划的关键属性与控制 企业物料管理的精髓 不断料不让制造单位领不到需要的物料 产生待料的现象 不呆料不让物料成为呆料 不囤料 库存 进料适时 适量 不至于因过量 过时而囤积 月度物料需求计划表 日期 年月日编制 审核 批准 周次物料需求计划表 料号 型号 规格 日期 年月日共页第页 批准 日期 审核 编制 系统运作流程分享 系统中物料关键性属性设定 管理 成品生产特性 成品 物料展开特性 提前偏置量 物料物流特性半成品生产 外购品收货 供应商运输 报关 仓库收货 仓储 出库 交货日期 交货周频度 交货日历最小包装量最小经济批量外购品发注 流程时间 LeadTime 流程时间就是明确每一个工序的时间 上下工序之间的停留时间 从而精确确定整个产品所需的全部生产时间 物料清单 BOM 物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件 配料或原材料的清单 即物料清单说明产品是由什么组成的 各需要多少 13000 套 1 0 E 10000 件 1 0 X 11000 件 1 0 A 11100 件 1 0 C 11110 m 2 1 0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4 0 R 12100 m 3 0 2 12000 件 4 0 B 11210 P m 3 0 2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 产品结构树 X 510152025 交货日期 时间 时间坐标上的产品结构 物料编码物料编码有时也叫物料代码 是计算机系统对物料的惟一识别代码 物料主文件 物料技术资料信息 物料的库存信息 物料计划管理信息 物料的采购管理信息 物料的销售管理信息 物料的财务有关信息 物料的质量管理信息 能力需求计划 CapacityRequirementPlanning 简称为CRP 对各生产阶段 各工作中心 工序 所需的各种资源进行精确计算 得出人力负荷 设备负荷等资源负荷情况 并做好生产能力与生产负荷的平衡工作 制订出能力需求计划 物料精度管理与损耗控制 世界一流物料管理的标杆 Clean Safety 数量准确 卡 物 帐100 准确 物料品质确保 安全确保 丢失 损坏防止 人身安全 领导满意 上司满意 对方满意 降低库存 成本最低 效率最高 清洁 场地 搬运工具 周转箱 收货流