精益生产_供应链管理与精益生产培训课件

供应链管理与精益生产 Copyright 2 本讲主要内容 综合案例 精益生产 供应链环境下的库存管理 供应链管理价值 难点 基本问题与关键点 供应链管理的概念与理念 一 供应链管理的概念与理念 基本概念 供应链 当今社会不再有企业与企业之间的竞争 而是供应链与供应链之间的竞争 马丁 科里斯托弗 供应链产生的背景 一个企业要建成能够高效率的运转的企业物流系统存在许多障碍 而多个关联企业采用协作和联合发展的方式 才能有效地运作起来 基本概念 供应链 基本概念 供应链 CLM的最新物流定义TheUp to dateLogisticsDefinitionofCLM Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans implements andcontrolstheefficient effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods services andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers requirements 物流是供应链过程的一部分计划 实施和控制有效率的和有效益的正向和反向运输与储存商品 服务和相关信息从起源地到消费地满足客户要求 CLM的最新物流定义TheUp to dateLogisticsDefinitionofCLM 物流是链接供应链的核心 制造 流通与物流业的融合 制造业面临复杂的全球供应链物流环节 Copyright 12 采用全球战略的世界级企业 基本概念 供应链 供应链的概念 国家标准物流术语 GB T8354 2001 生产及流通过程中 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业 所形成的网络结构 供应链的网链结构模型 Copyright 15 供应链的结构模型 供应商 最终用户 ERP和电子商务平台 企业实力 信息 核心竞争力 资本和人力资源基础 供应网络 核心企业 分销网络 采购 制造 分销 供应链关系管理 16 供应链的类型 推动式 Push 和牵引式 Pull SC 制造商 分销商 零售商 用户 供应商 用户 供应商 制造商 分销商 零售商 Push式SC 集成度低 需求变化大 缓冲库存量高 Pull式SC 集成度高 数据交换迅速 快速反应 缓冲库存量低 17 供应链构建的模型 供应链模型A 链状模型 A自然界 B供应商 D分销商 E用户 C制造商 A B D E C Copyright 18 供应链构建的模型 供应链模型B 网状模型 B1B2Bn D1D2Dn C1C2C3Cn 供应链管理是从供应链整体出发 管理上游供应商和下游客户 以更低的成本传递给客户更多的价值 基本概念 供应链管理 基本概念 供应链管理 供应链管理的概念 国家标准物流术语 GB T18354 2001 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流 物流 信息流 资金流等 并进行计划 组织 协调与控制 基本概念 供应链管理 供应链管理 对供应链上物流的计划 组织 指挥 控制从原材料开始 贯穿内部作业 以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业 如 供应商 供应商的供应商 批发商 零售商 服务提供商 金融企业 总体目标 供应链增值最大化供应链价值链增值问题 如何实现最大增值 如何处理供应链上各利益体之间的利益关系 供应链管理的目标与实现基础 供应链管理的目标 供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值 满足顾客要求 八个合适 合适的产品 合适的质量 合适的地点 合适的时间 合适的形式 合适的价格 合适的包装 合适的信息并实现 管理的集成化 快速响应 生产能力 计划 运输 库存 最小偏差 时间 质量 品种 数量 目标零误差 最小库存 库存是万恶之源 目标零库存 最小供应成本 运输成本 订货成本 库存成本 资金成本 缺货损失 机会成本 全面质量 运输 库存各环节 生命周期支持 完整的售后服务 最终用户其他企业下个工序 分厂 JIT 供应链管理集成化 生产 装配 分销 客户 供应商 产品及制造过程设计 生产计划及控制 订货 用户驱动设计 供应商参与设计过程 订单驱动生产 MRP 物料需求计划 驱动采购 实施有效供应链管理的基础 共同利益基础上的相互信任 是一利益总体 利益共享 风险共担 需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础 则 互不信任 各自为政 不确定性增加不得不靠库存弥补 缺货风险 零库存 风险 可能只是局部的精益 不是整个链的精益 只不过把库存转移给上下游 仍然承受成本代价 实现管理观念上的五个转变 从职能管理向过程管理转变 以流程为中心 从利润管理向绩效管理转变 注重顾客价值 灵活性 核心能力培育 从产品管理向顾客管理转变 顾客是供应链管理的起点与终点 从交易管理向关系管理转变 与供应商建立伙伴关系 客户关系管理 从库存管理向信息管理转变 用信息来驱动 代替库存 供应链管理的目标与实现基础 供应链管理的价值 难点 基本问题与关键点 二 为什么要强调供应链管理 企业经营的全球化 虚拟化 核心化 产品 产业 链越来越长 节点越来越多 产品更新越来越快 品种越来越多 顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题 批量 库存成本与运输成本 集中配送与分散配送 供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平 而成本和服务将会是企业重要的竞争点 价值 Copyright 27 目前全球市场竞争特点 产品生命周期越来越短 Copyright 28 目前全球市场竞争特点 产品价格下降越来越快 Copyright 29 目前全球市场竞争特点 产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快20世纪60年代企业竞争的主要因素 成本20世纪70年代企业竞争的主要因素 质量20世纪80年代企业竞争的主要因素 时间目前开展基于时间的竞争 TBC Time basedCompetition Copyright 30 目前全球市场竞争特点 对产品和服务的期望越来越高 OnetoMore 定制化大量生产 大量生产 MassProduction OnetoOne CustomizedService 一对一 案例 美泰自1998年起开始大量制造 一个一样 的芭比娃娃 海尔的 三零 目标 一对多 对产品和服务的期望值越来越高 产品品种数目飞速膨胀 产品生命周期越来越短 对交货期的要求越来越高 21世纪全球市场竞争的主要特点 Copyright 32 立足之本 生存之道 发展之源 成本 质量 时间 管理的三要素 Copyright 33 基于时间的竞争 TBC Time basedCompetition 丰田模式 准时制 福特 精细生产 福特流水生产线一天生产9109辆T型车 10秒钟一辆 丰田 一机多用 三分钟转产 Copyright 34 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem 广州丰田是同日本丰田的工厂一样 是丰田最现代化的工厂 其中冲压 焊接 涂装均采用全自动生产线 使用各型机器人达400台 有效保证了汽车的制造品质和生产效率 Copyright 35 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem 焊接机器人 Copyright 36 广州丰田焊接车间 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem Copyright 37 焊接过程 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem Copyright 38 涂装过程 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem 为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40 物流时间为总时间的90 供应链是利润的 新 源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方 Copyright 40 如何获得竞争优势 资产和利用率 资产和利用率 在可接受的价格下寻找价值 价值 价值 成本差异 资料来源 Ohmae k TheMindoftheStrategist PenguinBooks 1983 有效的物流与供应链管理能够带来支柱性的竞争优势 价值优势 在顾客眼里 形成与竞争者不同的顾客价值成本优势 以低成本经营 获得比竞争者低的价格优势 Copyright 41 如何获得竞争优势 成本优势 经验曲线 experiencecurve 波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 创始人布鲁斯 亨德森 BruceHenderson 证实 随着产量增加 不仅生产成本 几乎其它一切成本都会以确定的速度降低 在提高效益和产量 降低单位成本 物流和供应链管理能够提供更多的方法 Copyright 42 如何获得竞争优势 价值优势 物流和供应链管理的挑战 相关送货成本 相关差异性 高 低 高 低 Copyright 43 如何获得竞争优势 物流提供的机会产能利用率资产流动同步供应 成本优势 价值优势物流提供的机会零售服务可靠性快速反应 目标 以更低的成本提供更优质的服务 高 低 高 低 中心论点 用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值 供应链管理中需要认真权衡的问题 批量 库存 批量大 订货费用低 组织费用低 但库存费用大交货期 运输成本 空运是否合算 库存 运输成本 集中运输or零担运输 产品多样性 库存 品种越多 原料库存 在制品库存 成品库存越大成本 服务水平 是否应该不计成本地提高服务水平吗 供应链管理的困难所在 供应链是一个复杂的网络 有众多的成员 节点 构成 且各成员 基于自己的目标及利益追求 间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 供应链是一个动态的系统 变数太多 随时间的变化而变化顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化 产品周期越来越短 营销模式越来越灵活多样 难点 供应链管理的基本问题 战略层问题 工厂 仓库 销售网点的数量 布局与能力 网络结构与物流方式 战术层问题 采购 生产决策 库存策略 配送策略 运输策略 作业层问题 日常计划 调度 销售数据采集 分析 估计提前期 安排配送 运输 基本问题 供应链管理的关键点 物流网络构造 结构 库存控制 配送策略 产品设计 信息技术与决策支持系统 顾客价值 关键点 供应链环境下的库存控制 三 我国的物流成本 物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10 物流成本是总成本的40 物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10 物流时间是总时间的90 全社会物流费用占GDP的20 2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15 我们可节约每年4796 7亿 物流成本来源 企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80 物流企业成本运输成本运输费用等价库存 运输时间 储藏成本储藏费用等价库存 储藏时间 谁最重要 1 库存2 运输成本 物流成本的分解 大部分企业只能管理物流运作成本 我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50 发达国家一般为10 如果我国达到这个水平 每年可减少3 2万亿元库存发展中国家为25 如果我国达到这个水平 每年可减少2万亿元库存 库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25 左右是流动资产的50 左右在资产负债表等财务报表中都有反映 物流对财务业绩的影响 物流体系对于企业的资产负债表 损益表 现金流量表的主要项目均有显著影响 从总物流成本最优出发 进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献 Copyright 56 日本的理念 库存掩盖的问题 变动需求 不准确的预测 不可靠的供应商 质量问题 瓶颈问题 存储系统的必要性 企业进行仓储有以下四个基本原因 降低运输 生产成本协调供求辅助生产辅助市场销售 Copyright 58 缺货的后果 资料来源 Corsten D andGren T Stock outscausewalkouts HarvardBusinessReview May2004 降低运输 生产成本 仓储及相关的库存会增加费用 但是也可能提高运输和生产的效率 降低运输 生产成本 达到新的平衡 协调供求 某些企业的生产极具季节性 但需求是连续不断的 而且比较稳定 因此他们就面临协调供求的问题 另一些企业的产品或服务需求的季节性很强 而且需求不稳定 但是全年的生产是稳定的 因为这样可以使生产成本最小 同时能够储备足够的库存来供应相对较短的热销季节 生产需要 仓储可以被看成生产过程的一部分 如有些产品 奶酪 酒 在制造过程中需要储存一定时间使其变陈 对于那些需要纳税的商品来讲 仓库还可以在出售前保护产品或对产品 保税 这样 公司得以将纳税时间推迟到产品售出之后 营销需要 市场营销部门经常考虑的是市场是否可以随时得到产品 仓储使产品更接近客户 运送时间常常会被缩短或使得供给随时可得 通过加快交货时间 企业可以改善客户服务 并增加销售 库存管理 要解决的问题战术层次的库存控制需求预测订货批量的计算主要手段风险共享库存系统战略集中型分散型 影响库存的主要因素 顾客需求可已知 也可以是随机的库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要 需求 这是库存系统的输出 如原材料的 消耗 商品的 销售 等会减少 需求量的变化有确定性和随机性两种 订货 这是库存系统的输入 由于货货 库存量得到补充 以满足系统的需求 一般从发出订货要求到所订货物进入残酷需要一段时间 这段时间称为滞后时间 由于滞后时间的存在 对管理者来说 需要提前一段时间订货 这段时间称为提前时间 提前时间也分确定性与随机性两种 依据需求量及订货时间为确定的或随机的 库存系统可分为确定性库存系统与随机性库存系统两种 1 库存系统的基本知识1 一个库存系统最基本的两个概念是 需求 和 订货 2 库存策略包括 每隔多少时间需要一次顶货 每次定货的定货量为多少等 t 循环策略 t S策略 定期订货法 s S策略 定量订货法 t s S策略 3 库存费用库存管理所需要用一般包括以下几项 保管费 使用仓库 货物保管及因货物损坏变质等所需的支出费用 一般与货物的数量成正比 c1订货费 包括订货所需的手续费 货物本身的价格以及运输费 以及订货的的管理费等 其中采购费用 或生产费用 与订货量成正比 管理费用与订货次数 或生产次数 成正比 与订货量 或生产量 无关 c3缺货费 由于货物不足 供不应求所造成的损失 如失去销售机会 停工持料等损失 缺货费与所缺货物数量成正比 c2 2库存系统建模确定型库存系统的求解主要使用解析法 对于随机性库存系统的求解和优化使用计算机仿真方法比较有效 1 确定性库存系统所谓确定性 即需求量及订货的提前时间是一个已知的确定量 目标函数是使库存各项费用之和为最少 为使总费用最少 关键是要解决什么时候订货 订多少货 如果允许缺货 允许的缺货量为多少等问题 不允许缺货 补充时间极短不允许缺货 补充时间较长允许缺货 补充时间极短允许缺货 补充时间较长 EOQ模型 即经济定购批量模型 模型的基本假定和已知参数如下 l t 循环策略 2 仅考虑一种物品的存储问题 需求不允许拖后 设需求是连续均匀的 即需求速率恒定为R 3 假如一旦订货 存储量可立即得到补充 即订货提前期为零 4 每次订货的固定费用为C3 单位时间内每件物品的存储费用为C1 生产系统典型事件 目标 库存总费用最小c t 平均存储费 需求是连续均匀的 t时间内的平均存储量 t时间内平均存储费 t时间平均订货费 第四章生产系统典型事件 库存平均总费用令求出最优订货时间间隔最优订货批量 经济批量的定货模型 基本假设 总库存成本 K H Q 2 T T为两次订货之间的时间 订货量Q TD 或者 T Q D平均成本 总库存成本 T KD Q HQ 2最小平均成本应在 KD Q 2 H 2 0所以 最佳经济批量为Q SQRT 2KD H 经济批量定货的特点 最佳定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡保管成本 HQ 2 固定成本 KD Q 总库存成本对订货批量的变动不敏感在订货扁离经济批量定货的80 到120 误差 3 如何处理变化的需求与提前期 如何表示变化 用标准方差库存在需求 提前期的变化下如何处理 用批量定货量与平均需求匹配用一个安全库存来保证变化下的服务水平安全库存与变化的方差有关安全库存与服务水平有关 顾客需求变化时的定货 顾客需求是变化的订货是有提前期的解决方案在基本库存的基础上 加上一个安全库存量提前订货 两个基点 在库存低于一个水平 开始订货订货时 将订货量定在一个高于经济批量的水平 订货水平与定货点的选择 订货点s L AVG z STD sqrt L 平均订货量 平均库存 Q sqrt 2K AVG H 取Q与提前期库存L AVG的最大值为平均定货量安全库存z STD sqrt L 定货量 最高库存水平 S max Q L AVG z STD sqrt L 订货提前期变化下的定货 订货点s AVGL AVG z AVGL STD AVG STDL平均订货量 平均库存 Q 2K AVG H平均定货量 Q与平均提前期内库存的大值 max Q AVGL AVG 安全库存z AVGL STD AVG STDL定货量 最高库存水平 S max Q AVGL AVG z AVGL STD AVG STDL 2 2 2 服务水平与z值 z值的含义几个西咖玛的数量 z z越大 越少的情况落在z 以外服务水平越高 z需要越大 安全库存 方差与服务水平 方差越大 安全库存也越大服务水平越高 安全库存也越大降低库存从两方面下手降低平均库存减小提前期的长度降低安全库存降低需求与提前期的变化 方差 减小提前期的长度 牛鞭效应 沿着供应链上游移动 需求变动程度不断增大的现象VAR D 1 VAR Q2 VAR Q1 1 VAR Q3 VAR Q2 1结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存 减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段 业务流程 减少供应链的级数再造物流网络构造缩短提前期定单处理的周期生产运输提前期减少不确定性集中需求信息 在定单流上附上需求预测信息流 战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性天天低价的策略 供应链管理环境下的库存管理策略 VMI管理系统1 概述长期以来 流通中的库存是各自为政的 流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存 零售商 批发商 供应商都有各自的库存 各个供应链环节都有自己的库存控制策略 2 VMI的基本思想传统的库存是由库存拥有者管理的 因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态 所以需要库存 库存设置与管理是由同一组织完成的 这种库存管理模式并不总是最优的 下一页 返回 3VMI定义 供应商管理用户库存 VendorManagedInventory VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性在一个相互同意的目标框架下由供应商管理用户库存 这样的目标框架被经常性修正以产生一种连续改进的环境 4优势 双赢 Win win 5 VMI的定义关于VMI也有其他的不同定义 但归纳起来 该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中 1 合作性原则2 双赢互惠原则3 目标一致性原则4 连续改进原则6 VMI的实施方法实施VMI策略 首先要改变订单的处理方式 建立基于标准的托付订单处理模式 下一页 上一页 返回 供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施 1 建立顾客情报信息系统 2 建立销售网络管理系统3 建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议 4 组织机构的变革 下一页 上一页 返回 VMI案例II分析 1 2 在短短6个月里 美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商 理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机 按自己的要求配置 并且可以很快拿到手 从订货到发货不到5个工作日 戴尔计算机只在顾客要求时才生产 有了订单 才开始定购零部件 组装计算机 戴尔按订单而不为库存生产 大部分零件都存放在类似超市的供应店里 相距自己的生产场地要不了几分钟 库存是供应商的事 与戴尔无关 零件要等到装配时才让供应商发货 发货时才算购买 零件离开超市前戴尔不必付款 这样 戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上 也不用投资采购待装配的计算机零件 仅采购这一项费用 戴尔就可转换成6 的利润 VMI案例II分析 2 2 零件超市收到戴尔的 取件看板 后 就马上取出零件 送到组装车间 当库存行将脱销时 看板 也会及时通知供应商自动为超市补进货 另外 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时 戴尔就给送货公司发一封电子邮件 送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器 安排好时间与PC机同时送到顾客手中 这样就不必先把监视器送到戴尔那里 然后再由戴尔送到顾客那里 每笔生意戴尔可节省30美元的运输费 联合库存管理 JMI 近年来 在供应链节点企业之间的合作关系中 更加强调双方的互利合作关系 联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 1 联合库存管理的定义联合库存管理 JMI 是一种基于协调中心的库存管理方法 是为了解决供应链体系中的牛鞭效应 提高供应链的同步化程度而提出的 下一页 上一页 返回 供应链管理环境下的库存管理策略 2 联合库存管理的优点与传统的库存管理模式相比 JMI具有如下几个方面的优点 1 为实现供应链的同步化提供了条件和保证 2 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低了诸多不确定性因素的影响 提高了供应链的稳定性 3 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改进供应链管理水平提供了依据 4 为实现零库存管理 JIT采购以及精细供应链管理创造了条件 5 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原 上一页 返回 下一页 则 为了发挥联合库存管理的作用 供需双方应从合作互利的精神出发 建立供需协调管理的机制 明确各自的目标和责任 建立合作沟通的渠道 为供应链联合库存管理策略提供有效的机制 3 联合库存管理的实施方法1 建立共同合作目标2 建立联合库存的协调控制方法3 建立一种信息沟通的渠道4 建立利益分配机制和激励 监督机制 上一页 下一页 返回 Copyright 93 汽车供应链的库存 供应链管理案例 四 BMW供应链管理 汽车制造工业对物流供应要求相当高 其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材 居世界汽车领导地位的德国BMW公司 针对顾客个别需求生产多样车型 其3个在德国境内负责3 5 7系列车型的工厂 每天装配所需的零件高达4万个运输容器 供货商上千家 面对如此庞大的供应链 非有一套锦囊妙计不可为之 宝马供应链管理的三大秘笈 一 在定单方面 BMW挖掘 当日需要量 潜力二 在仓储方面 BMW积极处理低存货带来的运输成本三 供应链方面 BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 在定单方面 BMW挖掘 当日需要量 潜力 在汽车组装零件的送货控制中 最重要的是提出订货需求 也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心 与丰田公司 戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比 BMW在生产规划过程中 可以针对10个月后所需提出订货需求 供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量 当然 这得随着生产日期的接近 双方才会更明确地知道需要量 针对送货控制而言 一般可分为两种不同形式 一种为根据生产步骤所需提出订单 另一种为视当日需要量提出需求 前者为由生产顺序决定需要量 其零件大多在极短时间内多次运送 由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格 因此适用在大量 高价值或是变化大的零件 对于大多数的组装程序而言 只要确定当天需要量就足够了 区域性货运公司在前一天从供货商处取货 隔天就抵达BMW组装工厂 在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为 前置运送 而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为 主要运送 过去几年里 BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化 视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能 所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究 在仓储方面 BMW积极处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本 该公司向来积极减少本身存货数量 如此导致供货商送货频率的提高 造成货运成本提高 前置运送 及 主要运送 的费用计算有所不同 前者的费用计算是把转运点到供货商的路程 等待及装载时间都列入计算 与运送次数成正比 但与装载数量的多少无关 而后者的费用计算是与货物量成正比 不受送货次数影响 大多数供货商接到BMW不同工厂的订单 可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站 然后由此再配送到各所需工厂 这样有产地安排取货路径 降低前置运送所需成本 同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理 各个价值创造的部分程序及次系统 使其产生互动影响 出发点不再只限于局部最佳化 而是以整体成本为决定的依归 供应链方面 BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争 而是供应链与供应链之间的竞争 BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴 它把其供应链上的合作伙伴 纳入成本节约的考量因子 这也是物流链管理的意义所在 在此基础上 他们建立成本方程式 例如在一次的前置运送中 安排替几个BMW工厂同时取货 这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上 考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率 其农业经济与实务有关的不同附加条件 例如尽可能让运输工具满载 每周固定时间送货等 如果同一货运公司替多个BMW工厂送货 则必须安排送货先后次序 以达成本最佳化 此外 运送货量最好一星期内平均分配 让运输工具及仓储达到最高使用率 这样就不会影响等待进货时间 总结 事实上在这个BMW的案例中 仅仅优化了物流链管理的第一步 即采购送货 其它部分也具有最佳潜能 例如供货商的处理程序及成本 更进一步是考虑供货商的制造及库存状况 如此 可以降低整个价值创造链上的库存成本 这也是整个物流供应链里 提高竞争力的最佳利器 奇瑞汽车供应链 随着社会的发展 科技的进步 汽车已经成为一个国家发达程度的标志 是当代高新技术的集成 很多最新的科技研究往往应用于汽车方面 汽车机构极其复杂 零部件成千上万 下面将简介我国自主品牌奇瑞汽车的供应链体系 汽车构造 汽车主要由四部分构成 即发动机 底盘 车身和电子电器设备 下面将分别介绍奇瑞汽车这四部分的主要供应商 部分零部件供应商 1CQ67670软管环箍天津欧梯克0AF27002FQ2204813螺钉上海标准件十厂0AT1048003S22 6109111限位块芜湖红联1DU55004S22 1101001燃油箱总成鸿洋机械1JK1635S21 1205210EA三元催化器杰锋2BD11206S22 2803200防撞梁芜湖建鑫5AC11087S22 3301070新状态后轴焊接总成四川建安5AF1488A18 2803580左支架芜湖勤惠5AH11009A18 2803590右支架芜湖勤惠5AH110010S22 1105111油箱护板芜湖勤惠5AH180 11S22 3506017管路夹天津油管厂6AG2100012S22 6104010BA左前门手动升降器总成莫森泰克8AL15013S22 6104020BA右前门手动升降器总成莫森泰克8AL15014S22 5310021老状态前挡板减震垫常州祺胜8BM18015S22 5310029老状态前舱隔热垫常州祺胜8BM110016S22 8202010手动左外后视镜总成广州多纳勒8FE14817S22 8202020手动右外后视镜总成广州多纳勒8FE14818S22 8204010左遮阳板总成宁波明佳8FQ16019S22 8204020右遮阳板总成宁波明佳8FQ16020S22 3402010BA方向盘宁波明佳8FQ160 21S22 6906011上车乘客扶手宁波明佳8FQ230022S22 5605010气弹簧北京吉信8FY110023S22 5305030仪表板横梁总成芜湖普威8GU16024S22 3105010后备胎架芜湖普威8GU18025S22 1302010散热器左上支架总成芜湖普威8GU120026S22 1302020散热器右上支架总成芜湖普威8GU120027S22 1109330空气滤清器支架总成芜湖普威8GU120028S22 3105025左支架芜湖普威8GU110029A18 3102031左后档泥板芜湖幼狮8HA110030A18 3102032右后挡泥板芜湖幼狮8HA1100 31A18 5402410左侧上边梁滑道护板芜湖幼狮8HA16032A18 5402420右侧上边梁滑道护板芜湖幼狮8HA16033A18 5402413上边梁滑道护板螺钉盖芜湖幼狮8HA450034S22 5305010仪表板本体总成芜湖幼狮8HA14835S22 5608012后背门护板芜湖幼狮8HA14836S22 2804500AAKH纳斯达克银后保险杠总成芜湖幼狮8HA14237S22 2804500AAGF狼堡灰后保险杠总成芜湖幼狮8HA11838S22 6102410BA左前门护板芜湖幼狮8HA14839S22 6102420BA右前门护板芜湖幼狮8HA14840S22 5402011左A柱上护板芜湖幼狮8HA150 41S22 5402012右A柱上护板芜湖幼狮8HA15042S22 5402021左A柱下护板芜湖幼狮8HA15043S22 5402022右A柱下护板芜湖幼狮8HA15044S22 5402031左B柱上护板芜湖幼狮8HA15045S22 5402032右B柱上护板芜湖幼狮8HA15046S22 5402050左后侧围上护板芜湖幼狮8HA14047S22 5402070右后侧围上护板芜湖幼狮8HA14048S22 5402060左后侧围下护板芜湖幼狮8HA13249S22 5402080右后侧围下护板芜湖幼狮8HA13250S22 6202410左后滑门护板芜湖幼狮8HA148 61S22 6207118右滑门外挡水条芜湖信义8HE15062S22 3724010EB前舱线束总成昆山沪光9AW13663S22 3724030BA仪表板线束总成昆山沪光9AW15064S22 6205230滑门内开手柄宁波华德9EE120065S22 6205190滑门内开手柄宁波华德9EE1200 核心部件供应商 变速器 日本爱信发动机 奥地利avl 合作 汽车板 宝钢车漆 美国杜邦轮胎 韩泰 发动机零部件 曲柄连杆机构配气机构供给系统润滑系统点火系统启动系统 上海标准件十厂鸿洋机械杰锋常州祺胜北京吉信奥地利avl芜湖普威 供应商 组成机构 底盘零部件 传动系统行驶系统转向系统制动系统 芜湖建鑫芜湖勤惠芜湖幼狮宁波明佳日本爱信 供应商 组成机构 车身零部件 发动机罩车身本体副车架驾驶室货箱等 芜湖幼狮宁波华德昆山沪光芜湖普威广州多纳勒宝钢 供应商 组成机构 电子电器零部件 电源组发动机起动设备照明和信号装置电控设备ABSETSECU等 芜湖幼狮莫森泰克芜湖红联广州多纳勒昆山沪光 供应商 组成机构 零部件供应示意图 发动机零部件 车身零部件 底盘零部件 电子设备零部件 奇瑞汽车加工厂 奇瑞汽车 奇瑞汽车 各地区分销商 各销售中心或销售服务中心 4S店 购买者 销售流程图 案例 北京现代塑造供应链 以市场竞争的一般规则来衡量 北京现代可以说一出生就失去了 先机 之利 市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节 也许正是这种不利的压力 逼出了一个国内少见的 三驾马车 式供应链模式 以 集群化发展 单一供应商 和 信息高度共享 为支撑的供应链 案例 北京现代塑造供应链 北京现代在筹建时 就确定了集群化的发展战略 北京现代开工建设的同时 就有20多家配套商在围绕在周围建厂 比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后 就在距北京现代2公里的地方选址买地 建立了延锋伟世通 北京 汽车饰件公司 简称延锋伟世通 北京江森汽车部件有限公司 简称江森公司 本来建在北京市区 为了给北京现代配套 专门在距北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区 案例 北京现代塑造供应链 延锋伟世通的副总经理张凡认为 在整车厂附近生产最大好处就是减少运输成本 整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路 至少有三方面的好处 首先是零部件的运输距离近 在生产效率和运输成本上都有好处 其次对配套企业的管理 从事技术标准沟通比较容易 再次是技术协作和人力资源的组织比较容易 配套商对北京现代的 众星捧月 不但能够享受到上述三方面的好处 而且能够和整车制造商一起共同实行生产的 零库存 能够很方便地实施 检查 并相互学习管理经验 案例 北京现代塑造供应链 配套商愿意在北京现代的周围投资建厂 跟北京现代的 单一供货商 原则 每种车型的每种零部件都只选择一家供货商 直接相关 北京现代采购本部科长说 轿车生产是规模经济 只有一家供货商可以保证零部件的生产规模 他认为 坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系 鼓励配套企业在产品研发 质量提高和成本降低上持续投资 北京现代在选择配套商时有严格的标准 但一旦确定为配套商后 就形成了战略合作关系 轻易不会发生变化 北京现代对配套商进行检查和评价 是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本 不是为了取消某些经销商配套资格 案例 北京现代塑造供应链 上述措施与 信息高度共享 结合 就创造了整车企业 及时性 和 零库存 优势 整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享 配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍 并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应 例如 在北京现代轿车厂一挂车身 车身的型号就反映到EDI 计算机信息系统 上 座椅厂就及时知道了供货需求 座椅厂生产线会根据序列号生产座椅 送货也是按照这个序列号直接执行 当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时 所需要的座椅就已经到达工位了 案例 北京现代塑造供应链 五星评价 促进零部件品质系统性提高 对北京现代采购部而言 完成了对配套商的选择 只是采购工作的第一步 如何使这套体系的效率系统性地提高才是工作的重点 为此 北京现代根据韩国现代的经验 建立了 五星评价 体系 这个评价体系很细很全 生产是否按照标准化管理 完成品的试验是否完成 有没有测量和检查器具 仪器 对这些设备有没有定期检查维修 工作现场的清洁度 消防设备是否符合标准 是否具备承装零部件的容器 生产污水的排放和处理 对下级配套企业的管理是否标准化 同时 每个大的方面还进行细分 并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重 形成对供应商的评价依据 评价结果出来之后 北京现代会把结果反馈给供应商 用文字或图像等载体指出问题所在 这有助于各配套企业认识并解决存在的问题 有利于产品品质系统性提高 案例 北京现代塑造供应链 北京现代认为 这套评价体系的核心意义在于 被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善 公司定期派人到配套企业进行工序检查 从第三方的角度提出问题 这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的 同时 评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据 结果是 双赢 的 北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者 在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外 还要接受对生产过程和质量管理体系的检查 这是不容易的 每个配套企业都会因此而感到压力 但正是这种压力能够促使我们不断发展 江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象 在接受评审的过程中 我们学到了很多先进的管理理念 实用的管理工具和解决问题的技巧 并且促进我们通过了德国的TS ISO6949认证 案例 北京现代塑造供应链 从2004年9月开始 北京现代针对所有供应商发动了 合理化运动 要求配套厂发动全员力量进行持续改进 以使生产的各个环节更加合理 为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波 解释了如何进行合理化运动 北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料 然后在工厂内部开会 运用 头脑风暴 法 各个部门的员工在一起讨论 看看哪个阶段 哪些环节的工作存在不合理现象 共同商讨改进措施 确定下一步的执行对策 这个运动要求公司领导牵头 涉及的各个部门都要参与 他认为 北京现代发动的合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助 案例 北京现代塑造供应链 王更波认为 在他们配套的40多家整车企业中 北京现代的配套标准是比较高的 而发动配套企业进行合理化运动也是北京现代的 独创 通过这次北京现代的合理化运动 我们发现了以前没有发现的管理上的问题 也看到了持续改进的效果 按照 合理化运动 的方法改进后 我们工厂变化很大 江森公司持续改进协调人吴琼说 北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本 如果零部件企业不能做到持续改进的话 就不能在保证质量的前提下实现目标 对整车厂和供应商双方都有好处 吴琼告诉记者 北京现代对配套商的合理化运动的 看得很严 北京现代要求我们提出合理化运动的推进计划 改进措施和总结改进经验 他们会定期派人检查 案例 北京现代塑造供应链 问题 北京现代通过哪些措施来塑造其供应链 你认为北京现代的供应链管理的主要特点是什么 试分析北京现代的 集群化的发展战略 的优点和可能的缺点 怎样看待北京现代的供应链中的单一供应商策略 分析这种单一供应商策略对现代的影响和对供应商的影响 试述北京现代供应链管理的优 缺点 精益生产 四 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段 企业获得的方法是不同的 售价 成本 利润 计划经济时 售价 成本 利润 市场经济时 精益生产的的诞生 在充分竞争的市场上 一般工业产品终是越来越便宜 为保持目标利润不变 追求成本越来越低同时率先降价 以强占市场份额 保持领先地位 精益生产方式 LP JIT 柔性 精益生产方式 LeanProduction JustInTime JIT 在需要的时间 按需要的量 生产需要的产品 柔性生产根据市场需求变化能及时 即时 柔性对应生产 主要内容 第一部分 认识工厂常见烧钱 浪费 现象案例第二部分 精益生产资源要素 4M1E 第三部分 精益生产2大支柱准时化自动化第四部分 利用5S等技术实现精确的内部物流 应用4M1E进行5S检查 什么是浪费 什么是浪费 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 只有识别了问题 才能改善 然而不管现场再怎么改善 如果我们仔细观察的话仍然有下图状况的存在 a 实际作业工时 这项作业能替公司换成金钱 例如冲床 冲孔 只要每冲一次孔就能因为这项作为而有收入 产生附加价值 b 附属作业工时 在整个生产过程中 此项作业虽然不会变成钱 可是它却是一项必要之作业 例如物品取放 固定夹具 检验作业等 因此这些作业我们又称为准浪费 c 浪费工时 在作业中除去实际作业工时 附属作业工时 我们均将归纳成浪费工时 这些工时不但无法产生附加值且使人易于疲劳 因此 我们又称徒劳工时 如搬运的动作等 我们欲改善的就这些无意义工作的纯浪费 库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费 丰田公司 为了彻底排除浪费 首先建立JIT生产方式 JIT要改善 认识工厂常见烧钱现象 生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded 1 过量生产 现场的七大浪费 任何超过加工必须的物料供应 2 在库的浪费 现场的七大浪费 以下全是库存浪费 零部件 材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品 库存是一个必要的恶魔 库存水平 库存掩盖所有问题 现场的七大浪费 库存掩盖所有问题 现场的七大浪费 不符合精益生产的一切物料搬运活动 3 搬运的浪费 现场的七大浪费 4 作业本身 对最终产品或服务不增加价值的过程 现场的七大浪费 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 5 动作的浪费 现场的七大浪费 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 6 等待的浪费 现场的七大浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工 7 不良的浪费 现场的七大浪费 2 工厂问题的发现与解决之道A 人多的地方a 人力 工作杂乱 有人不知作什么 走动频繁b 人多 动作单调 动作无法连贯 没有一定的工作准则 工作划分不清改善方法 a 订立工作标准 将不重要的工作减少 重新设立工作量b 做自动化 合理化 B 成品堆积的地方 a 没有明显的标示 堆放不整齐 没有固定容器b 已经放很久了c 取出不方便 没有储存架改善方法 a 改良包装 采用固定的箱子等b 生产管制必须与销管配合c 加强品管避免不良品 就可不必多做 C 半成品堆积的地方 a 堆积方式不合理易碰损b 生产线前后站的堆积c 已堆太多太久 不知何时可用改善方法 a 生产线重新规划 消除瓶颈使之平衡b 降低不良率c 采购 生管 销售 生产能良好配合d 放入于盛具上 D 材料堆积的地方 a 进料存放凌乱 取料时很不方便b 材料堆放很久成为呆料c 帐务不一致d 影响行人通行 未达先进先出e 标示不清 根本没有黄线区改善方法 a 设置料架 改善料架 购置容器 设定存放区b 降低库存c 加强管理 主管身体力行 E 搬运道次多 长 是无效的工时 容易造成碰损a 方法不合理 工作者很费力b 路线太长 次数多改善方法 a 使用台车 减少人力b 更改场所配置c 采用输送带作业 F 人员松散的地方 a 闲聊 打瞌睡 闲逛b 走道上走动较多改善方法 a 改善待料的情况b 加强机器保养c 加强生管工作d 加强生产规划工作 G 准备工作的时间多于操作时间a 机器 模具的换装 非常浪费时间与人力b 领料时间多 久改善方法 a 应用快速换模技术b 模具规格化 改良保养制度c 改善领料程序或提前领料 工厂管理追求 Win Market Quality Tech Cost Time 赢市场品质技术成本时间 管理的理念 运用公司的有效资源 结合部属及众人的智慧与努力 达成公司的目标 运用资源 通过努力 达成目标 人 Manpower机 Machine料 Material法 Method环 Environment 爱拼才回赢 团结就是力量 品质 Quality成本 Cost交期 Delivery效率 Production安全 Safety士气 Morale 4M1E QCDPSM六大制程管理目标 生产资源管理要素 人 Manpower 选人 用人 育人 留人机 Machine 机器设备 工装夹具料 Material 材料成本是产品成本主要成本法 Method 技术手段 工艺水平 企业文化行事原则 标准规范 制度流程环 Environment 良好的工作环境 整洁的作业现场融洽的团队氛围 4M1E 在追查不良原因品质瑕疵以及工程管理时是