生产管理知识_单元化生产—canon的实例

CellProduction单元化生产 CANON的实例 从Belt Conveyor到Cell生产方式的转变 Cell生产方式替代Belt Conveyor的生产方式的实质 Cell生产方式与Belt Conveyor方式相比较 具有更容易进行改善活动 生产力提高的余地更大的优点 Canon在向Cell生产方式转变的同时还导入了Toyota生产方式 过渡到了Line中心型 取得了非常瞩目的成效 从Belt Conveyor到Cell生产方式的转变 把ProductionLine上的BeltConveyor拆除掉 缩短作业员之间的距离 实行OnebyoneProduction 这使得Space减少了一半 Station之间没有了半成品 通过相互帮助和反复操作使作业熟练后生产就没有了浪费 也解决了LineBalanceLoss问题 这种方法使1个人可以完成全部的装配等工作 叫做1人生产方式或StandDining生产方式 如果1个人能够完成原本要2个小时以上的作业 为了表彰他 封号为Meister 多能工 U型线 U Line分业Cell 向CELL的转变 分业人数的减少 容易取得LineBalance WIP減少 生産LeadTime短縮 容易对应多品种少数量 减少传接的浪费 每个人的生产效率提高 产品种类更容易变更 生産Lot数削減有可能 产品在库的減少 每个作业员的作业范围扩大了 每个人做加工的部件的点数增加了 部件不能全部放在作业者的附近 作業者移動浪费的增加 作业者动作浪费的增加 必须记住的事情增加 到熟练要花时间 个人的生产效率低 不良品増加 很难维持作业Space 新产品开始投入时花时间 很难对应频繁的MODELCHANGE 作业员的技能和效率的差别很明显 缺点 优点 分业人数的減少 业务改革首先要将意识改革 作业员有达成后的成就感 个人的生产效率提高 促进组装 检查装置的简易化 设备投資額的減少 不良品的減少 产品品质的提高 每个作业员的作业范围扩大 每个人组装的部件点数增加 不能将所有部件都放置在作业员附近 作業者移動浪费的增加 作业员动作浪费增加 必须记住的事情增加 到熟练程度要花时间 个人的生产效率低 不良品的増加 很难维持作业Space 新产品开始投入时花时间 难以对应频繁的MODEL和CHANGE 使作业者的技能和生产效率的差别明显化了 缺点 防御措施 向Cell化的变化 Cell数的增加 必须有与CELL数等同数量的治具 工具 设备投资的增加 CELL数的增加 生产Space的增加 随着CELL数量的增加要增产很难 必须向多个CELL提供部件 部品供給者移动浪费增加 缺点 业务改革首先要将意识改革 可以按照产品的不同进行分类 几种产品能够同时生产 容易对应多品种少数量的情况 每个CELL的产品切换次数减少 能够对应频繁的MODEL和CHANGE 在对一个CELL进行产品切换 SETUP等工作时不影响其他CELL 促进了装配 检查设备的简易化和小型化 设备投资额的减少 CELL数量的增加 减少每个CELL内部的多样性 个人生产效率的提高 不良品的減少 产品品质的提高 根据生产要求 可以增加开工CELL 容易对应需要量的变动 同一种产品可以由多条CELL来生产 逐渐的小增产可能 促进了装配 检查设备的简易化和小型化 设备投资额的减少 CELL之间有竞争 每个人的生产力都提高 不良品的減少 产品品质的提高 防御措施 屋台 CellLine 多能工 BeltConveyor的废止 BeltConveyor的Speed是平均 分 作业员在熟悉和练习过程中要赶上这个速度很辛苦 但是经过2 3个月 作业员对作业很熟悉以后 就会出现手头等待 因此 采用Cell方式就有它的优势 Canon在全世界的工厂里削减了 kmBeltConveyor Cell生产方式是作业员都是站立式 作业员之间的肩和肩很近地作业 自己做完后 马上递给旁边的那个人 然后第二个人接着做其他工程 结果就是自己和邻居之间没有了半成品 制造很多Cell因为设备是工厂内自己做的 所以是LowCost化 即使CELL有很多 也不需要太多的投资 稼动率不是很高也不会造成太大影响 将多余的场地出租 即将外发加工放到自己公司 Canon 里来利用剩余的Space做 CostReduction LeadTimeReduction 从剩下的人中抽出优秀的作业员 来担当新产品的试行工作 Canon的成果 结果是使半成品在制由平均20天下降到 天 半成品在制下降到了1 4以下就意味着运营资金下降到了1 4 年后 原来要 人的工作现在10个人就可以完成了 生产力提高了3倍 最后结果是有很多人1个人就可以完成整个装配工程 出现了很多被封为多能工的作业员 结果是 4年后减少了 名作业员 除了增产部分需要的人员以外减下来的1 名非正式合同员工全部不要了 结果就是 人的 1 5BRMBY 劳务费不要了 在日本主要的17个工厂 海外的11个工厂全部导入Cell生产后 原价都大幅度降低了 即使在导入以后紧跟着的那一年 年 月 与前年同期相比也降低了 的制造原价 然后每年都在下降 仓库的削减 就像制定Bus的时刻表一样 制定好OperationSchedule交给供应商 让他们在必要的时间将必要的数量运过来 这样就使得3 4天的部件在库量减少到了6个小时的在库量 大约减少到了1 4 运营资金也减少到了1 4 完成品都通过中央仓库进行统一安排 然后在工厂内就把完成品装进Container 直接运到香港 这样就使得租用外部的仓库由 个减少到 个地方 结果就使得借用仓库的资金减少了 75MRMB 部件 半成品 劳务费 完成品在库的大量削减 使工厂的运营资金减少到了1 3 这些合理化的运营资金的减少使得6年减少了 相当于人民币45BRMB Canon的成果 到今年 改善活动已经进入第7个年头了 直接人员 减少了36 000人 現在64 000人 Space 节省了87万 現在219万 库存天数削减 节省了27天 76天 49天 Conveyor削減 削减了20km 現在 自动仓库 节省了48System 62 14 外部仓库 节省了13万5千 284万 累计亏损比例 由34 0 为什么需要生产革新呢 因为在整个的销售额中制造成本占了7 以上 OrdinaryProfit是8 因此就考虑到了利益增长的源泉是生产革新 从提高生产效率中出台的 在1991年 当时的LaserPrinter年年呈倍增趋势 与Output成正比 原材料的购入费用也增加了 因为有被品质困扰过的经验 所以一直以来都是用同样的方法去生产 在部件方面也没有考虑到要用其它厂家的货 后来明白到了随着规模的增大 浪费也会增加 在整个制造Cost中 如果只着眼于附加价值 AddedValue 它只占整个Cost的 所以要着眼于附加价值以外的地方 附加价值部分难改善 因此就在整个事业部内成立了KeyParts委员会 以开发部门为Lead 在图纸上指明了采购供应商 生产革新在公司的全面开展 将长浜Canon 周边机器事业部 做为Model工长 如果是大的Team的话就会使个人的能力受到限制 用乘法运算的话就不能达到100 但如果是小Team的话 就会使每个人发挥出超出个人能力的力量 可以达到Team力量的120 最初 怕延误生产所以没有停止用Belt Conveyor 但是后来经过Top Down的方式 由上向下指示 结果是没有一次延误了货期 因为改善不可能发生在你想改善这种想法出来之前 所以一旦有了任何Idea就要马上行动 比起10 000DGR的Line 100DGR的100Cell更容易使用 浪费也更少 在冶工具上自己也下了很大的工夫 首先作业者可能会感到很辛苦 但只要上了轨道 就不需要技术员的帮忙了 1000万日元的Test装置花50万日元就可以制造出来的例子很多 30几岁的女性尤其活跃 以前作业员一般是女性 技术管理一般是男性 都说获得了以前的工作场所不能取得的经验 实施Cell生产时遇到的抵抗思想 不适应于笨重和大型的产品手头工作很多 所以到熟练程度要花费时间 只有正式的员工才可以做到要具备有与Cell数相匹配的生产工具 设备投资很大使用Conveyor的话 生产力 生产效率 更高首先就是要对这些看似正确的但是没有根据的抵抗意见进行说服 在说服的途中让他们自己去看看改善后的实际情况 然后就加深了大家对Cell的认识 在进行人员削减时 为了不降低大家的工作积极性 采取了从作业员中抽出最能干的人的方法 一般是将不好的人抽出来 利用这些抽出来的人在其他工程中的经验并SkillUp后担当新产品的试行 客户处的安装等效果比较明显的工作 顾问的重要性 因为是初次遇到的事情 所以考虑了还是请有经验的指导者比较好 因为如果是自己工厂的人 在各个方面都不会有太大的变化 所以就请了PEC教育Center 顾问公司 的山田先生来指导 工厂长以下的Line管理者听讲 工場长 名 部长2名 课长5名 Leader16名 其它2名 因为Leader以下的人去听讲回到生产现场后没有什么说服力 所以他们就没有去了 工厂长 部课长如果在考试中不合格的话都会觉得没面子 所以大家都努力学习 教育方式是定期地每半年反复举行 并实践和Test 在这期间使大家自信起来 进行全员改善活动 永远重复下去 工厂长每月开一次指导会各部长每周开一次改善会课长以下每天早上开30分钟的早会作业员在加班的时候将自己当天的想法进行实践这种循环形成了一种自然的活动 首先就是Manager接受教育有了改善的自信Manager以下人员的教育做成Program 首先就要宣言自己要做什么 Commitment 在生产中也要注意加入改善的理念 产生一种整体的改善氛围是很重要的 一定要相信自己能够做到最后 排除浪费实践会 率先示范和有限实行 目的 从在工作场所很活跃的女性开始 养成指导立场leader対象 StaffSupportClass的女性讲座内容 作为改善leader应具备的知识 行动的学习课程 Curriculum 由 个Step构成第 Step Morals训练 生产革新的目的第 Step 动作 搬运浪费的排除 点的改善第 Step 停滞浪费的排除 从点到线的改善第 Step 线的改善 改善的Speedup第 Step 完成实验 例 活人 名 活Space30 第 Step 完成式 排除浪费的实践会 阿见工厂事例 红纸活动在不要的东西上贴上红纸 如果几个月后还没有使用 就将其废弃 每个工厂每年大概都有4ttrack 台废弃 缩短工程间距将工程中的无用的Space进行改善 提高了Space的利用率 活动中节约了 架子和台车的铁人向架子的活用方法 自己要用的部件运转台车的设计和使用方法等发起挑战 秋天开竞争大会就各个Group进行了哪些改善等进行竞争和评价 各Event的讲述 生产革新的深入 阿见工厂事例 工厂长进行生产革新巡回在进行完每月2次的部长会议后 工厂长以下的部门长会议Member直接去生产LINE对改善活动进行确认 由部门的担当者进行说明 每星期一次的改善实践会对对象Line有以部门长为首的各个课长对它进行尝试改善 叫 他流试合 早上改善Time从每天早上9点开始 以各Line的课长为头 各个SupervisorForeman都对自己的工作场所进行改善 以排除浪费为中心 对现场进行永远的改善 阿见工厂事例 公司内开展 最初进行改善时是从周边机器事业部 1998 开始的 然后就是化成品事业部和照相机 Camera 事业部 1999 到2000年已经在公司内全面开展了 因为照相机事业部占了全公司Output的1 3 所以这个工厂的工厂长本来那年到了退休年龄 但又延期了1年 事业总部长也参与和规划 以事业本部为单位 掀起了改善潮 改善与生产革新Trainer的人才培育一起进行 成Set进行 因为本部长的出发点 观念 能力等都不同 所以改善Speed就不同 因此就需要社长的Lead 因此就产生了工厂长Doctor制 根据自己的经验对海外各工厂进行诊断和指导 如果中间有些地方不能如愿 就将它放到下一步骤的改善中去 成果的确认和公开方法 现场主义TOP去到生产现场进行表扬 越是地位高的越好 社长的赞扬是必要的 有赏有罚看到现场的成果后当场进行表扬 思想由省Space 省人化到活人 活Space转变 评价要从全方位考虑 是一个连续业绩评价系统 不只是对某个工厂 要从全体来评价它是否是最适合的 横向开展自己主动地去取得情报 如果只是等待的话谁也不会来教你 社长的理解和指导社长应该担当业务改善的领头人角色 社长本人就是当事人 年初应该去各个生产据点进行巡查 在这期间就可以欣慰地看到与去年相比取得的巨大成就 如果从一开始就把改善目标定在 以上 在进行2 3年以后 就不会明显地看到效果 大家停留在20 效果的地方 所以在改善时不要定出明确的目标界限 要把它当作是一项长期的业务改革 这样才可以使改善一直持续 而且当年的同月与前