国美电器供应链存在的问题及解决对策研究.doc

国美电器供应链存在的问题及解决对策研究摘要: 国美，一个在家电行业中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了20年的时间，就从街边一家小店发展成为今天在北京、天津、上海、成都、重庆、河北、广东、香港等地拥有1000家大型家用电器专营连锁超市的大公司。本文主要从国美电器的供应链入手，首先分析供应链中合作伙伴间的关系，提出在供应链合作伙伴中如何选择合适的伙伴建立战略合作关系，其次剖析国美电器供应链管理存在的问题及原因，结合所学知识和社会上的理论经验对发现的问题、原因提出解决的对策。最后结合实际对国美电器现时改进供应链的状况进行描述，具有较强的理论意义和现实意义。关键词：国美；供应链管理；合作伙伴The electric appliance supply chain existences question and the solution countermeasure study Abstract: gome, In electrical appliances profession blooming resounding name, has used 20 year merely, develops into from a street shop in places such as Beijing, Tianjin, Shanghai, Chengdu, Chongqing, Hebei, Guangdong, Hong Kong has 1000 white goods to monopolize the chain-like supermarket today the big company. This article mainly obtains from the country US Telegraphic Transmissions supply chain, first analyzes in the supply chain relations between the partner, proposed how to choose the appropriate partner establishment strategy cooperation in the supply chain partner, next the analysis country US Telegraphic Transmission supply chain management existences question and the reason, unify study in the knowledge and societys theory experience to the discovery question, the reason propose the solution countermeasure. Key words:gome，Supply chain management, Partners.目 录一、 供应链中的合作伙伴关系图3二、 供应链中如何选择战略合作伙伴4三、 国美电器供应链管理存在的问题及原因5（一）国美电器供应链管理存在的问题51销售与生产矛盾愈演愈烈52传统运营模式下利润率不断降低53国美与生产企业之间风险激化6（二）国美电器供应链管理存在问题的原因61生产企业缺乏良好的合作关系62忽视渠道的重要功能作用73缺乏完善的信息共享系统74社会整体信用环境差7四、 供应链管理存在的问题及原因的解决对策8（一）借鉴国外经验优化国美电器供应链管理8（二）建立国美电器厂商战略联盟，整合战略合作供应链8（三）国美电器打造适合自己的供需链81转变盈利模式82资源对接9一、 供应链中的合作伙伴关系图在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作伙伴关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作伙伴关系的利益。2004年3月，成都国美未经格力许可，将几款格力空调突然单方面大幅降价，成为矛盾爆发的导火线。国美总部又于3月9日下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场，这就是在业内影响深远的所谓“格美之争”的“清场事件”。2004年3月15日新浪记者就国美“清场”事件的进展致电格力电器总经理董明珠。董明珠并不回避，她告诉记者：“事情由国美开始，也应由国美结束。”而对于国美停售格力空调的做法，董明珠说：“格力空调保持每天2万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。想要购买格力空调的消费者在国美以外的很多地方都可以买到。”显然，国美电器的“清场令”并没有如愿得到格力空调的积极回应，相反，格力空调“不应战”的态度使得国美的处境多少有些尴尬。2004年国美与格力空调等多家合作伙伴交恶后，造成了供应链的决裂。2005年后，国美与供应商相互之间一衣带水的关系，从讨价还价的关系向一种战略合作共同维护秩序的行为。国美与供应商相互之间关系逐渐调整转变。近年来，国美致力与多家供应商建立良好战略合作伙伴关系，显示了对供应商改善关系的决心。供应链上的供应商、分销商及零售商之间通过保持合作伙伴关系，专注自己的核心优势，与上下游企业进行紧密合作，将获得更大的竞争优势地位。在零售业中，零售商为了更快捷、全面地获取市场上的顾客需求信息，通过与其他厂商建立合作伙伴关系，将各自拥有的信息整合在一起，能有效减小市场不确定性的冲击。二、 供应链中如何选择战略合作伙伴建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，为了建立这种合作关系，赵传佳需要做的第一步就是评价选择，在鸿运公司众多的合作商种选择出战略伙伴。在选择战略伙伴前，先建立起供应链战略合作伙伴的评价指标体系，其中包括包括四个方面的主要标准：战略价值、商业价值、合作意愿和综合能力。战略价值是指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。供应链模型以企业价值链为基础上下延伸，在供应链管理中，企业价值的创造和分配必须考虑和上下游之间的认知一致、活动协同、价值共创，形成一个长期的价值体系。在供应链上企业间形成合作关系的过程中，业务外包起着推动器的作用。业务外包是指将企业非优势的业务外包给专业、高效的企业，从而为自己集中于本企业核心业务释放资源、分散风险，同时也使企业间实现双赢，形成一种相互优势互补的战略合作关系。接受外包业务的企业必须具备该项业务的专业竞争优势，才能成为被选择的战略合作伙伴，合作才能产生双方共有的战略优势。供应链战略合作伙伴选择时必须充分考虑合作伙伴的战略价值。商业价值是指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。鸿运公司竞争的重点是沿整个供应链改进提供给最终顾客的产品和服务的质量和价格等商业价值。供应链上的企业通过建立合作伙伴关系，把各自创造的商业价值紧密联系起来，形成一个良性的价值创造与传递系统，通过这个系统，合作各方和顾客都能从中受益。商业价值是战略伙伴合作的落足点。合作意愿是指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。供应链的竞争将取代企业的竞争，鸿运公司正是认识到这一点才决定开始供应链战略的。而且竞争的胜者将是那些有着更好的组织结构，能够在内部相互合作，在供应链上彼此支持，更有效的控制和降低经营成本，更快速的创新产品和服务，更灵活地对顾客需求做出反应的经济组织。因此供应链上的企业必须具备技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、风险管理能力、创新能力等。赵传佳认为这是合作伙伴必备的资格要素，能力标准是战略合作伙伴选择的最基本标准。综合能力是指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。供应链战略合作伙伴之间的关系超越一般的契约关系，是非常紧密的合作关系。这种合作关系首先体现在伙伴间的长期关系和伙伴数目的少量化，合作关系具体体现为伙伴间在产品开发上的早期参与；在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相支持等；通过协调与合作，共同解决问题，共担风险，增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性，从而降低成本、提高效率，获得竞争优势，甚至双方在资金上的互相支持，上游伙伴专门针对顾客企业进行“顾客化投资”，双方在各层次人员上的互相交流等，而这些都要以合作企业具有合作意愿为前提。三、 国美电器供应链管理存在的问题及原因（一）国美电器供应链管理存在的问题国美电器依靠低廉的价格，在国内零售市场上取得了不菲的战果，成为中国本土家电零售企业的领头羊，其盈利模式、供应链管理、资金链管理等有很多东西值得学习。但是，伴随越来越激烈的全球性的竞争，国内要面对的竞争对手已经由国内的本土企业变化为外资零售巨头，国美要取得更好的发展，必须不断完善自己的发展，不断解决自身存在的问题，从而提升自身的核心竞争力，供应链的管理则是一个重要的组成部分。1销售与生产矛盾愈演愈烈国美电器作为国内最大的家电连锁零售商，近几年来一直在快速扩张。2005年，国美门店总数为426家，年销售额为4984亿元；2006年国美门店总数达到820家，销售额达到8693亿元，跃居中国连锁百强企业第一位。2007年中期报告显示，经过精简后的门店为645家，减少运营成本后，全年销售额为10235亿元。国美电器依靠“挤压供应商”的盈利模式快速扩张，通过压低采购价格，扩大店面规模，收取各种通道费用，延期结算货款等来积累资本。这种模式和国外零售商主要靠差价盈利的模式截然不同，它较好地保证了国美的利益，却严重挤压了制造商的利润空间，由通道费和随意减价引发的国美电器和制造商之间的争论和冲突屡有发生。近几年，国美和几个主要家电制造商都曾有过冲突，导致双双的关系一直比较紧张。2传统运营模式下利润率不断降低一般来讲，家电连锁渠道与其他渠道相比具有两大明显优势：一是对消费者来说，能够提供丰富的性价比更高的商品和服务，满足其购物的可选择性；对家电生产企业而言，有利于新产品和中高端产品的推广，获得相对较高的利润。然而现阶段二者分工不明晰，利益分配产生矛盾，交易费用非透明化，双方互相争夺店面资源，特别是价格控制权和卖场控制权，导致资源重复投入严重，经营成本上升。厂家过分参与终端，分散了市场分析和产品研发能力，削弱了对消费者的关注，商品同质化又导致了恶性的价格竞争，双方的获利水平都明显偏低。2006年国美电器的毛利率为954，同期苏宁电器的毛利率为1042。相比之下，沃尔玛2005年的毛利率达到1853，百思买的毛利率更是达到了2453，差距显而易见。3国美与生产企业之间风险激化国美电器如果想把“挤压供应商”的盈利模式作为长期利润来源，很可能就会激化厂商矛盾，从而走向意想不到的反面，产生严重后果。主要有三种可能：第一，生产企业自治联合，寻找渠道。由于不堪被低价盘剥和占用资金，各家电品牌开始联合抵制，自建渠道或联合设立大卖场，控制向国美供货。典型的是2004年国美电器与格力之争及后来的TCL的“幸福树”计划、康佳的“千县干店”计划、美的“百家4S店”和志高的“乡镇总动员”计划等。如果继续发展下去可能会出现国美电器门店内无货可卖，顾客无货可选，失去消费者，就会直接影响到国美的生存。第二，超级大家电生产企业主导价格。国内家电生产企业的利润空间过小，部分厂家无法维持，整个行业重新洗牌，经过“合并同类项”后，形成每类家电产品只有两三家超级大制造商存在的新格局。这种情况下，最大的变化是消费者没有太大的品牌选择余地，而家电生产企业又掌握了价格的主导权，国美电器原有优势就不复存在。第三，国美电器受制于外资品牌家电生产企业。由于利润微薄，国内生产企业产品研发投入严重不足，也没有更多力量进行品牌维护和提升售后服务，最终不敌国外家电品牌，被其兼并或收购。国美电器只有主营国外品牌家电，显而易见，原来的话语权也会逐步丧失。（二）国美电器供应链管理存在问题的原因1生产企业缺乏良好的合作关系一个健康的渠道关系对于其中所有成员而言都是极其重要的，关系到整个产业长期快速、健康的发展。对于生产企业来说，需要通过零售商来实现产品或服务价值，以达到满足消费者需求的最终目的；而对于零售商来说，其未来的竞争能力将很大程度上取决于其对供应链的管理。没有良好的合作关系，没有生产企业的健康发展，国美电器也就失去了优质、畅销和充裕的货源。一旦顾客无货可选，就会直接关系到自身的生存问题。此外，国美要满足消费者对产品在性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面的要求，实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，就必需要降低供应链总成本、降低库存水平，加强与制造商之间信息共享、改善相互之间的交流。这些功能目标只靠国美自身力量是远远不够的这是国美电器长期健康发展必须避免的重大经营风险。特别是在激烈的市场竞争中，在国美快速扩张的关键时期，如何构建新型合作关系，通过紧密的合作，扩大整个产业价值链的价值并进行合理分配，已经是迫在眉睫的问题。战略伙伴关系未统一大部分企业还处在一种低层次的竞争当中，即企业形成一种你死我活，两败俱伤对企业关系。企业都在想所有方面都获得竞争优势，而不是通过合作竞争，达到双赢的愿望。2忽视渠道的重要功能作用在追求品质生活的消费时代，家电生产企业和零售商原有的思维模式需要解放思想，适时调整。过去，无论是生产企业还是渠道商都将重点放在内部之间和上下游之间的竞争，恰恰忽视了最重要的消费者的需求。厂家要满足消费者日益多样化的需求，就要改变产品研发能力薄弱和产品同质化的现状，既要具备大规模的满足大众消费生产能力，又要具备敏捷的满足个性化需求的制造能力。这对其管理、研发、制造、物流、成本控制等提出了更高的要求。相应地，商家则需要具备准确获取顾客需求的能力；需要对库存进行有效控制，降低成本，给消费者更大的让利空间；需要对消费者需求快速反应，力求在最短的时间内定制出顾客需要的产品。这就需要国美电器专注于实现渠道功能，与家电生产企业密切合作，优化供应链，创新产品和服务，提升经营效率，共同满足消费者迅速变化的需求。3缺乏完善的信息共享系统国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应商并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。4社会整体信用环境差供应链管理中，信任与合作是基石之一。我国还处于市场经济发展的初期，信用体系未能真正建立，更多的是家族、亲朋之间的“私信”，而非“公信”，导致整个社会信任程度下降，制假售假，商业欺诈行为层出不穷，债无拖欠理不清，这些都很大程度上妨碍了企业之间的正常合作关系。供应链管理的重要原则是各个企业的利益“共沾”，只有这样才能维系良好的合作关系。四、 供应链管理存在的问题及原因的解决对策（一）借鉴国外经验优化国美电器供应链管理国外零售企业盈利模式。与国美电器相比，国外连锁零售企业普遍采用的是进销差价的盈利模式。即一方面降低采购价格和经营成本，另一方面提升服务水平和顾客满意度，扩大增值服务，在售价较低的条件下始终保持合理利润区间。这是一种正常、稳健和具有长期竞争力的盈利模式。（二）建立国美电器厂商战略联盟，整合战略合作供应链伴随经济全球化和中国加入WTO几年来零售企业的激烈竞争中国零售企业诸如国美、苏宁等面对来自国外的零售大鳄的冲击，依靠传统的供应链模式来巩固自身的市场份额甚至不断开拓新的市场存在越来越多的困难，只有不断创新，摸索适合自身情况的供应链模式，有效整合资源，才能提高自身的核心竞争力，降低自身的运营成本，在市场开拓中占领先机。建立家电生产企业战略联盟是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。国美电器与生产企业建立战略联盟，就要从转变盈利模式开始，进而建立信任机制，然后通过供应链业务流程整合、生产企业联合营销、共同创造顾客价值等途径，最终构建起新型销售与生产企业关系，实现双赢的目标。（三）国美电器打造适合自己的供需链1转变盈利模式国美电器此次从卖场经营向商品经营的战略转变在业内专家看来，是有着其迫不得已的初衷。甲春秋传媒机构策略总监、著名家电行业专家刘步尘在接受记者采访时认为，以往国美过分注重规模扩张，却忽视了经营质量，其单店盈利能力更是大大落后于竞争对手苏宁电器，“现在，国美电器逐步减少了150多家门店，势必要提升单店的盈利能力。”在缩减门店数量、提升单店盈利能力的过程中，国美电器最先改变的是与供应商的合作模式。在过去一年的时间里，国美不仅缩短了供应商的账期，从之前的一个半月，缩短到半个月。此外国美还打破行业潜规则，取消了进场费，使供应商的运营成本大大减少。帕勒咨询机构资深董事罗清启对国美电器的这一做法给予了积极的评价，“进场费作为佣金，无疑是企业的成本。如果能够取消进场费，上游厂商在降低了成本之后能有更多的流动资金去创新，这就是为什么海尔、三星都愿意与国美合作的原因。”而为了改善以前相对混乱的门店收费情况，国美还开始统一由总部与生产厂家的总部对接，签订销售合同。对此，罗清启认为，“这种做法使零供双方的合同费用变得更为透明，对于以前存在的非签约费用，国美将不再收取，虽然自身承受了一定压力，但这一做法简化了供应