埃克森美孚人力资源管理案例分析.doc

埃克森美孚人力资源管理案例分析一 企业简介埃克森美孚(Exxon Mobil, NYSE:XOM)是全世界第二大型石油企业，其总部设于德克萨斯州爱文市。ExxonMobil公司的历史可追溯到1882年由约翰洛克菲勒创立的标准石油公司，该公司建立了世界上的第一个托拉斯组织，在进入20世纪，美国掀起反对垄断组织的风暴，并通过的反托拉斯法案，当时的标准石油首当其冲，成为该法案的第一个受制裁的公司，1911年该法案将标准石油分拆为Jersey Standard(新泽西标准）、Socony(美孚）和Vacuum oil。1966年Socony(美孚）和Vacuum oil合并并改名为Mobil oil Corporation，1972年该Jersey Standard改名为Exxon corporation（Esso为其子公司），1999年11月30日Mobil和Exxon合并。该公司也是埃克森、美孚及埃索全球分公司的母公司。此外，埃克森美孚与壳牌、BP（英国石油）及Total同为全球四大原油公司。该企业在全球财富500强排名中2004.2005第三；2006第一，2007第二，2008第一,2009第一（市值3365.24亿美元）。在2008年Exxon Mobil前三季度连续刷新全球上市公司的赢利记录，在该年第三季度达到148亿美金，全年以452亿美金冠绝全球并刷新全球上市公司年度盈利记录。二 企业历史文化1.历史沿革简况埃克森和美孚两个可溯源到十九世纪末,美国的许多产业部门的发展,钢铁、铁路、银行等等. 全国青年石化亦步亦趋,也以满足需求的增长煤油、润滑油和好处. 约翰洛克菲勒拥有多样化的石油利益，在1882年,他们在组织石油信赖水准. 从1986年起将明显炼油和销售两个组织-新泽西标准石油公司、纽约标准石油公司. 泽西标准和Socony, 因为他们通常都知道,主要是和埃克森美孚公司前任分别. 这两个公司,是本世纪剩下的时间扩展到美国海岸. 大型煤油艘参赛帆船,使海外运送大宗产品. 销售分公司和办事处的公司遍及欧亚两. 石油标准的美孚煤油照明灯具神州开辟了广阔的新市场. 1911年,美国最高法院下令解散标准石油信任,导致附带34公司,包括标准和Socony泽西. 同年,全国煤油产量首次被掩盖了原先丢弃式的汽油. 越来越多的汽车市场,最终产品商标Mobiloil激励,在1920年Socony登记. 1931年并入Socony真空油公司,开辟了工业发展可追溯到1866年的水平,石油副产品本身. 1933年,标准和泽西Socony-真空将其1950年至1950年在该地区的利益为合资公司. 标准真空油公司、Stanvac,在50个国家经营,由东非到新西兰1962年才解散. 1955年,Socony-美孚石油公司Socony成为真空,在1966年,美孚石油有限公司简单. 10年后,新成立的公司包括美孚美孚石油的全资附属公司. 泽西标准改名为埃克森公司于1972年成立,是埃克森在美国注册商标争议. 在世界其他地区,其附属公司和埃克森继续使用其长期和埃索公司的商标名称. 在70年代,世界石油工业和石油禁运,打破了阿拉伯和伊朗革命. 事件引发了中断石油供应,价格上涨的极端,努力保护和开发替代能源. 埃克森、美孚等公司加剧中东地区以外的勘探和开发,在北海、墨西哥湾、非洲和亚洲. 由80年代初,石油过剩,价格下跌. 其余的20世纪里,继续在埃克森美孚和相对低价、低增长的环境. 在美国和欧洲市场的成熟. 法规更为严格. 加强全球竞争力. 各公司继续推进新技术、引进与创新营销延伸到新成、高增长的市场. 这两家公司成为更有效率,降低成本,增加股东价值. 1998年埃克森与美孚合并签署最终协议,并成立一个新的公司为埃克森美孚公司。经过股东和审批手续,完成合并1999年11月30日 “这一合并将加强我们的能力,成为有效的全球竞争者,世界经济的波动和行业是具有竞争力。”埃克森美孚总裁雷蒙德说 。2.文化继承与弘扬当大部分的一体化石油公司受成本困扰时，埃克森美孚化工公司却从一体化中取得了很好的收益。该公司董事长兼首席执行官雷克斯蒂勒森说：“我们的战略没有变化，我们将在一体化路上继续前进。”埃克森美孚去年利润创新高，达到44亿美元，比2005年提高了10%，化工销售收入提高13%，达到489亿美元，位于世界第3位，仅次于陶氏化学和巴斯夫。蒂勒森说：“这一成绩的取得缘于我们的原料、规模和独特的品牌优势，缘于我们的一体化经营，因此，我们没必要做那些时髦的却与别人趋同的项目。”埃克森美孚化工公司一直进行一体化生产，他们确信在一体化方面，做得比其他任何公司都好。化工、炼油一体化和成本节约带来的利益，为公司每年创造税前利润高达7亿美元。过去几年，该公司在分子管理项目上取得很大进展。复杂精密的模型，可使公司标记各种原料，测定精确的产品分布和每种产品对公司化工装置及炼厂效率产生的影响。在诸如得克萨斯贝塘那样的一体化厂区，公司可以在催化裂化和化工蒸汽裂解装置之间变换原料。谨慎投资和一体化经营是埃克森美孚的特点。咨询公司认为，埃克森美孚石化业务与炼油业务实现很好的一体化运营，这种优势使得该公司从原料中得到更多的价值炼厂排放的气体和低辛烷值原料，被转化为高价值的化工产品。与其他能源公司相比，埃克森美孚非常强调谨慎投资，公司很少收购，也很少剥离，而是利用现有资产发展。但这并不能说明该公司过于保守。埃克森美孚早在上世纪80年代中期就进入了沙特，在其他石油公司犹豫是否建立专用化工产品业务时，他们已取得成功。更为重要的是，在其竞争者大步退出石化业务的时候，该公司着力增加在化工领域的生产能力，参与并扩大在中国、沙特、卡塔尔和新加坡等国的石化项目。蒂勒森说，埃克森美孚仍将坚守和扩展石化领域。令人备受鼓舞的是，目前全球化工业务的增长高于GDP增长，人们对化工产品的需求也远远高于其他产品，这样就会推动化工类企业不断发展壮大。三 人力资源管理1.雷蒙德的“雷霆战士”作为一代管理大师，雷蒙德非常重视实效，这不仅体现在他以绝不拖延的信条打造了一只效率第一的“雷霆战士”队伍，也体现在他吝啬并慷慨的成本管理行为上。极力打造“雷霆战士”决不拖延是雷蒙德的信条，与李?雷蒙德共事过的同事曾这样评价他， 决不拖延，其实也是雷蒙德先生个性的体现。他从来都不做和事佬。如果你和他说话，最好也直截了当，否则他就会用不满的眼光打断你。在他这种个性的影响下， “决不拖延”成为了埃克森-美孚公司员工行为的重要准则之一，并在“决不拖延”的理念指导之下组建了效率速度部，这也使得埃克森-美孚石油公司拥有了一支决不拖延的员工队伍，可以堪称“雷霆战士”。在埃克森-美孚公司的“雷霆战士”具备的“超常”能力如下：1、有很强的自信心，隐隐中有咄咄逼人的感觉。2、重视成果，信仰“时间就是美元”，不喜欢也不会把事情拖延到以后再做。3、几乎大事小事无所不知，既能掌握事情的来龙去脉，又能明察秋毫。4、不会为了使自己“舒服”一点而马虎了事。5、能够从杂乱无章中整理出一套有序的构架。有时候全凭感觉进行决策。6、不计虚名，生活简单。7、为了事业而“冷酷无情”、“不顾面子”，给人以“就事论事”的感觉。8、喜怒通常不形于色，很少抱怨和发牢骚，总是坚韧不拔地突破困境。9、喜欢承担风险而且并不盲目，乐于接受挑战，懂得享受挑战。2.从内部选拔管理人才埃克森美孚公司对人才的重视首先表现为从内部选拔管理人才。在中国的各个分公司，所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。埃克森美孚公司认为，从内部选拔管理人才，可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。埃克森美孚公司会根据这些人才各自的才能对其进行个性化的培训，比如：（1）短期派往其他国家工作。目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养他（她）的跨国管理经验和视野；（2）特别项目。指定一些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力。 埃克森美孚公司对于高潜质员工也有专门的集中培训。例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”；对于即将担任总部高级职位的员工有以下培训项目：“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等等。 3.工作表现决定薪酬高低埃克森美孚公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据，充分体现了“以人为本”的理念。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的惟一标准，但在真正实施上却各有各的说法，而埃克森美孚公司在这一点上名副其实。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现会作出一个全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间为标准，埃克森美孚公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司的工作表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。 工作表现评估由员工填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。在亚太区属下的各个分公司，工作表现排名在前10名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。4.忠诚者将获得奖励埃克森美孚公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务，如：在公司的内部刊物上进行表彰，给工作了10周年或20周年的员工发放纪念品，等等。在中国各个分公司里，经常可以看到一些外方员工已经为公司服务了20年到30年，而仍然为拥有在埃克森美孚公司工作的机会而荣幸，这为年轻一代树立了很好的榜样。 当然，埃克森美孚公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。当员工没有令人满意的工作表现时，将被调到一些初级、更适合该员工能力的职位，甚至被公司解雇。 5. 人才比石油更宝贵以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源投资上可是从不吝啬。公司每年投入的研发经费高达6亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500名博士。他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。四企业战略管理1.大兼并1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司。美国联邦贸易委员会对这一交易进行了长达11个月的反垄断审查。在这两家公司答应合并后将卖掉价值20亿美元的资产，包括2431个加油站、阿拉斯加和美国东南部石油管道、加利福尼亚的一家炼油厂以及其他资产的条件下，1999年11月30日，美国联邦贸易委员会批准了埃克森石油公司和美孚石油公司合并，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，产生了世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。 埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位置。合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加强大，成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。在埃克森和美孚的合并完成后，当时预计埃克森美孚每天产原油250万桶，在全球市场的占有率可望达到三成左右。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。1999年埃克森美孚实现盈利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。随着2003年以来国际油价持续攀升，埃克森美孚的利润也是节节高涨。自2003年起，其利润额已连续三年时间占据全美榜首。2003年公司实现盈利215亿美元，2004年盈利达到253亿美元，2005年盈利达到361.3亿美元。2005年5月起，该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。2.成本为王在公众眼中，埃克森美孚前董事长兼CEO雷蒙德是一个冷静低调的人，他很少接受新闻界或华尔街的访问，也鲜见在公众场合抛头露面。李雷蒙德(lee raymond)1963年进入埃克森公司，任产品研究工程师。此后，他在这个行业不断发展，并进入高级管理层，1999年起他开始担任埃克森美孚公司的董事长兼首席执行官。2006年1月，雷蒙德退休，年纪是66岁，公司总裁雷克斯蒂勒森(rex tillerson)成为雷蒙德的继任者。多年缜密严谨的化学教育培养了雷蒙德精打细算、一丝不苟的习惯。他的信条是成本为王，他被称为石油业成本控制的大师。与其他石油巨头相比，埃克森美孚的内部运营损耗相当少，勘探和开采石油的成本最低。通过装置规模的大型化降低成本。世界主要石油公司炼厂的规模都比较大。根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为776万吨/年，美孚为901万吨/年，这在世界石油巨头中居于前列。 提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。埃克森在20世纪90年代后期的炼厂的开工率达89%。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150兆瓦的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500兆瓦。作为埃克森美孚的重要前身之一的美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。1999年合并成立的埃克森美孚公司在合并后的第一年里，公司员工从11.8万人减少到9.4万人，公司费用总共减少了28亿美元。3业务创新保持竞争优势在20世纪90年代后期，面对石油供给过剩，油价低落的形势，埃克森美孚在压缩炼油能力的同时，继续加大了对清洁燃料和润滑油等高附加值产品业务的投入。埃克森与美孚的合并最重要的协同效益之一就是由世界上最重要的润滑油基础油生产商和世界上首屈一指的润滑油销售商共同打造出拥有Exxon、Mobil和Esso三个知名润滑油品牌，成为无可置疑的世界润滑油巨头。重视发展油品营销和贸易，重点发展油品零售业务。2002年埃克森美孚油品销量是自产油品的1.4倍。埃克森美孚通过不断利用品牌效应扩大销售网络、优化销售网络配置、提高油品质量、提供优质服务和向新型市场进行战略性投资等多项措施，巩固市场竞争优势，大力增加油品零售量。如利用中国两大石油石化公司在海外上市的机会，通过购买上市公司股票的战略投资，埃克森美孚分别与中国石油和中国石化成立了成品油零售合资公司，提前拿到了进入中国市场的准入证。 积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺，使自己始终走在科技开发的最前沿，加强对高附加值、高功能化产品和高技术的垄断。埃克森美孚在全球各地拥有20个大型研究与工程中心，有1500多名博士为其从事科研开发，并配置了许多规模较小的研究所和技术服务网点，形成了全球性的科研开发网络。目前埃克森美孚拥有降低汽油硫含量、生产清洁汽油的最新技术选择性加氢脱硫技术和加氢精制复合辛烷值恢复技术，已在多套工业装置中应用。在处于聚烯烃前沿的茂金属催化剂的研究中，埃克森美孚已使用Exxpol工艺技术制得Exceed LLDPE、Exact聚合物和Achieve聚丙烯系列牌号产品，前两者已在美国和欧洲商业化。4.谨慎投资减少经营风险面对蒸蒸日上的公司业绩，雷蒙德保持了他一贯的清醒：“在油价上涨的大环境下，集中注意力、保持克制显得愈发重要。”无论石油价格走势如何，埃克森美孚公司坚持参与的项目一定要获得可观的回报。埃克森在做投资时一向谨慎，考虑的投资年限会很长，有的长达20年甚至30年左右。为避免盲目投资，雷蒙德规定，在埃克森美孚公司，每一笔大于5000万美元的投资项目都必须提交管理委员会审核。以埃克森在安哥拉的项目为例。1993年，埃克森购买了在安哥拉的开采权，但直到2004年才开始投产。在雷蒙德看来，如果决策出现失误，即使在繁荣时期也有可能一败涂地。他在接受采访时曾经表示：在市道好时，专注和克制愈发显得重要。雷蒙德执掌时期的埃克森就是在1998年油价跌至最低时收购了美孚。与一些石油公司不惜牺牲利润而一味寻求获得开采权不同，雷蒙德在与俄罗斯、委内瑞拉等产油大国商谈合作计划时在利润分成上毫不松口。 接替雷蒙德出任埃克森美孚新CEO的蒂勒森和雷蒙德一样，也是个保守谨慎的人。虽然现在他手上的埃克森美孚有足够的实力通过各种并购交易进一步扩张势力，但蒂勒森表示，在油价下跌之前，他不倾向于进行大型的交易。蒂勒森奉行的政策与雷蒙德相当一致。但以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源和科研的投资上可是从不吝啬。埃克森美孚每年投入的研发经费高达6亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500位博士。他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。5.调整组织结构提升竞争力埃克森美孚在根据环境变化及时调整公司战略的同时，也相应地优化调整组织结构，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致。20世纪80年代，出于形势变化和战略需要，当时的埃克森公司对组织机构进行了大规模的精简，撤销或合并了许多分（子）公司。同时以提高公司管理效率为目标，向贴近市场、扁平化方向发展。埃克森公司把它原设在国外的6家按地区划分的公司合并为一家分公司埃克森国际公司，另设美国埃克森公司和帝国石油公司分别统管它在美国的业务和加拿大的业务。进入20世纪90年代中后期，现代信息技术的迅猛发展为组织结构的优化提供了强有力的支持，原埃克森公司将原来的区域性多业务的组织转变为业务型全球化