现场管理_车间现场品质管理教材

车间现场品质管理 WELCOME 一品质概论二现场品质管理的基本要素三现场干部管理品质的秘诀四高效易用的管理工具 一品质概论 品质管理的衡量指针 品质管理活动的评价和衡量体系的评价 品质体系审核 不符合项的多少 审核报告 产品的评价 产品审核 产品符合要求的程度 PPM 过程的评价 过程审核 过程符合要求的程度 过程绩效 过程审核结果 客户的评价 客户满意 客户满意度金钱的评价 品质成本 品质成本占销售额的比率等 品质ABC 品质是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足 并且乐意购买的特质 石川馨 现代QC 以最经济的方法 提供客户满意的产品和服务要素一 拥有满足客户要求的产品要素二 SQC彻底抑制波动 可见和不可见的损失成本 要素三 公司标准化 特有技术和管理技术 什么是良好的品质呢 1 变异性低2 耐用度高3 吸引力强4 合理价格第1 2两点厂家可以自己评价 第3 4两点将由消费者来决定 品质是竞争的关键 顾客对产品或服务不满 91 不会再上门不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述 10人开发新顾客和维系老顾客成本为5 1美国福特公司 90 全面改进管理 TIM 全面品质管理零缺陷理论 TQC WQC 统计品质控制 SQC 品质检验 2002年 1987年 1979年 1961年代 1930年代 1930以前 忽视长远规划 寻找模仿对象 把问题全怪在员工头上 透过检验求取品质 假行动 品质推动要排除的障碍 现场品质管理的要素 现场六大目标 P production 效率Q quality 品质C cost 成本D delivery 交期M morale 士气S safety 安全 小组讨论 列举现场品质管理有哪些指标 写出计算公式 日常的生产报表有提供哪些指标 有进行连续推移吗 二现场品质管理的基本要素 制程管制概念人员的管理让机器设备 听话 材料的管理环境的管理方法的运用 质量观念贯穿制造过程 质量基准 完全的标准化操作 现场品质管理的基本要素 1 制程管制的概念 过程 制程输入人机料法环 增值 1 制程管制的概念 影响现场品质的因素制程管制应从如下几个方面考虑 4M1E 人 机 料 法 环5M1E 人 机 料 法 环 测 人力Man 员工是企业所有品质作业 活动的执行者 设备Machine 机器设备 工模夹具是生产现场的利刃 材料Material 巧妇难为无米之炊 材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因 方法Method 企业文化 行事原则 技术手段 标准规范等等构成企业的Know How 也是同行竞争中致胜的法宝 环境Environment 外部竞争 生存环境 内部工作环境 工作现场及氛围 测量Measurement 测量系统够准吗 1 现场制程中有哪些常见的品质问题 小组讨论 2 如何预防这些问题 有哪些具体方案 课后作业 2 人员的管理1 人员教育 破冰行动人员品质观念的调整 强化技能培训 岗前培训 岗位培训 工作为什么做不好 不愿 不会 不知 不好 不能 重视教育训练 1 人员 一 观念的强化 品质是制造出来的 不是检验出来的 第一次就把事情做好 品质是最好的推销员 没有品质就没有明天 客户是上帝 而且是不懂得宽恕的上帝 不接收不良品 不制造不良品 不传递不良品 掌握品质变异的要素 1 人员 二 技能的培训 岗前训练 掌握品质变异的要素 入厂训练 1 人员 二 技能的培训 岗位训练 如何正确操作设备 工具 如何自检 互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何寻找帮助请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明 掌握品质变异的要素 掌握品质变异的要素 三按 按图纸 按工艺 按标准生产 三自 对自己的产品进行检查自己区分合格与不合格的产品自己做好加工者 日期 品质状况等标记 一控 控制自检合格率 1 人员 三 操作者的自主管理 人员的管理培训方法 工作分析工作教导工作改善说给他听 做给他看 听他说 看他做 评价效果 现场品质管理的核心 要有满意的员工 3探讨让机器设备 工装 夹具 听话的秘诀 设备的领养制度 335 三定使用制 定人 定机 定操作规程三级保养制 先学会保养五定润滑管理 定点 定质 定置 定期 定人 建立产品用料明细表 BOM 领用材料防止出错 材料摆放区防止混料 各站位防止错用 限度样品使用 模棱两可的时候不要轻易判断 先予挑出 代用物料要事先申请确认 不良品集中 保护 复检 隔离 批清批结 4材料的管理 混合仓 流动仓 固定仓的管理 退库品 残留零部件 试验品 不良品 超高标识 物料的识别 工具的使用 堆放高度的限制 防护用具的管理 异常和跌落品的处理 物料的搬运 现场品质管理的基本要素 5 环境的管理软环境 团队氛围 团队文化 成长可能性 硬环境 工作空间场所对产品的保护 温度 湿度 空气洁净度 灰尘 静电 纤毛 辅助设施 用品可能的危害 现场品质管理的基本要素 5 环境的管理环境的改变 推行5S活动 脏乱的环境不可能生产出好产品从企业 环境 面貌改变 人 的工作面貌形成注重工作品质的企业文化 地 物明朗化人规范化 5S是一种行动 借活动来改变人的思考方式和行动品质 从而改变公司的管理水准 5S活动强调 5S是企业品性的标志 企业的势 5S活动得以彻底推进的企业 可以看到以下现象 员工主动遵守规定 员工守时 各项活动能够准时集合 管理状态是否一目了然 员工的作业速度是否快捷有序 充满干劲 员工的精神面貌是否良好 是否彬彬有礼 不战而屈人之兵并非简单打扫卫生 5S一旦被作为现场管理的 宗教 教条 被长期坚持 虔诚地去重复 的话 那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益 环境 沉默的管理者 6 方法的运用法 文件化的规定 在制造过程中应订定各种技术标准 操作标准 管制标准及检验标准 包括 a 程序 法规b 作业指导 对过程参数的监控 对产品的检验c 检验标准d 不合格品的处理e 重大问题的处理f 紧急情况的处理g 换线 换模时的作业准备与验证若没有在以上规定 则工程就变得不明确 无统一规则 作业时各自为政 致使产品品质恶劣 参差不齐 以上即是 在程序中创造品质 现场品质管理的基本要素 6 方法的运用1 制造流程的规划 a 过程流程图b 场地布置图 Layout c FMEAd QC工程图 控制计划e 工装模具准备f 作业指导书g 检查基准书 作业方法的管理 作业指导书的确认 是否为最新版 方便合理吗 流程和图示如何 看得懂吗 员工明白吗 现场品质管理的基本要素 6 方法的运用2 作业标准及其影响 有关作业标准a 作业的标准是规定作业条件 作业方法 管制方法 使用材料 使用设备及其它注意事项的基准 b 作业标准化 将现场重复发生的工作写成文字作成标准 使作业人员能确实工作 减少独自摸索而减少品质变动 c 再现性 可以重复出现的特性 才能使用统计方法分析和预测 d 因行业与生产方式不同 标准写法各有不同 依内容分技术标准 检验标准 作业指导书 管制标准四种 检验标准之例 现场品质管理的基本要素 6 方法的运用2 作业标准及其影响 好的作业标准a 现场人员看得懂b 不懂的人会操作 检讨一下目前贵组织使用作业标准 现场品质管理的基本要素 6 方法的运用作业标准及其影响 作业标准类修订常碰到下列情境 标准即须修订 产品规格变更或设计变更 机械 器具 装置变更 原材料变更 发现原标准不妥或错误时 依照原标准操作困难时 发现更佳方法或其它技术 超出管制界限经求证须修订时 执行三化 流程化 工作流程化 数据化 管理数据化 标准化 操作标准化 模糊 虚泛词 管理与量化管理 产品品质不良的四大环节 设计品质问题 工程技术品质问题 制程品质问题 管理支援品质问题 三做好制程品质管制的四大环节 错误不良的设计 不可能有好产品 复杂的设计 导致高成本 低品质 经常变更设计 使制程混乱 容易出错 设计品质对产品品质不良的影响 缺乏作业标准 错误或不适合的作业标准 缺乏正确可信赖的生产工具 缺乏正确的检验标准 工程技术品质对产品品质不良的影响 进料品质形同虚设 生产计划粗糙 多变 松紧不一 管理不当 领导统御不力 仓储管理不良 管理支援不良对产品品质不良的影响 制程品质不良对产品品质的影响 作业标准管理 不会 制程能力管理 不能 制程品质稽核 不当 品质意识与品质责任管理 不愿 做好制程品质管制的四大环节 4 解决制程品质不良的对策 一 问题分析对策1 新进员工1 派工适任不会2 不适任2 给予标准3 教导不良3 做好教导 做好制程品质管制的四大环节 做好制程品质管制的四大环节 4 解决制程品质不良的对策 二 问题分析对策1 缺乏或用错工具1 流程规范化不能2 误解标准2 作业标准化3 缺乏防呆3 动作简单化4 纯粹疏忽4 工具愚巧化 4 解决制程品质不良的对策 三 问题分析对策1 进料不良1 防止不良进入2 前制程问题2 设备保养与预警不当3 设备精度3 三不原则4 错误指令5 标准有误 做好制程品质管制的四大环节 做好制程品质管制的四大环节 4 解决制程品质不良的对策 四 问题分析对策1 管理问题1 品质评比2 组织问题2 QCC活动不愿3 缺乏压力3 基层干部训练4 缺乏激励4 公司制度定期讨论修订5 对事不对人6 建立责任归属 第四章高效易用的管理工具 1 检查表2 层别法3 柏拉图法4 特性要因图 因果图 鱼骨图 5 散布图法 正 弱正相关 负 弱负相关 无相关 曲线相关 6 控制图法 计数值 计量值控制图 7 直方图法 柱状图 8 分布图法9 实验设计10 推移图法 一 常见工具介绍 11 抽样计划12 品质成本13 制程流程图14 IE方法 QC手法使用率 查核表85 5 管制图80 6 柏拉图80 3 直方图79 抽样检验79 特性要因图77 散布图30 6 层别法27 4 何谓查检表 查检表是以简单的数据 用容易了解的方式做成图形或表格 只要记上检查记号 并加以统计整理 作为进一步分析或核对检查用 记录用查检表 目的在收集数据资料 做进一步统计整理用 点检用查检表 目的主要在检查事物 务的功能运作状态 或检查问题用 一 查检表的种类 记录用检查表 决定所要收集的数据及希望把握的项目 决定查检表的格式 记入记号并整理成次数分配表 点检用查检表 将需点检的项目逐一列举出来 并空出要记入记号的空栏 检点有顺序要求的需注明编号 必须检点的项目 尽可能分类层别 查检表的制作步骤 不良要因别调查的查检表 外观不良 尺寸不良 材料不良 加工不良 看所检查的数目的集中程度 那一位置的查检记号最多 是否从某时期开始急速地增加 或减少 0 5 0 5 A B 餐厅食品营业记录表 练习题 一 查核表问题1在下列文句中的 内 各有两个名词 请选择正确的打 1 查核表是指 订定新计划 搜集各项数据资料后 为防止看错或漏看 检查项目 数字 所使用的 只要 检查 核对 一下 就能 简单 概算地 看出结果 所作的表和图 2 不良要因调查用查核表是指 依 要因别 特性值别 进行 检讨 层别 查核 调查不良品是如何发生的 亦即找 要因 现象 所使用的 3 查核表的检核方法是 尽量避免填写文字和 手法 数字 力求简单以方便查核 另外 为了把许多数据集中在1张查核表上 等记号分开使用 或用颜色区别 如此一来 数据的具体 对策 内容 更能轻易表现 二 层别法 分层次以观察差距 平均或倾向 分开比较 发现不同 分类便于理解 层别法的作用 发现问题 问题显在 明确问题 缩小范围 原因分析 掌握要因 提出对策 对策评价 效果确认 前后比较 检讨及标准化 追踪效果 层别法层别角度 一 人员 男女 老少 学历 资历 班组 熟练度时间 早 中 晚 日期 周 月 开始 终了设备 工具 型号 制造厂 新旧 台别材料 供应商 产地 等级 批号 时间 层别法层别角度 二 工作条件 温湿度 压力 转速 时间 包装方式制品 品种 批号 规格 新旧环境 阴晴 风雨 照明 潮湿干燥等不良项目 依不良现象如裂痕 破损 污点 使用层别法的注意事项 层别角度的选择依目的考虑 收集数据之前就应明确层别角度 层别时勿将两个以上角度混杂分类 层别法需配合其它QC手法来运用 柏拉图是根据所汇集的数据 按某一角度作适当分类 依照大小顺序排列 再加上累积值的图形 三 何谓柏拉图 二八法则与ABC重点管理法 20 的原因产生80 的结果80 的原因产生20 的结果 占0 80 的问题为A类问题80 90 的问题为B类问题其余的问题为C类问题 重要的少数与次要的多数抓大放小 决定不良的分类项目 最好不要超过六项一般先从结果的分类 洞悉问题点所在 进一步为了采取对策 再依原因别绘制柏拉图 结果的分类 不良项目别 工程别 原因的分类 材料别 机械别 设备别 作业者别 决定数据收集期间 并且按照分类项目收集数据 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形 点上累积值并用线连结 记入柏拉图的主题及相关资料 柏拉图的制作方法 柏拉图 605040302010 抱怨件数 100 80 60 40 20 累计比率 柏拉图范例 605040302010 抱怨件数 100 80 74 60 40 20 累计比率 N 6788年 客户问题没有解决 回应客户太慢 品质问题 交货延迟 新产品推出慢 其他 某公司的产品品质状况不好 经常被客户抱怨 总经理要求品管部提出改善方案 品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料 发现客户抱怨次数分布如下 黑点5次 形状不良14次 混装1次 贴错标示1次 无品管签名1次 颜色不符21次 条形码不符1次 外箱无编号1次 数量不符1次 包装不良3次 色差1次 假设你是这位品管主管 请用柏拉图分析上述问题 并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项 练习题 30 60 90 120 个 33 32 31 30 100 50 阿郎文山志宏立本 作业员别不良数柏拉图 不良品数 累积比率 100 50 30 60 90 120 个 40 30 25 16 星期别不良数柏拉图 不良品数 累积比率 15 周一 二 五 三 四 100 50 5 10 15 20 个 8 6 4 阿朗先生的星期别不良品数柏拉图 不良品数 2 周一 二 五 三 四 25 30 35 12 特性要因图的作用 问题的整理 追查真正的原因 寻找对策 教育训练 特性要因图的制作方法 大骨展开的方法 依大骨 中骨 小骨的顺序展开 决定问题或品质的特性特性可以用零件规格 帐款回收率 产品不良率 生产效果等与品质 效率 成本相关的项目 应特别注意的是特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题 记上要因背骨记上要因大骨 决定大要因 脑力激荡后记上中骨 小骨 决定中小要因 追究为什么 为什么的原因 最末端小骨必须是可以采取行动的要因 挑出影响问题点的主要原因填上制作目的 日期及制作者等资料 其他 为何茶杯外观不良高 大骨展开法 为何茶杯外观不良高 不配合 技术差 品质不一 无标准 未用清洁剂 方法 设备 材料 人员 老旧 未规划 松动 变形 拿取不良 操作不当 擦试不干净 无奖惩办法 未遵守标准 赶产量 无训练 新手 为何茶杯外观不良高 设计不良 保养不当 短暂停机 未锁紧 繁杂 赶产量 厚度不均 材质不良 来源多 成板不良 堆太高 不耐高温 使用特性要因图的注意事项 思考