经典班组长-技巧篇.ppt

目录 第一章班组长职责定位第二章何为杰出班组长 第三章杰出班组长的素质模型第四章杰出班组长必须掌握的管理工具第五章杰出班组长得日常管理技巧 第一章班组长职责定位 1 角色定位2 班组管理的职责 董事长 CEO 总经理 部门经理 主管 车间主任 班组长 操作工人 1 班组长角色定位 一线员工 上司 班组长 定位 班组长向下代表公司利益者职责 要站在公司立场看问题 想问题 完成工作任务 班组长向上代表员工利益者职责 为下属争取合情 合理 合法的工资 福利待遇 对企业班组长是技术骨干 管理先锋 具体任务的监督执行者 2 班组长主要职责 工作目标 满足客户的交期 适时提供其所需新产品是保住老客户的关键 因为客户就是上帝 而且是不懂得宽恕的上帝 优质的质量 产品质量符合客户需求 最低的成本 既为企业赢得更多的利润 也是产品具有市场竞争力的有力保障之一 高昂的士气 是企业活力的表现 管理水平的综合体现 工作环境安全有保障 安全是关系到员工后半生的大事 生产高效率 是班组绩效的量尺 也是企业生存和发展的基础 更是工作改善的标竿 第二章何为杰出班组长 1 定义2 杰出班组长素质模型3 各项素质说明 能按质 按量 按品种 按要求时间 均衡 安全地完成班组的生产任务 以较少的消耗去争取最佳的经济效果的班组长 1 何为杰出班组长 出色业绩 培养部下 杰出班组长 辅佐上司 支持同级 2 杰出班组长的素质模型 知识 技能 心态 职业观 掌握专业知识 产品 管理知识 掌握人 机 料 环 法的管理技能 尊重 包容 学习 感恩 能力比待遇重要 既要做事也要做人 3 各项素质介绍 1 知识 专业知识 行业知识产品知识生产工艺 知识 管理知识 标准化体系知识心理学知识行为学知识数 理 化 文 史 2 管理者必备的能力 时间管理 部下培养 人际关系 资源运用 目标管理 沟通技巧 团队建设 改善工具 技术能力 工作分配 管理者必备的能力 行动能力 影响能力 学习能力 应变能力 结果能力 3 态度 尊重心态 尊重上司 同事 包容心态 包容下属的不足 用其所长 学习心态 以空杯心态 去学习新工艺 新方法 新知识 感恩心态 感谢公司 同事 下级 朋友 家人 建立奉献精神与集体责任感 4 正确的职业观 能力在前 待遇在后 既要做事还要做人 第四章杰出班组长必须掌握的管理工具与技能 1 人员管理2 机器设备 工具管理3 物料管理4 工作环境管理5 现场方法管理 1 人员管理 1 培养教育下属 告诉下属准备做什么 为何做 你做 下属看 你做 下属跟着做 下属做 你看 及时纠正 下属实际操作 见习 跟进 观察 改善 赞美 1 人员管理 2 激励下属 公开激励 表扬 赞美 私下指责 批评下属 及时激励 言传身教 传递自信 向上司争取下属待遇 1 人员管理 3 正确评估下属工作 建立工作标准 产量 质量 物耗 卫生等 定期评估下属实绩并明确告诉下属 提出改善建议与方法 2 机器设备 工具管理 1 协助建立设备清单和维修保养制度 安全操作规程 2 监督维修部门进行维修与保养与记录 3 监督下属员工按章操作与做好日常保养并记录 4 提出改善建议 5 对设备工具进行使用登记 领用做到以旧换新 3 物料管理 1 设定专用领料 发料 收料人员 2 严格按领料程序 按班产量需求领用 事后及时退料 保持现场无呆滞料 剩余物料 3 下线产品及时入仓并标识清晰 4 生产数量 质量报表及时填报 5 对仓库物料管理提出合理化建议 4 工作环境管理 1 推行5S管理活动 落实卫生管理范围 如机台及周边由操作者负责 公共范围明确分区负责 及时组织下属清理现场物料 工具 做好标识2 看板管理表扬先进 文明行为 利用好公告栏 电子看板等及时公布各种数据指标 5S推行要领 1S整理 把现场的 物 分出要的与不要的 2S整顿 把不要的上报处理 把要的分名别类的放置到固定位置好并标识好数量 品名 状态 3S清扫 每天定时打扫各自负责范围的环境 机台卫生 4S清洁 建立检查评比制度与奖罚条例 保持清洁明亮 整齐划一的环境 5S素养 养成良好的行为习惯 建立企业5S文化 案例 现场5S 案例 人员管理看板 5 现场管理方法 PDCA 8 现场班组长具体管理内容 领导统帅 现场干部 日常管理 进度管理 职能管理 质量管理 人员管理 安全管理 设备管理 交货期管理 工作管理 方法管理 成本管理 活动推进 物流管理 工作改善 5S活动 改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训 1 PDCA循环管理法 维持与改善理念与实施 SDCA PDCA SDCA 标准化S Standardize标准化D Do执行C Check检查A Action纠正或修正 PDCA 合理化P Planning改善计划D Do实施C Check防漏A Action再改善 2 DMAIC法 Mmeasure Aanalyze Iimprove Ccontrol Ddefine 定义 测量 分析 改善 控制 正确地定义问题 改善测量系统测量问题 科学地分析原因 对策方案实施改善 效果评估改善维持 3 5W2H法 3Why 2Who 1What 4Where 5When 应该做什么事 那件事最重要 责任担当是谁 谁来协助他 谁来指导他 原因是什么 目的是什么 在哪里做 由哪个部门做 什么时候开始做 什么时候完成 分成几个阶段 每一阶段要完成哪些事情 Howtodo Howmuch many 方法 工具 设备 步骤 要领 可能遇到的困难或障碍 需要多少资金 需要多少资源 有多少事情 困难 问题 4 QC七大手法 特性要因图 查找原因查检表 柏拉图直方图散佈图层別法管制图 1 工作交接2 早会 夕会3 生产 产品质量 产量 交期 确认4 品质巡检及记录确认5 4M1E变化点把握6 预见性地主动对应7 交流 联络与协调8 报表填写9 当日工作总结 第五章班组长日常管理技巧 现场确认 工作预交接 早会 安排 工作交接 生产确认 品质确认 4M1E变化点 联络 交流 报表填写 工作总结 工作交接 加班 一 天 长 班 重点改善 会议 进度 切换 的 1 工作交接 1班 2班 一线 同一生产线的不同班组之间 交替作业 隶属于同一位上司 执行同一个生产计划 在相同的生产场所 使用相同的生产设备必要的工作交接 前后勤务的班组之间 班组长与直线上司之间 交 班 交接时间 两个班工作交替前后 交接人员 班组长 相关骨干 交接内容 上一班生产进度材料状况及切换安排品质状况及注意点设备状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息 交接形式 书面 口头 当面 现场 办公区 个别 会议 交 班 对交班的班组长而言 完成工作交接才能算当日工作的完结 接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数 尤其是对4M1E变化点的对应 机型切换安排等重要事项 交 班 前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务 目的是确保工作的顺畅进行 避免因信息不畅导致工作阻碍 2 早会 夕会 问候 头日情况 今日安排 要求事项 公司信息 个人感想 经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知 联络事项 3 生产确认 产品型号 材料正确性 当班数量 人员作业 设备及工艺条件 品质首检 切换准备 4 品质巡检及记录确认 品质巡检 品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一 其目的是 检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点 事前对应 作业标准化 工艺条件 作业动作 作业配置 机型切换 各机种对应条件 三级权限设定 动作经济原则 工具 材料 作业点 工具 材料 切换步骤 内容 作业 切换分工 最高权限的更改规格 中等权限的更改规格 微调规格 只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格 一般人绝对不能更改 可以由现场相关干部或技术 业务骨干决定适当更改的规格 作业者不能更改 可以由作业者在规定的范围 上 下限 内进行调整的规格 及时联络 权限内对应 发现变化 5 4M1E变化点把握 机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed 人Man 化点管理 任何事物每一天都在以某种方式变化着 变化点管理是现场管理中的重要内容 其目的是预见性地发现问题 在事故 故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动 视变革为朋友 而非挂在脖子上的痛苦 变 6 预见性地主动对应 偏差 异常 隐患 预见性改善 救火 事故 故障 事故 跨部门共同解决 本部门独立解决 别部门独立解决 即时纠正 停产调整 计划性纠正 委外改造 7 交流 联络与协调 务实交流 务虚交流 报告 联络 商量 会议 问题解决 信息通报