班组长管理技能提升.ppt

班组长管理技能提升实战训练及精益生产管理 主讲 姚仲达中国管理科学研究院终身研究员浙江工业大学客座教授 班组长在企业管理中的作用 班组的职责按车间下达的生产任务或承包任务 有效地组织生产经营活动 保证按质 按量 按期 全面而均衡地完成班组作业计划 加强班组的各项管理 建立健全以岗位经济责任制为核心的班组管理制度 不断提高班组科学管理和民主管理的水平 改善劳动组织 合理调配劳动力 保证安全文明生产 不断提高劳动生产率 积极组织职工学习文化 技术 管理 业务 不断提高职工的素质 搞好班组文明建设和团队建设 班组的权利 按照 劳动法 工会法 企业法 的要求 班组应有以下一些权利 为有利于生产或工作 可以合理分配本班组职工的工作和调整本班组的劳动组织 生产条件不齐备时 有权拒绝生产加工 有权建议有关部门满足生产条件修改有关技术工艺文件 对违犯操作规程和工艺规程的指挥 有权拒绝 设备运转不正常 有影响产品质量 易造成设备损坏或威胁工人安全时 有权暂停使用 并要求有关部门及时处理 对本班组工人在生产或工作中取得突出成绩时 有权进行表扬和奖励或建议上级给予奖励 对本班组工人发生事故 违法乱纪和不遵守规章制度的 有权进行批评 处罚或建议上级给予处罚 5 对在生产或工作中严重失职的各级行政管理人员 有权提出批评和反映情况 对上级制定的不符合实际情况的制度 规定和指令 有权建议取消或修改 6 有组织本班组职工学习政治 文化和业务 技术的权利 对本班组工人的技术业务考核 晋级等 有组织评议和建议的权利 7 有承包工程项目的权利 有按照承包协议或班组经济责任制的规定分配劳动报酬的权利 班组长的重要作用 影响着决策的实施 是承上启下的桥梁 是生产的直接组织者和参加者 生产现场管理的目标 目标 1 Q 品质 2 C 成本 3 D 交期 4 S 安全 5 M 士气 运用 5M1E 达成 Q C D S M 的活动 资源 5M1E 1 人 2 材料 3 设备 4 信息 5 方法1E 环境 计划 设备 工艺 产品 生产主管 问5个为什么 沟通 激励 改善 控制 协调 组织 人文技能 管理技能 PDCA循环 5W1H ECRS改进 专业技能 培训 生产主管必备的技能 E 排除 取消C 合并R 重排s 简化 如何确保交货期 生产作业计划与控制 确保交货期的三大支柱 制造现场 交货期的保证 计划 安排 进度 生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划 即把企业的年度 季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时的生产任务 具体分配到各车间 工段 班组以至每个工作地和个人 规定他们在月 旬 周 日轮班以至小时的任务 并按日历顺序安排生产进度 工序设计和作业时间 工序设计决定了各工序的顺序 要用的机器 设备和生产单位产品所需的必要作业时间 这些可以用进度表来表示 负荷计算 制造活动中必要的工作量称为负荷 通常用时间来表示 进度中表明了各工序 作业 加工单位产品的必要时间 把应制造的产品数量 称为订货 乘以各工序加工单位产品就可得出各工序的负荷量 负荷量 单位产品时间 制造数量 ABCDE 甘特图 任务 一月二月三月四月五月六月七月 甘特图的应用 作业排序中的甘特图 作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期 计划完成日期以及现在的进度 例如 假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中 它们分别是加工汽车零件A B和C 这些工作的预定计划和现在的完成情况如下图1所示 计划时间 实际时间 当前时间 图1作业进度 如上图所示 在4月23日当天 A刚好按计划完成 因为实际进度与当今的日期一致 而抛光机是空闲的 与图1所示的当初的计划交货期相比 图2显示 三项工作都将超期才能完成 但需要A的公司其装配线却不必停工 这样 生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果 C A B 图2机器图 生产计划随着订单变化而修订 质量管理 产品品质 设计品质 原 料 品 质 制 造 品 质 1 影响质量的要素 在制程中发现缺陷 顾客是最佳的品检员 品质是制造出来的 我无法使用它 哦 喔 1 从设计中防止犯错2 防止原料变异着手3 做好制程条件管理4 在制程中发现缺点 2 质量改善的途径 3 品质观念 高标准 精致化 零缺陷 优秀的产品是优秀的人做出來的 1 质量管理理念 a 质量是员工做出来的 不是检查员检查出来的b 管生产的人就要管质量 2 员工在现场生产过程中要做到 确认上道工序零部件的加工质量 确认本工序加工的技术 工艺要求和加工质量 确认交付到下道工序的完成品质量 4 三三制 品质管理 三全 全员 全过程 全企业的管理三检制 自检 抽检 全检 产品是生产出来的而不是检验出来的 三按 要求技术部编制工艺 绘制图纸 制定标准 要求员工按工艺 按图纸 按标准操作 上岗前培训及现场指导 要求检验员按工艺 按图纸 按标准检验 质量管理的常用方法 如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来 可以通过图表的形式进行分析 实现预防为主 统计法分层法排列图因果分析图散布图控制图直方图 范例 某部门将上个月生产的产品作出统计 总计不良数为409个 其中不良项目依次为 1 统计法 2 分层法 1 所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向 把性质相同的数据分到一起 以便发现产生质量问题的原因 2 分层原则按时间分层按操作者分层按使用设备分层按原材料分层 按操作方法分层按测量工具分层其他分类 热处理 为什么曲轴轴颈尺寸小 硬度不一致 操作者 3 因果分析图 教育 没进行 没记住 机床 未及时修正砂轮 工艺纪律松弛 平衡块松动 震动大 控制机构的灵敏性 电器失灵 材料 材质不合规格 量具校正无标准轴 测量 方法 环境 测量器具配置 操作者未用读数量具 测头不干净 测量仪器精度 操作规格 无作业标准 加工件温度高 进给量大 有杂质 切削液 浓度低 4 散布图法 1 散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法 2 散布图类型 强正相关弱正相关不相关曲线相关弱负相关强负相关 5 控制图 判断制造过程 数据是否正常的图 生产现场管理成本控制 研究表明 制造业中产品成本的50 80 是在制造现场发生 因此现场管理水平的高低直接影响着工厂的利润和竞争力 生产现场常见的八大浪费 在工厂中最为常见的浪费主要有八大类 分别是 不良 修理的浪费 过分加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多过早的浪费 等待的浪费和管理的浪费 下面具体分析各类浪费现象 ECRS改进四原则 E Eliminate 排除 取消C Combine 合并R Rearrange 重排S Simplity 简化 发掘问题的五个 为什么 方法 发掘原因的最有效方法之一 就是持续地问 为什么 直到找到问题的原因为止 此过程有时亦称为 问5次为什么 因为问了5次为什么 就很有发掘问题原因的机会 遇事学会问 5W1H WHAT 发生了什么事 WHY 为什么会发生 WHO 是什么人 WHEN 什么时候发生的 WHERE 什么地方发生的 HOW HOWMUCH 造成了怎样的结果 班组安全生产管理 安全生产方针安全生产管理 坚持安全第一 预防为主的方针 中华人民共和国安全生产法 班组安全管理工作 1 上岗前培训2 安全隐患和危险源清查3 制订预案 进行必要的演练4 落实安全责任制5 定期不定期的安全检查6 警钟长鸣 开展反违章教育7 落实奖惩措施 班组长如何激励下属 什么是激励 指人受到外力作用 能够满足人需要的期望 从而产生一种内在的动力 去追求目标的心里活动过程 内在激励和外在激励 内在激励 直接满足需要 在工作同时得到满足 如工作环境 人际关系等 外在激励 简接满足需要 离开工作岗位后得到的满足 如奖金 工资等 激励因素 内部激励因素 外部激励因素 从内心影响我们行为的因素 从外部影响我们的动机的因素 金钱 权力 地位 荣誉 工作本身有意义 工作的完整性技能多样性工作的重要性工作的自主性绩效反馈的及时性 使人知道工作的目的意义 感觉到工作的挑战 看到自己工作的价值 1 可以展现自己的能力 成就感 责任感 使命感 影响他人 创造历史 改变自然 贡献社会 造福和影响他人 改变人生2 可以提高自己的能力 学习和发展机会3 价值观的统一 为心目中的正义而战4 自身价值的体现 自豪 自尊 荣誉 报酬 福利职位晋升表扬 认可嘉奖 荣誉称号竞争表率尊敬 信任 实际上 真正影响人的是内部动机 外部动机只是一种刺激 通过刺激内部动机而起到激励作用 激励因素 影响我们动机的因素 当事人A结果O投入I 当事人B结果O投入I A同B比较OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIAIB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 满足 心理平衡 激励的原理 亚当斯的公平理论 激励力量 f 效价X期望值 效价 个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价 期望值 个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性 概率 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要 反馈 激励的原理 佛隆姆的期望理论 士气低落的原因 1 基本需求长时间得不到满足 2 控制过严 3 经常挨批评 4 不公平 在所有影响员工工作积极性的因素中 员工的直接上司的表现是最重要的 最关键的因素 如果员工的直接上司对你寄予厚望 了解你 信任你 并对你进行感情投资 那么 公司在政策和待遇方面的不足并不会导致员工的彻底不满 但是 如果员工与直接上司的关系不睦 那么无论多高的待遇都不足以使员工安心的 积极的工作 甚至不能使员工留下来 关键提示 世界上最伟大的管理原则就是 人们会去做受到奖励的事情 当今许多企业 组织之所以无效率 无生气 归根到底是由于它们的员工考核体系 奖罚制度出了毛病 对今天的组织体而言 其成功的最大障碍 就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离 米契尔 拉伯福 沟通 什么是沟通 一个人将事实 意见 意图传达给他人就称为沟通 不管是陈述事实 表达意见 明示意图等都在影响对方的思考 因此沟通的原点是思考的互动 是意见的交流 沟通 交换双方共通的东西 听 说 写 看是沟通最常用的手段 沟通的主要方法 1 倾听 2 反馈 3 交谈沟通的要领沟通要从心开始沟通要心心相印 为什么要沟通 是为了达到某种目标或完成头脑中的一些想法 沟通出于很多理由 我们想借此来影响他人的态度和感觉 并最终影响他人的行为 对个人来讲 沟通决定人生对企业来讲 沟通决定绩效 人际沟通原则 1 人际沟通黄金法则 你希望别人怎样对待你 你首先应该这样对待别人 2 人际沟通白金法则 用他人希望被对待的方式对待他人 上对下沟通的要领 1 多说小话 少说大话2 不要急着说 先听听看3 多用问句 少用叙述句4 不说长短 不伤和气5 利用每次机会 激励士气6 广开言路 接纳意见 下对上沟通的要领 1 要与上司保持目标一致2 要用上司能接受的方式表达3 看法一致时要热烈响应4 提交解决方案时 说明自己将如何处理5 已经决定的事情 不能因为自己有不同的观点而不执行6 对所有的承诺要有结果的回馈7 要掌握好工作汇报的程序和原则 越级报告要处理好 8 请求指示时 准备好充分理由得到他的批准 平行沟通的要领1 要弱化竞争心态2 不要越职越权3 工作取得成效时要强调兄弟部门的协作和支持4 工作遇到挫折时不要推卸责任5 日常要主动多与兄弟部门交流 精益生产的产生 1 二战结束到六十年代 注重产量与效率的时代 特征 分工细 规模大 2 七十年代至八十年代 注重质量的时代 特征 78年 日本第一 书问世 掀起全面质量管理热 3 九十年代以来 精益生产时代 特征 掀起以丰田为代表的精益生产热 精益生产带来的变革 人力资源减至1 2 产品开发周期减至1 2 1 3 在制库存减至1 10 工厂占用空间减至1 2 成品库存减至1 4 产品质量提高3倍 日本汽车工业由少数巨企占据 为总产量的80 以上 丰田与日产占50以上 原料 加工 维修 附加价值 搬运 检验 搬运 成品 搬运 销售 资源 商品 转换 生产型企业的活动流程 人 设备 物料 工艺 信息 环境 一个有效的运营系统 计划 执行 改进 控制 目标质量交期成本安全 隐藏在流程中的成本黑洞 准备铸造运送等候整备机器加工检验组装等候 返工原物料成品 价值流分析法 创造价值的时间非创造价值的时间 浪费 创造价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例 传统的成本观念只注重创造价值的项目 忘了非创造价值的项目 精益生产的出发点 不断消除浪费 进行永无休止的优化改进 精益生产所谓的浪费 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 包括两层含义 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 精益生产 七个零 目标 零库存零浪费零不良零故障零停滞零灾害零切换 实现 零 库存的途径 1 降低生产批量 单件流案例 大野耐一的 蛇吞蛋 让蛋变小 所带来的好处 1 缩短生产周期 提高对市场的反应能力 2 加快了资金周转的速度带来新的问题 1 搬运问题 2 共用设备的切换问题2 改变生产方式 JIT拉动式生产方式 传统生产方式的生产指令流程 推动式 精益企业的生产指令流程 拉动式 使用訊号装置来控制及时生产流量Kanban指訊号或指示卡容器可用来代替卡片员工依排程生产但执行时根据看板 看板系统 看板的种类 1 工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板 这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间 作业更换时间接近于零 的工序 例如机加工工序等 典型的工序内看板如表所示 看板的种类 典型的工序间看板 看板操作的六个使用规则 平准化生产 1 生产运作的共同困扰 需求量的波动需求量波动愈大 资源分配愈困难 需求量 时间 2 解决步骤 1 对产品进行ABC分类 2 决定优先顺序A类产品 贡献度高 优先改善B类产品 贡献度次高 次优先改善C类产品 贡献度低 暂不理会 3 平准化生产的实现过程 1 选定要平准化生产的产品 2 建立成品的缓存库存 3 将月需求总量平均分配给每一个工作天 4 按每日需求量计算出节拍时间案例 1个月生产10000台汽车 按25个工作日计算 每天生产400辆 每天有效生产时间400分钟 则每辆汽车的生产节拍时间是1分钟 5 按节拍时间设计专用流水线的工位 6 进行平准化生产 迈向 零 切换改善SMED 什么是SMED SMED的全称是 六十秒即时换模 SingleMinuteExchangeofDies 是一种快速和有效的切换方法 快速换模法这一概念指出 所有的转变 和启动 都能够并且应该少于10分钟 因此才有了单分钟这一说法 所以又称单分钟快速换模法 10分钟内换模法 快速作业转换 用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法 将可能的换线时间缩到最短 即时换线 它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序 快速换模法同时也常指快速切换 快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行 且处于最小浪费的状态 缩短作业切换时间和制定生产节拍 作业切换时间的划分图在生产流水线的运作过程中 我们发现 经常需要变换生产以适应生产新产品的需要 这就涉及到作业切换的时间问题 切换动作包括模具 刀具 工装夹具的切换 组装生产之零部件 材料的切换 基准变更的切换和制造前的一般准备作业 作业切换时间的划分如图所示 作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间 在JIT方式下 流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序 后面跟着生产线流动 这样就能顺利地完成换线 因此 流水线的换线属于外部切换 不需要停机 切换时间较短 但是 模具 刀具和工装夹具等的切换必须停机 流水线将会中断 SMED法的三个基本要点 1 区分 内变换操作 和 外变换操作 SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为 内变换操作 和 外变换操作 前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作 后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作 2 减少 内变换操作 SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作 这是SMED法的核心 正是内变换操作占用停机时间 所以要缩短整个装换调整时间 最关键的是把 内变换操作减少到最低限度 3 缩短 内变换操作 时间 如上所述 内变换操作 占用停机时间 为此 SMED法要求采用必要的技术手段 尽可能缩短 内变换操作 时间 同时 要简化 外变换操作 并一定要在设备运行过程中完成全部 外变换操作 这样 就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整 SMED的步骤 第一步 观察当前的流程目的 应该采集目前有关换线的数据确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同观测整个换线过程 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品包括时间在内 记录下所有的动作发现任何问题或是任何机会必要的地方通过录像记录活动 第二步 区分内部和外部的要素目的 将内部的换线时间与外部换线时间区分开来 可以大大缩短换线时间分析第一步收集到的当前数据确定在停机前后有哪些事情可以做制作工具更换流程记录 供每个参与的人员使用 第三步 将内部作业转移到外部目的 将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间对内部的活动进行严格的检查分析考察第一步发现的机会集思广益地讨论新的办法和创意工具标准化工具预热确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置 工具 流程记录表 原材料 人力 固件 垫片和规尺 第四步 减少内部工作目的 换线步骤做到标准化之后 下一步是发现并排除换线过程中的浪费常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费 平行作业旋转式一次锁定方法触摸式夹钳系统工具放置的方法 位置统一工具的尺寸统一螺钉头尺寸统一详细的工具更换表改良设置 避免调试 第五步 减少外部作业目的 缩短了内部换线时间之后 还应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量通过如下手段改良外部工作构成 把工具存放在机器旁边在机器旁边设手工工具台把规尺存放在机器旁边备好工具更换准备的核查清单提供详细的工具更换流程记录单 快速切换 快速切换模法 SMED 的推动进程 基本思路 缩短搬运的距离将机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间转移消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程多能工的培养 如何减少搬运的浪费 集群技术 离岛式车间 工段 工序集结成流水线 1 作业标准化作业的标准化就是要求每一个岗位 每一道工序都有一份作业指导书 然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作 这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产 如果作业没有标准化 那么生产一个产品的时间就得不到控制 无法控制生产节拍 更无法保证形成 一个流 精益生产的基础工作 标准作业书 举例 作业分解1 刀的手持方法 修正 埃及颗粒时 刀尖的切面向上 用大拇指和中指夹住 食指从上向刀尖的中心压 对刀尖力要平衡2 用刀消除垃圾 颗粒的方法保持刀的角度为5 刀尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消除1 刀的手持方法 修正流挂时 刀尖向下 刀尖切面面向外侧 把食指和中指压外侧 用大拇指支撑 这样容易控制刀尖 2 用刀消除流挂的方法保持 的角数 对流挂凸出的部分象搔一样 分次慢慢消取 刀尖的切面向上 角度5 10 80 85 执行标准化工作的五项原则 法制性原则 参与性原则 科学性原则 在制定标准时 充分运用现代化管理技术和现代科学技术 连续性原则 企业内部各部门 各方面的标准要连贯一致 互相配合和协调 且不能与行业和国家标准相悖 另外 标准既不能朝令夕改