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企业实施精益制造失败案例（1） 2011-02-03 16:59:39 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小 热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职精益制造败走麦城。原因何在？ X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。 精益制造如何败走麦城 我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采用精益制造的经历。这是一个典型的例子企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。 同心协力 我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。 X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。 出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将 “派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。 X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。 经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。 案例（2） 看似充分的培训 下面要进行的事情就是培训。可视化管理是举行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象，在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的，因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应，进行改进。 X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这其实是一个错误的决定。因为如果要培训员工理解精益制造的概念，就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训，否则就会影响到精益制造的实施。 培训之后，我们为我们学到的东西感到兴奋，并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践，代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、 标准化(standardize)和持久性(sustain)。 接下来的培训重点就是价值地图，这是一个非常有用的工具。在这个阶段，每个团队分别创建一个描述特定流程或者领域当前状态的图，最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训，并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是，这次，X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。 参与培训的每个人都很积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后，每个团队都要展示他们的成果，展示他们认为存在浪费、需要改进或者被削减的领域。有很多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有很多需要改进的地方，但最大的问题并不在制造本身。尽管如此，公司最终还是决定先重新设计生产流水线，把对流程和库存的改进置后了。 基于这个决定，X公司转变了做事方式，并安排了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果非常好。X公司让很多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手，教会每个人如何进行时间和任务管理，如何判断哪些事情是在浪费时间，可以予以减除。 所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后，这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个非常明智的决定。每个小组分别去调查他们之前创建状态图的流程。 我被安排作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型，每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具，全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。 整个生产流水线非常长，其中划分出了很多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来解决在制品的问题。在每个单独的流程中，每次只生产和组装一个产品。另外，每个单独的元件都被分派到相应的工作区，并且在工作区之间不允许堆积生产元件。我们小组还注意到，生产线的操作人员经常让他们的工作区处于无人工作状态，比如在工作时间偶尔中断休息、与路过的人聊天、接听私人手机等。我们认识到，在这些方面有非常多值得改进的地方。 X公司看起来在继续向正确的方向发展。生产经理的行动激情和参与者的积极态度在其中都发挥了重要作用。至此，公司已经在三个主要的精益制造课题方面做了培训：可视化管理、价值流图和数据采集。接下来，我们就应该进行我们的第一次改进计划了。 案例（3） 第一次改进 问题来了 在X公司的精益制造道路上，一切看来都非常顺利。我们在其他精益制造课题方面接受的培训也很有帮助，经过仅仅三个月，公司已经取得了明显的进步，而所有工作人员也保持着高昂的斗志。 第一次改进计划被安排在4月中旬，当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的咨询师在这为期一周的计划中也一直和我们一起工作。但他们犯了一个大错误：他们没有给我们任何关于改进和如何实施改进计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进行改进计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而，让人感觉莫名其妙的是，咨询公司的人让X公司放弃了他们在之前练习中收集的信息，让我们四个团队用第一天的时间来收集自己的信息，然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改进的想法。 这是传统的改进咨询，其特点就是在项目的第一天就做好大部分的工作计划。然而，在我的职业经验中，我发现在执行计划之前对现有情况进行仔细分析是非常有必要的，我强烈推荐使用后面这种方法，而不是传统的方式。新的团队通常能够找到改进流程的方法。在X公司这个例子里，由于咨询师们安排的计划和我们之前的预期不一样，这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼，很多人对整个过程高涨的热情受到了挫伤。 为了提高士气，在改进计划开始前一周，我组织我的组员开了一个会，说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得很兴奋，但整个团队作为一个整体，似乎已经丧失了精神。改进计划的第一天，精益制造咨询师开始进入我们的团队开始做这一周的准备工作。除了我之外，没有一个人知道要我们做什么、希望得到什么结果。这个咨询师开始做了一个关于精益制造的简短演讲，然后我们就正式开始了。组员们离开了培训教室，显然他们对于接下来的行动感到疑惑，没有把握。 我很快组织起我的组员，告诉他们我们需要继续我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们均衡了在各个工作区之间的工作。我们开始盘算哪些地方需要改进。总的来说，我们准备重新对区域进行排序，并放弃所有在引擎生产线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了信心。我们迅速地进入引擎生产线开始工作。 在计算了工作区的循环周期之后，我又把小组分成了两队。我们发现有一片区域可以供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地方，另一队人则分头去找不必要的组件，并把它们从生产线中移除。幸运的是，我们团队中有两位生产线操作员，他们起到了很重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件，并进行组织。整个系统运行得非常顺畅。 然而，其他改进小组的工作很不顺利，因为他们没有找到方向，完全不知道他们应该去做什么。而咨询师只是简单地走来走去，给他们提出一些没有意义的评价，有时还给他们指出一些不正确的方向。 在第一天结束之后，我的小组取得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其他小组的同事依然很疑惑，而咨询师也没有给他们任何有用的帮助。实际上，咨询师们已经和生产经理一起吃饭去了，并且也没有准备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会，我告诉他们，我的小组在使用我们之前的数据，并且取得了不小的进步。其他几位组长也认为这是一个好方法，并同意使用他们原先的数据。由于没有了咨询师的管束，他们开始热火朝天地干起来了。当天他们工作到晚上9点。 从第二天开始，大多数的成员都对咨询师和高层管理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在自己工作，而很少停下来与咨询师开毫无意义的会议。开会时，咨询师要求我们提供状态报告，并建议我们下一步应该怎么做。如果咨询师提的是有用的建议，那这个意见要么是小组已经实现了的，要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层管理者，他们并不去注意这些意见最开始是谁提出来的，而只是看到咨询师提出了一些很有意义的建议。这是多么混乱啊。 每天下午，当高层管理者和咨询师在4：30左右出去吃饭的时候，我们就留下来继续工作。到星期四，各个小组已经完成了他们各自领域的工作。每个小组都取得了不小的成就，如流程改进、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。咨询师要求我们星期五一早去准备最后的报告。各小组都展示了他们的项目成果。对此公司表示满意，认为总的来说这次的改进计划可以算成功。在展示完成之后，生产经理宣布，咨询师希望实际检验一下小组的工作。这让我们都措手不及，大家开始杂乱地开始做一些准备工作。但其实他们的参观并没有持续多长时间，咨询师迅速地到小组的工作地点看了一下，然后离开了，并说我们每个人都很努力，并希望我们以后的进展一切顺利。下一次的改进计划安排在6月的某个时候。 在我看来，一切并没有表面那么好，我对X公司的第一次改进计划有一种挫败感。我认为公司看起来是想向咨询师展示些什么，而不是想要从他那里得到一些有用的建议。大多数的团队成员对咨询师和公司高层管理者也很不满意。他们感到非常疲倦，更多的是觉得这事完了，又可以轻松一阵子了。 (下篇内容提要：在经历了第一次并不算成功的改进之后，X公司重振旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改进。但过程中，操作的标准化及其节奏的加快，让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪) 案例（4） 前车之鉴启示录 什么是精益制造？或许人们对术语的理解各不相同，即使是专业书籍中的解释也难以令人信服。但精益实现的失败案例却可以形象生动地出现在我们眼前。 以下是本案例中，X公司在精益制造的实现过程中的一些经验的总结，这些经验能让人们在走精益制造之路时，牢牢记住哪些事情是不能做的，为他们探索新的道路起到些许作用。 首先，激起高层管理者的热情，这对实施精益制造非常重要。 培训不能只针对精兵强将，应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与进来，只有这样，才能让全员理解精益制造的理念，使其得以实施。 在执行改进计划之前，要对现有情况进行仔细分析，基于这样分析的数据做好改进的计划，而不是用传统的咨询方法在项目的第一天就做好大部分的工作计划。 好的咨询师或咨询公司对实施精益制造的企业来说是一把金钥匙。当一个公司要聘用一个咨询师或者一个咨询公司时，鉴定这个人或者这个公司的专业程度是极其重要的。只有找到那种学识渊博而又经验丰富，且具有优秀沟通技巧的咨询师，才真正让实施精益制造的企业如虎添翼。 虽然，解决库存和供应链的问题需要花费不少时间，但至少应该有一个团队能比较早地开始做这方面的工作。不管X公司怎样改进他们的生产线，但如果其他部分没有相应的改进，那最终的运作效果必然会大打折扣。 X公司的经验能够给人们探索精益制造的道路一些借鉴。上篇讲到在进行了员工的价值流图、时间管理和可视化管理等的培训后，X公司开始了第一次改进计划。但咨询师并不到位的工作，让这次改进计划并不算成功。 在下篇中，经历了第一次并不成功的改进之后，X公司重整旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改进。但在此过程中，操作的标准化及其节奏的加快，让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪 第一次改进计划通常是不会很顺利的，就算之前有很缜密的计划也很难一帆风顺。X公司还是一直都在做着努力的。接下来，X公司进入了持续阶段。在这个阶段，引擎生产线经理推动操作员做出了很大的改变。他不仅让操作员的工作流程实现标准化，还让操作员们作为一个整体来工作。他们共同设计了一个移动的组装流程，让引擎从传送带上卸下来放置在定制的小推车上，当最后一个工作区完成了组装之后，引擎再被放回到主要的组装流程中，然后空闲的小推车再重回第一个工作区。整个生产线只用了7个小推车，使得整个生产线上只有一个产品在流转，而没有留给WIP(在制品)任何的空间。 柯达电子流程局部再造的分析 2011-05-17 08:58:49 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小 分析一下柯达电子(上海)有限公司对其生产活动的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：1、再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子(上海)有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小。公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。2、牵涉面小。在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程后，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。3、再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。4、实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事;再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强调的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词;但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。柯达(电子)再造流程的过程企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。下面，我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例，以加深我们对局部流程再造的理解与认识。柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责;工艺过程与成本控制由工程部经理负责;品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为已任， 对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程再造(Reengineering)的热潮传到柯达电子(上海)有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够生人者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。再造流程给柯达(电子)带来的变化经过再造流程后，柯达电子(上海)有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者-部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：1、责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是。再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见，再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。2、 权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。3、 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。4、工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部门经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。5、顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心;一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。6、统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，再造流程在柯达电子(上海)有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化，再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值;再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲道：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能;再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。 丰田汽车的物流成本管理 2011-05-16 19:47:28 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小 供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点 整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点： 1月度内的物流量平准； 2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示； 3月度内物流点和物流线路稳定； 4物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则 TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制 在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2对物流承运商进行循序渐进的 培养。 在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。 3建立长期合作的伙伴关系。 对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主 (1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期： (2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题； (3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。 丰田的物流成本控制 在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。 1成本企划 每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则： (1)自始至终采用详实可信的数据； (2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案； (3)各方案最终都归结反映为成本数据： (4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。 从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。 2原单位管理 原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。 丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。 为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则： (1)所有的原单位一律通过招标产生 在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。 由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。 (2)定期调整 考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。 (3)合理的利润空间 原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。 3月度调整路线至最优状态 随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。 4成本KPI导向改善 对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB台(台：指丰田生产的汽车发动机台数)、RMBkm*m3、RMB趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。 5协同效应降低物流费用 TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。 上海通用汽车物流成本管理2011-05-16 19:47:23 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用对上述活动进行综合管理的费用。 标准定义:物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。 关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。 企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行： 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制 树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识 加强物流成本的核算，建立成本考核制度 优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点 下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？ 秘笈一：精益生产及时供货 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。 有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。 上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。 精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。 从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。 秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼” 上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？ 为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？ 而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海通用改变了这种做法。 上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。 秘笈三：建立供应链预警机制追求共赢 上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。 为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。 如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。 目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。 市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。. IBM供应链管理的精髓2011-05-14 13:38:27 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小IBM的供应链管理近些年倍受好评，其管理精髓是什么？世界著名的Forrester研究调查公司发表的一份白皮书表明：IBM的全球供应链每年支出为390亿美元，拥有78000不同规格的产品，33000多家供应商，16家生产厂。不难想象，要管理这样的庞然大物并不是一件轻而易举之事，而IBM的供应链管理近些年倍受好评，2006年全球物流和供应链战略杂志还将它评选为年度最佳的管理实践。日前，IBM集成供应链公司的资深副总裁GarySmith阐释了IBM供应链管理的精要所在。如何发挥集成供应链公司作用？IBM高度重视供应链价值。1995年IBM成立集成供应链公司之际，IBM正在经历重组变革阶段。那时，IBM共有30个不同的供应链，而且无法有效地运用其规模优势，这导致了IBM出现了连续好几个季度的亏损。IBM实施重组规划时，第一阶段先是将所有采购业务进行集中化管理，1993年供应链公司承担了这项业务，负责全球采购业务。显而易见，那时IBM需要重组其生产制造运营业务和分拨业务，因为在全球不同地方生产相同的产品简直让公司无以负担。IBM管理团队决定将更多的关注力放在物流领域，这是因为即使削减了公司供应源，但是IBM产品还是需要通过物流渠道可靠地运输至市场上。如果公司没有一个高效的物流机构，那么许多业务优势将丧失殆尽。现在回头看会发现，这是非常睿智的一个举动，也是供应链公司诞生的起源。那时，IBM并不拥有单一的供应链，在不同国家依赖不同的供应链服务提供商。随着采购业务的集中化，物流业务也相应集中化管理。2000年公司在规划供应链时首先考虑的是“责任性”问题。那时全球并没有多少公司设立“首席供应链官”（CSO）这一职位，或是专门安排最高层管理人员全力以赴关注和负责供应链问题，但是IBM任命了专门负责管理供应链的资深副总裁。检测供应链公司绩效的标准是什么？IBM公司的企业文化是以设计为导向，因此数据评估和绩效也真正成为了供应链公司的核心基石。每一次更改流程，IBM都会寻找最佳方法来树立标杆，以及确定如何判断供应链公司的运作表现。这些表现可以分为三个领域：第一是采取这些作法后对公司的成本有何益处，最好是能削减成本；第二是能否给公司带来更多收益；最重要的是,这些作法能否加强公司的客户服务。IBM如何发挥团队作用？IBM在供应链变革和转型早期就采取了一种全球性的角度，在全球化的基础上来衡量IBM的表现、技能和所使用的流程。尽管有关领袖力的内容包罗万象，但IBM最珍视的是“正直”和“信任”。在一个快速变化和复杂的环境下，这些特质是至关紧要的。如果这两个特质不能成为公司行事待人的核心，那么IBM的未来就会建立在不堪重负的薄冰之上。与此同时，IBM高度珍视供应链公司所拥有的全球技能。IBM在各地拥有不计其数非凡能干的员工队伍，借助他们的才智、热情和对各国文化的适应发挥全球技能。这也是IBM之所以实施伟大变革的原因所在让IBM从一家跨国公司转型为一家全球性的一体化公司。员工必须在工作和生活方面建立很好的平衡。如果员工对所从事的工作兴趣盎然，就极有可能创立一种团队精神，从而让所有人都感到他们需要发挥应有作用，并且每个人都为他们所发挥的作用而感到自豪因为他们感到他们的贡献是公司全面成功的组成部份。如何平衡公司内部和外部要求？这实际上是每一个有外包业务的公司通常都要面对的问题。IBM有能力平衡内部需求和外部需求。这要从IBM公司成立当初说起，那时公司对内对外缺乏可靠度。IBM下属每个公司都有自己的供应链，并且都是完全独立运营的。IBM创立了一种集中化运行的观点，并将供应链管理惠及整个公司。在重组过程中,关键因素是花时间了解客户的需求和它们的业务特点。尽管每一项业务都是在IBM这把大伞庇荫之下，但每一项业务都有着与众不同的特点。为了推行集中化管理，供应链公司寻找各业务单位供应链之间的异同点。在一个非常复杂的环境中，客户的需求不断变化，IBM有能力平衡这些异同点，并且集中化运营，以让公司实施全球化战略。在内部整合过程中公司取得了成功。下一步自然而然地开始关注外部公司。IBM发现每个人都有独特的需求，但他们并没有很好地理解流程。公司对不同业务单位采取了一种“流程”的观点。不管是进口还是出口流程，不管是产品物流还是可见性流程，总之不管是什么样的流程，公司持续发现不同业务单位之间还是有相当多的共同性。当公司发现不同之处时，就会和客户坐下来详细讨论。通常采取的是实施内部“最佳作法”的方式。通过评估业务单位的流程，公司会使用在其它业务单元所运用的解决方案，告诉实施变革的部门，“其它部门已经很长时间使用了这种供应链解决方案，并且已经带来了不少益处，就让公司在你们单位试一下”。这种方式能让公司快速应对，并且常常带来一些意想不到的好处。