班组长管理技能培训.ppt

班组长管理技能培训 生产现场班组长培训讲义 班组长在企业管理中的作用 班组长如何获得权力和影响力 班组长如何进行分析工作中的人际网络 班组长如何提高沟通技能 班组长如何激励他人 班组长如何进行冲突管理 班组长如何进行时间管理 班组长如何进行团队管理 班组长如何适应企业变革 第一讲 班组长在企业管理中的作用 本讲重点 班组长的地位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长的职责 班组长的地位 企业组织的纵向管理层次 经营层 管理层 执行层 企业组织的最高层 如董事长 总经理等 负责企业战略的制定及重大决策 企业组织的中高层 如经理 课长 主任等 负责贯彻实施最高层方针与指示 企业组织的基层 如工段长 领班 更多的是班组长 负责日常具体事务工作的具体实施 班组长的地位 班组长的职位虽然不高 但决策不少 可谓 麻雀虽小 但责任却不小 班组的地位 班组是企业组织生产活动的基本单位 班组是企业最基层的生产管理组织 企业所有的生产活动都在班中进行 班组状像人体上的一个个细胞 只有人体的所有细胞全都健康 人才能保持旺盛的活力和生命力 班组长的地位 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性 团结合作 均衡有效地生产 力求 1 1 2 效应 在实际工作中 经营层的决策做得再好 如果没有班组长的有力支持和密切配合 经营政策势必难以落实 班组长三重立场 面对员工 站在代表经营者立场上 用领导者的声音说话 面对经营者 站在反映员工呼声的立场上 用下属的声音说话 面对直接上司 站在下属和上司辅助人员的立场说话 班组长的使命 班组长的使命 确保并提高产品质量 确保并提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 班组长的重要作用 三大作用 班组长影响决策的实施与效果 班组长既承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 班组长既是生产的直接参加者和组织者 也是基层业务骨干 又是作业多面手 班组长的职责 劳务管理 生产现场管理 辅助上级 12 变革管理理念 引例 青蛙与池塘的故事 一群青蛙幸福地生活在大池塘的一角 池塘的另一边是一片睡莲 青蛙们还偶尔游到睡莲那边 跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏 一天 池塘里流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物 它们可以让睡莲每24小时增多1倍 这对青蛙而言是个问题 一旦睡莲覆盖了整个池塘 他们将无处容身 假定 如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘 而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法 但是 需要10天时间来将这个方法付诸实施 因此 为了避免无处容身 青蛙必须在第40天结束之前开始行动 那么 第40天的时候池塘会被睡莲覆盖多少呢 解决这个问题的最简单方法是倒推 我们知道 到50天结束时 池塘会被睡莲完全覆盖 第49天 池塘将会被覆盖1 2 第48天 被覆盖1 4 第47天 被覆盖1 8 以此类推 在第40天结束时 也就是青蛙们能够采取行动的最晚时间 池塘被睡莲覆盖了的比例是1 2的10次方 这是一个非常小非常小的数字 还不到千分之一 这意味着 如果青蛙们要想避免陷入无处容身的危险境地 他们必须在睡莲所覆盖的面积还不到整个池塘的千分之一时就采取行动 也就是说 他们必须对在很远的地方发生的非常小非常小的事情保持足够的警惕 并及时采取行动 问题 睡莲覆盖池塘千分之一时 青蛙会感觉到问题的严重性吗 青蛙靠 感觉 能够成功的阻止睡莲的侵袭吗 睡莲的覆盖速度其实是有规律的 青蛙知道利用这个规律阻止睡莲吗 如果告诉青蛙 40天时 它必须行动 否则将无容身之处 青蛙会相信吗 青蛙能躲过这一劫吗 答案非常清楚 不可能 这个青蛙就是我们的企业管理层 这个池塘就是我们的企业 睡莲的覆盖速度就是我们的企业面临的竞争对手赶超我们的速度 我们企业的池塘里一样充满了不利因素将加速我们的 竞争失利 目前感性管理时代的 各种不利竞争因素 也正好把我们企业的衰退速度增加了1倍 当衰忒达到某种情况的时候 就像睡莲覆盖了整个池塘 迫使我们的企业管理层如青蛙一样面临绝境 死亡 16 只有靠数字的方法 我们才可以清晰的知道 睡莲 在第几天会覆盖多少池塘 我们在什么时候采取行动 才会游刃有余地阻止其覆盖 而且我们要非常清楚 即使晚一天 企业就将不复存在 而提前一天 命运就将彻底改变 感性管理时代 我们靠 动物 的感觉无法判断自己所面临的危险 轻视我们周围所面临的 危险 无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕 是企业夭折的根本原因 因为受人类感觉的局限 只有靠数字的方法才能判断和解决这种危险 而且 企业所面临的环境要复杂得多 恶劣得多 决不只是 一片睡莲 在侵蚀企业 而且也不只是一种 刺激睡莲生长的化学物质 即企业所面临的危险要比青蛙高成千上万倍 这个故事清楚的说明 用动物式的感觉 企业的管理是注定要出 大问题 的 只有用 数字化 的方法 来尽量精准解决企业面临的各种问题 关注企业自身和环境的任何 微小变化 才是企业发展壮大的唯一出路 18 换位思考 当促进有利的变动时 这一故事的意义是类似的一开始 大家都差不多 但是系统性的变化是呈现指数增长的忽然之间 我们看到一家大的企业崛起了 之前为了崛起的系统性工作并不那么显眼信息化对企业带来的变化有此特点 19 第二讲 班组长的现状和基本标准 本讲重点 班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求 主管和班组长的管理水平现状 生产技术管理盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型 角色认知 角色认知包括三个层面 对自己的角色的规范 权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值 自我检验 你对自己的角色认知有多深 填写下表 明确自己的角色定位 并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力 成就动机 根据马斯洛需要层次理论 可以把管理者的成功与否分为三个层次 成功的领导者 一般的领导者和不成功的领导者 根据马斯洛的需求层次理论 人有五个需要层次 从低到高依次是 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求以及自我实现需求 当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生 自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 技能要求 对于管理层技能的三类要求 见识 判断事物本质和预见未来的能力 概念技能 人情 人际协调和人际沟通的能力 人际技能 技术和专业技术的能力 技术技能 不同管理层的三项技能的权重比例 中国传统思想对管理者的要求 中国传统思想对管理者的要求是德 法 术 新时期的班组长 要德 法 术三者兼具 才是一名好的领导者 自检 请你根据A B C三人的三项技能权重的不同 判断他们分别属于哪一层的领导 第三讲 如何做计划 本讲重点 如何做好计划计划的实施 如何做好计划 做计划的原则 本着增收与节支的原则 按质按量地完成任务 做计划的基本程序 先谋后断 反对无谋而断 先断后谋 做计划的基本程序 调查研究 发现问题确立目标计划拟定计划的制定计划的实施 调查研究 发现问题 问题要分清楚是常见的还是偶发的 常见的要提到政策的水平上处理 偶发的具体情况具体处理 1 弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质 看看这一问题是常见问题 还是纯属个案 根据不同的情况制定不同的策略 2 查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程 决定事物性质的是主要矛盾 主要矛盾一旦解决 其它矛盾都会迎刃而解 确立目标 目标应符合明确 具体 协调 可行的要求 班组长一级的计划 一般来说属于战术性的计划 因此需要量化的尽量量化 不能量化的也要说明结果 计划拟定 征求部属意见的两个原则 独立性原则排斥性原则 员工的参与度 在车间 班组管理中我们提倡员工积极参与 这是一个总的原则 怎样判断让员工参与的程度呢 我们看看下图 决策质量 Q 决策的认可 A 自检 请你判断以下说法的正误 关于过年的值班安排 下午全班组集体讨论 正确 错误 班组要新进一台机床设备供小王和小李使用 班组长召集了小王和小李对购买何种性能 型号 品牌的机器设备进行讨论 正确 错误 班组的生产线要进行技术升级改造 由于这一改造影响到班组的每一个成员 所以班组长召集全班组成员进行集体研讨 正确 错误 公司要进行分配制度的改革 要求每个班组拿出一个方案 于是 班组长决定召开班组全体会议来讨论此事 正确 错误 计划的制定 当方案拟定之后 就应对方案进行制定 此时 就需要班组长定夺 这时班组长要避免成为人云亦云的群众