班组长执行力提升训练(教材).ppt

1 班组长能力训练之让执行更有力 江涛编著 主讲 2 本次培训的三大核心主题 主题一 班组管理中的执行力主题二 如何提升工作执行力主题三 打造高效执行力团队 3 主题一 班组管理中的执行力 4 为什么干什么 如何做 做到位 计划组织者 决策者 监督执行者 高层领导 中层主管 基层主管 管理的层次与角色 5 什么是执行力 柳传志 执行力就是找到会执行的人 只有把合适的人放在合适的岗位才能执行有力 落实到位 杰克 韦尔奇 执行力就是把妨碍执行的不必要的作法和图具外表的空壳通通拿掉 迈克 戴尔 执行力就是在每个阶段每个环节都要力求做到完美 6 执行力的衡量标准 按质按量按时完成自己的工作任务 7 执行力的三个核心要素 使命 干什么 愿景 为什么 价值观 怎么干 8 执行力不佳的症状 对执行偏差没有感觉 也不觉得重要个性上 不追求完美在职责范围内 不会自己尽责处理一切问题对 要求标准 不能也不想坚持不会发现问题 不会思考问题 不会解决问题 9 执行力不佳的原因 目标不确定监督不到位指令不明确人员不到位职责不清晰缺少工作方法轻重不分 标准不统一奖罚不分明团队不合作培训跟不上文化不务实缺乏归属感 10 有执行力的人的特点 自动自发注意细节为人诚信 负责善于分析 判断 应变乐于学习 求知 具有创意对工作投入人际关系良好求胜欲望强烈习惯总结 11 做个执行型的班组领导者 1 使目标和方法恰当而有意义 在形成班组的目标和方法的过程中 领导者不要过多地发表自己的意见 而积极协肋大家共同讨论 甚至争论 一定要形成属于大家的目标和方法 由此才会形成相互的责任感 2 建立责任感和自信心 班组的领导者应致力于建立每个人的和班组整体的责任感和自信心 积极的建设性的鼓励会加强相互信赖和自信心 这对于团队业绩是极为重要的 而命令式和批评只会令人丧失积极性和主动性 真正的领导者会告诉成员 你们大胆地干 出了问题我负责 12 做个执行型的班组领导者 3 强化综合技能 提高技术水平 班组的业绩是靠班组成员实现 而这些人必须具备让班组发挥作用所需的技能 技术的 职能的 解决问题的 决策的 处理人际关系的和协同工作的技能 为了具备这些技能 应鼓励成员为了成长和进步敢于冒必要的风险 同时也可以通过变换工作 培训等方式提升技能 要求每个人都要对班组业绩做出贡献 若确实不能胜任的 也可以采取更换的方式来完成 4 处理好与团队外人们的关系 包括排除障碍 班组领导者得要针对团队的目标和方法同相关方进行有效的交流 以寻求相关方的支持 或者不阻碍 你要让相关方相信你的班组的成功是与他们的支持和信任分不开的 对他们也是有益的 你要真诚地感谢他们的帮助 13 做个执行型的班组领导者 5 为他人创造机会 班组领导者最关键的任务是为团队和团队成员提供创造业绩的机会 而不是把最好的机会 任务和成绩留给自己 当然 自己靠边站为他人提供机会 并不是说放弃指导 监督和控制的责任 6 干实事 班组需要干什么 自己就干什么 对于大多数领导者来说 只要细心听取进展情况 了解这种进展与班组业绩的关系 总能随时帮助他们认清该做什么 或者说不该做什么 14 做个执行型的班组领导者 领导以身作则人力资源才可以发挥最大的执行力 15 主题二 如何提升工作执行力 16 一 提升工作执行力之 目标管理 17 目标管理 目标管理是以目标的设置 分解 目标的实施及对完成情况的检查 奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现经营目的的一种管理方法 对于目标管理的过程往往通过上级分权和授权来实施控制 目标管理的核心 让员工自己管理自己 各司其职 各尽其能 18 目标是执行的驱动力 劲往一处使各司其职挖掘潜能抓住重点 19 遵循SMART原则制定目标 S 明确性 Specifie 指目标的工作量 完成日期 责任人 质量标准等是一定的 明确的 M 可衡性 Measurable 指目标应相应量化 事后可检验A 可达性 Attainable 指目标必须适中 可行R 相关性 Relevant 指各层次目标是为达到企业使命及总目标服务的T 时间性 Time bound 指目标必须有完成时间期限 规定起止时间 20 如何为下属制定目标 目标要明确目标要可行并具有挑战性让员工参与目标制定细化目标并明确期限绩效反馈 21 用PDCA循环闭环管理实现目标 A P C D 建立基准 方针策略目标 拟订计划方案 健全的判断 工作分配 交付任务 状况共有 解决问题 调整差异 找出原因 发现问题 进行控制 计划 Plan 执行 do 检查 check 处理 Action 22 执行的方案 工作计划 1 什么是计划 计划 一是确定目标 二是规划如何实现目标 2 计划的基本内容 一般而言 在一份计划书中 必须对以下七个方面有所交代 A 何做 制定计划的原因 目的以及目标 B 何事 为实现目标应该做什么事情 哪些事情最重要 C 何处 在哪里做 什么环境 D 何时 何时开始做 何时完成 总共分为几个阶段 每个阶段要完成哪些事情 达到什么目标 E 何人 确定谁来承担主要责任 谁来进行指导 谁来协助 哪些人可以作为候补人选 F 如何做 采用什么方法 使用何种设备的工具 按照什么程序进行 可能会遇到什么问题 G 需要消耗多少资源 需要多少资源 需要多少资金 23 执行的方案 工作计划 24 二 提升工作执行力之 提高工作效率 25 症状 工作越来越没效率 文件积压越来越厚 每天的预定目标只完成了一半 下班时发现今天几乎什么也没干 病因 无目标 无计划 工作无规律 做事拖拉 时常抱着 还有明天 的想法 时间管理不善 做事不分先后 主次 提高你的工作效率 26 80 20定律主张 以一个小的诱因 投入或努力 通常可以产生大的结果 产出或酬劳 就字面意义来看 这法则是说 你完成的工作里80 成果 来自于你所付出的20 因此 你只要集中精力处理工作中比较重要的20 的那分 就可以解决全部的80 80 20定律 27 寻求捷径 而非全程参与 练习用最少的努力去控制工作 生活 选择性寻找 而非巨细无遗地观察 在几件工作上追求出色 不必事事都有好表现 完成最重要的工作 不必事必躬亲 特别提醒 我们务必时时检讨自己 是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面 而不是浪费在无用的多数事务上 应用80 20定律 你必须学会 28 不要把难事往后拖不要把不喜欢的事往后推不要把喜欢的事做过了头 提醒你注意 有时候你最好能立刻着手解决问题 决不拖延半点时间 但有时候 解决问题的时机并不成熟 如果这时候你就立即行动 往往只会弄巧成拙 这时候最好能把事情缓一缓 另外选择一个适当的时机 立即行动 29 把你的工作按照以下标准分成三种类型 A型 今天必须做 重要并且紧急的任务 B型 今天应该做 重要或紧急 但不是既重要又紧急的任务 C型 今天可以做 既不重要也不紧急的日常任务 ABC法则 30 平衡日常工作任务 A型 你应该尝试每天完成几项紧急和有难度的任务 B型 你的工作主要由这部分任务构成 这些任务应占去大部分工作时间 C型 这些不紧急的事情应待有时间再做 一个工作日 提醒你注意 任何工作日 都应该是A型 B型 C型任务的混合 你应该把这三种类型的工作任务均匀分布于全天 而不是按顺序干完A型任务 再干B型任务 等等 注意三者的平衡 31 三 提升工作执行力之 沟通让执行畅通无阻 32 达成共识才能执行 表达者 原意 编码 传递符号 主动支援 接收者 新意 译码 接收符号 主动反馈 渠道 共识 33 沟通的基本问题 心态沟通的基本原理 关心沟通的基本要求 主动 34 达成共识从倾听开始 主动的倾听1 获取信息2 发现问题3 建立信任4 防止主观误差 35 学会倾听 积极回应准确理解不要批评不要打断集中精神站在对方立场让对方轻松控制情绪 36 指令明确 执行有力 简化语言1 讲话要有重点 易于理解2 善用比喻 37 积极反馈 保证正确的执行 1 积极主动的心态2 具体 力求准确3 正面 具有建设性4 对事不对人5 将问题集中在能够改进的方面6 把握反馈的时机7 八小时复命制 38 如何让下属愿意跟随你 保持良好的心态倾听员工的心声鼓励员工谈自己莫误用身体语言向员工表达关心 不要威胁你的下属提供方法 紧盯过程接受意见 共谋对策 给予尝试的机会多表扬少批评注意细节 39 四 提升工作执行力之 培养部属的执行力 40 部属的执行力需要你的影响力 影响力即个人魅力 影响力是一种不依靠权力就能够使人自觉自愿追随你 跟着你干的能力 41 树立威信是必要的 以德立威以才树威以勤出威以信增威以情助威 42 建立影响力的八个规则 规则一 要有一颗 公心 规则二 成为业务的 领头羊 规则三 言必行 行必果规则四 预见性规则五 煽动性规则六 坚持规则七 亲和力规则八 关心下属 43 部属的执行力需要你的激励 激励即是为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响 从而强化 引导或改变人们行为的过程 从根本上讲就是要使员实现这样的一种转变 要他做 变成他要做 即能做到自发自动 44 九大激励法则 榜样 榜样的力量是无穷的愿景 没有希望 没有动力认可 这是人的一种潜意识的需要参与 人类倾向于对自己参与提出的事情负责挑战 只有在看到成功的希望时挑战才具有激励性看见 看见自己进步能够激发人们的动力持续 动力 激发容易 持续激发不容易按钮 关键是要找到每个人特有的动力按钮文化 团队的归属感能够激发人们的动力 45 注意避免陷入以下六大激励误区 金钱万能论内外有别论人民公社论拔苗助长论塑造完人论以偏概全论 46 解析团队执行力文化 团队执行力文化就是达成团队共识 并且融入到所有团队成员思想与行为中的价值观 这种价值观主要来自于团队领袖坚定