服装生产过程及相关问题(一个服装人的奋斗).docx

不同的服装加工大体上由以下八道主要生产单元和环节组成。 1. 服装设计 一般来说，大部分大、中型服装厂都有自己的设计师设计服装款式系列。服装企业的服装设计大致分为两类：一类是成衣设计，根据大多数人的号型比例，制定一套有规律性的尺码，进行大规模生产。设计时，不仅要选择面料、辅料，还要了解服装厂的设备和工人的技术;第二类是时装设计，根据市场流行趋势和时装潮流设计各款服装。 2.纸样设计 当服装的设计样品为客户确认后，下一步就是按照客户的要求绘制不同尺码的纸样。将标准纸样进行放大或缩小的绘图，称为“纸样放码”，又称“推档”。目前，大型的服装厂多采用电脑来完成纸样的放码工作，在不同尺码纸样的基础上，还要制作生产用纸样，并画出排料图。 3.生产准备 生产前的准备工作很多，例如对生产所需的面料、辅料、缝纫线等材料进行必要的检验与测试，材料的预缩和整理，样品、样衣的缝制加工等。 4. 裁剪工艺 一般来说，裁剪是服装生产的第一道工序，其内容是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括排料、铺料、算料、坯布疵点的借裁、套裁、裁剪、验片、编号、捆扎等。 5. 缝制工艺 缝制是整个服装加工过程中技术性较强，也较为重要的成衣加工工序。它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的一个工艺处理过程。所以，如何合理地组织缝制工序，选择缝迹、缝型、机器设备和工具等都十分重要。 6.熨烫工艺 成衣制成后，经过熨烫处理，达到理想的外形，使其造型美观。熨烫一般可分为生产中的熨烫(中烫)和成衣熨烫(大烫)两类。 7. 成衣品质控制 成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，是研究产品在加工过程中产生和可能产生的质量问题，并且制定必要的质量检验标准和法规。 8. 后处理 后处理包括包装、储运等内容，是整个生产过程中的最后一道工序。操作工按包装工艺要求将每一件制成并整烫好的服装整理、折叠好，放在胶袋里，然后按装箱单上的数量分配装箱。有时成衣也会吊装发运，将服装吊装在货架上，送到交货地点。 为了使工厂按时交货，赶上销售季节，在分析服装产品的造型结构、工艺加工等特点后，对纸样、样板设计、工艺规格、裁剪工艺、缝纫加工、整烫、包装等各个生产环节制定出标准技术文件，才能生产出保质、保量、成本低并满足消费者、客户需求的服装！ 服装加工岗位流程; 款式图 采购师：根据设计师要求采购布料和敷料 打板师/纸样师：根据服装款式图把服装各个部位的部件打出纸样，供裁床师裁剪用(放码师：根据一定的标准，把大中小号的规格都打出纸样，有些小型的服装长一般都将这一环直接让打板师做) 裁床师：根据纸样师提供的纸样用裁床机把布料裁剪好(印绣花工：服装图案处理。一般的服装厂都是将这一环节外发给专门的印绣花厂) 车样师：缝制样品(服装在成批生产前，都要车一两件样板，看实际效果如何，如有不满意再改进，之后再成批生产) 车间管理：负责整个车间的管理，包括在规定时间按要求赶完货等等 车工：成批缝制衣服 剪线头：将衣服线头修整干净 质检：检查车工的缝制质量，有不合格的瑕疵要求车工翻工 整烫师：把车工车好的衣服熨烫平整(有些工厂的衣服有饰烫珠也交由整烫师处理) 包装工：将烫好的衣服用纸皮包装袋包装好 打包工：将包装好的成衣用纸箱装起来并按要求写上箱麦，用胶带打包带封牢（当时云就是干这个的） 跟单员：以客户定单(或产品要求) 为依据全程跟踪产品并督促定单落实的人员 还注意到当时的加工厂管理有很多不良现象导致工厂的很多不必要的麻烦！ 1、从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 2、班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 3、对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 4、关键时车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 5、品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 6、部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。 7、大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅。 8、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。 9、部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 10、现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 11、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁?谁审核?转交给谁?如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 12、面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 13、部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 14、员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。 云儿从这个加工厂延伸所有服装加工厂列出了应有的正规的生产，跟单流程： 服装生产、跟单流程 1、 由市场部人员同生产部计划组分析资料来源并计算 用料量(技术组) 面、辅料成本(采购部) 加工产值(服装厂) 印绣花等其他费用(生产部) 包装料(采购部) 合理利润(跟单员) 运费(跟单员) 2、 由计划员填写估价单，报总经理批准和备案。如客户有修改，须依程序重新报价审批。 3、 经总经理批准后，由跟单员书面向客户提供报价单，包括品名、规格、价格术语、打板时间、打板数量、打板金额、交货地点、预计交货期、起订量、付款方式等，必要时注明质量要求。在获得客户书面确认回复意见后进入打板程序 三、打板 1、 由跟单员编写打板任务单，列明打板的具体要求，客供技术资料，打板面辅料来源，打板数量、规格，打板目的(头样、品质样、推销样、照片样、船样)及要求交期，交生产部，经生产部评审下达至服装技术组，并同时通知质检部 2、 技术组主管负责核对客户的技术要求，制定打板工艺，安排打板计划(24小时内回复生产部计划组) 3、 技术组主管根据打板要求，提出打板需用的原辅料领用申请，报生产部审批后领用。生产计划组按照面辅料生产采购程序，负责和打板相关的原辅料及印绣花。 4、 服装技术组主管负责打板进度、打板技术、打板质量的全部过程，负责审核纸样，审核面辅料用料量，测试和检查、验收打样用面辅料的质量。 5、 样板完成后，先由技术组批板，质检部指定专职QC按客户要求验货，不合格的要返工或重新打板;QC检验合格后交跟单员复核。 6、 打样结束后，技术组填写送样通知单并随样衣交跟单员，跟单员负责按客户要求填写样衣出运单，交行政部寄出样衣。 四、大货生产 1、 由生产部召集跟单员、技术组、采购部、生产工厂、质检部举行生产计划安排会，决定此单的生产和外发计划，由跟单员开设该组订单的订单档案，编制服装生产预算表;计划员编制订单总计划表，并开出生产任务单和相应的外发加工合同，统一报总经理审批执行;面料生产部门和原辅料采购部门按照各自计划进入生产和采购程序;财务部根据预算控制资金流动;跟单员从定单下达之日起必须做定单日记，随时跟踪和反映定单的进展情况。 2、 技术组负责：a.准确的样衣 b.工艺制单 c. CAD排版图与各码用料单 d.准确的配色色板 e.准确的辅料样板 f.印绣花定位图，线色花色 g.裁床用纸样，经服装厂厂长批准后下达工厂 跟单员负责：核对工艺资料，核对准确的色板和配色资料，核对准确的面料、辅料样板，核对准确的印绣花资料和线色 每组订单结束后，跟单员和生产工厂必须做出订单总结。对进度、质量、损耗等进行分析和总结，由财务部决算，提交总经理。 五、收货及交货 1、 所有面辅料及包装料的采购，必须具备合同、入库单，用款申请单、发票交财务部统一审核。由财务部按预算批款承付，超出预算需报总经理审批。 2、所有物资的内部流转必须按物资流向开具出库单和入库单。正本在物料部建帐，副本送财务部备 案。所有产品的发出和收回，计划组必须有专人负责，报财务部立帐，在定单结束时，据此进行核销结算。 3、 所有销售产品必先入库，外发产品一律不允许在外加工点直接出货，先回本公司入库，必须凭质检部的产品放行单出货。 4、销售时，由仓管部开具出