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中小学校长领导工作动力刍论平谷区教育培训中心党校干训部刘宝华校长作为中小学校的领导者，他们的领导工作动力来源何处，是如何获得，又如何对学校作功，这是学校管理理论界教育行政领导者及校长十分关心的问题，然而也是十分复杂的课题，至今鲜有涉足者。我们冒天下之大不韪，从教育系统内外按集零星领导工作动力之论述，剖析校长工作之经验，研究有关教育法规，试图对这一关系校长发展的较深层次问题进行探讨，以达对校长领导工作支持之目的。一、中小学校长领导工作动力系统结构动力，源于物理学，是指能量转换过程中机械运动所做的功，即产生动能。利用物体的动能可以对外界作功。在社会科学中，“动力”则一般是从心理学来解释。亚里士多德认为“动力是事物的制造者。”弗洛伊德认为人的心理动力是“里比多”。词典解释为“比喻推动工作、事业前进和发展的力量。”我们认为中小学校长领导工作动力是指“完成学校领导工作的心理促进力量。”中小学校长领导工作的动力系统主要由校长内部动力和外部动力构成。（一）内部动力中小学校长的内部动力包括原发性动力、环境影响动力和教育信仰动力。原发性动力是校长角色必然具有的动力。包括需要、动机、气质、兴趣、好奇心、探索、权力欲等。原发性动力是最基本的动力。环境影响动力，是外部动力直接作用于校长产生的动力。包括情绪情感、成功感、效率感、创新、文化止动力，心理所有权等。教育信仰动力是指由世界观和人生观决定的较长久且具有指向作用的动力，包括理想、价值观、道德、生命发展以及发展目标等。内部动力中的三种不同水平的动力，它们是互相联系的，是相互影响的。在校长发展的某阶段，所呈现的作用不同。例如新任校长原发性动力起关键作用，但是环境影响的动力也开始发生影响作用。当然教育信仰动力在此阶段发挥着选择的作用。当新任校长属胆汁质时，他的理想动力是很大的，他可能选择发展目标高远。但容易落空。当一种动力呈现强动力势头时，其它动力处于缩小或零状态。例，当成功感、效率感强有力时，道德动力缩小，即很可能产生忘乎所以的心态。某种动力的消失可能是暂时的。如，当某种需要获得满足时此种需要就不再起动力作用。环境影响的动力均有此特点。（二）外部动力中小学校长领导工作的外部动力是复杂的，尽管校长的工作地点及学校地位而异。这里主要指对校长都起作用的外部动力。其包括评价制度、奖惩制度、工作计量制度、上级领导信任度、社会美誉度、师生期望、教育发展远景、榜样、外校先进的压力、激励等。外部动力是外在于校长的刺激物。其最显著特点，当校长不注意时，它只是一种客观存在物，并不对校长产生任何作用。其实我们称之为“校长领导工作的外部动力”很多时候是校长内部主要动力源尤其是行政领导机关行政指示对校长具有评价性的衡量标准时，校长的外部动力就具有决定性的意义强制其接受其“动能”，完成行政领导任务。当学校内部“师生期望”形成外部动力时，会以不同的渠道形式作用于校长。当外校先进、教育发展远景，社会美誉度形成外部动力时，（这些校长外部动力是压力、憧憬及追求），特别是当学校面对困难时迫使校长接受的“动能”更大。校长的各种外部动力，往往又是综合的连锁式的发挥作用。（三）内外部动力的关系“动力的形成是一种能量的流动转换。”外部动力如何作功？它如何转换？这就必须对外部动力转换机制给以回答。人们的社会生活已经证明且将继续验证“社会活动的真实内容就是有效能量的不断转化、交换和排除。”这种有效能量的转化、交换和排除不仅在内外部动力各自体系内进行，而且也在它们之间进行。社会中的个体内部动力并不是先天具有的，而是在社会生活和工作中逐渐形成的，而且多次地进行内外部能量的“交换”、“转化”而获得的。而在这个过程中能量的“排除”作用也正体现个性内部动力及不同职业的特点。外部与内部动力本来就是互为依存条件的。外部动力可以转化为内部动力，在一定方面或程度上可以进行交换，但永远不可合并。例如，“激励是转化的内部心理动力。”中小学校长领导工作的外部动力最有可能，也是最直接地转化为内部的环境影响的动力。外部的动力能量有时小量或直接与内部动力的其它两种动力交换。这种“交换”是以选择、评估、舍弃的形式进行的。（如图）中小学校长领导工作动力系统结构图内部动力教育信仰动力：理想、价值观、道德、生命发展、发展目标等外部动力：评价制度、奖惩制度、工作量计算、榜样、上级领导信任度、教育发展远景、师生期望、外校先进的压力和激励等环境影响动力：情绪情感、成功感、效率感、创新、文化止动力、心理所有权等原发性动力：需要、动机、气质、兴趣、好奇心、探索、权力欲等二、中小学校长领导工作动力变化规律动力的功能是产生效益，提高效率。中小学校长没有动力就不会出现任何有效的领导活动。他们的领导工作动力始终存在强、弱和动力源的变化。当进行动态观察时可洞见动力的变化引起不同强度及不同效果的领导效力。（一）美好的东西使人们去做平谷区黄松峪中学校长张旺林最大的心愿是“一定要把黄松峪中学办好，使山区的孩子在家门口享受到优质教育。”他对教师们说：“我是一个农民的儿子，是党培养了我，我不想糊弄共产党，不想欺负老百姓。希望你们和我一样，热爱教育事业，和我共同干出一番事业来。”北京实验二小校长李烈“用爱去成就教育的最高境界。”北京市朝阳区实验小学校长马芯兰说：“选择了一种职业，就是选择了一种生活。做教育工作就是要执着，要一板一眼做到底，来不得半点虚伪和骄傲。”他们将教育作为一种信仰，毕生追求和献身的事业；作为价值的追求；道德行为准则；生命发展的目标。“领导，是一种态度。这种态度会传递行为，而不是传递到一系列先天具有或后天习得的零星的技能或素质。”先进的模范的中小学校长的动力是日益加强的，在长时间的发展过程中是持久的。他们把领导学校，做为“美好的东西。”他们认为领导不是一种权力，而是一种责任，在他们的日常领导工作中充溢着令人满意的体验，“是一种态度，在这种状态下，人们如此地投入一项活动以致没有其它什么被看得那么紧要；这种体验本身是如此令人愉悦，以致人们甚至纯粹为了做这件事而付出巨大的代价。”先进的模范的校长对领导学校的情感极度兴奋性成为他们人格发展的核心动力；同时“对外界刺激的生理、心理反应激烈，感官体验更为强烈，创造力、智力和情感丰富。极度兴奋性是一种心理能量，促进个体情感和伦理的高层次发展。”在这种心境下，外部动力作用于效率和成功感，成为他们巨大的创新动力。他们“每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。”心理所有权使他们将学校视为高于自己家的目标占有感。他们作为领导者的生命发展力，表现的不是改造外界生产力那样的“力”的消耗，“力”的转移，“力”凝结到产品当中，而是“力”的融合，“力”的扩展，生成更新更强的生命发展力。（二）正在得到奖赏使人们去做我们在学校领导者中看到不少的“会开头的校长”和“维持学校运行”的校长。其实“会开头的校长”在很短时间内就成为“维持学校运行”的校长，似乎又是一回事，即正在得到奖赏使人们去做。彼德圣吉在评论戴明揭示的从小一直到走出校门都要在为争取奖赏而做时指出，“着眼于为取得某人赞赏而表现，企业（学校也如此。作者注）创造了一种特定的环境，预先决定了他们平庸的表现。”事实已经证明“外部奖赏没有足够的力量去激励人至少不能长久，不能缺少管理者巨大的努力。”中小学校长是教师职位的升迁。是具有任命权的行政机关对其的奖赏，这种奖赏又往往被校长看成是具有任命权的行政机关首脑的信任和永保的奖赏，多数直到退休。这种奖赏是名利和地位获得和象征的标志。现今的中小学校长任用制度将他们的外部动力异变为内部动力。同时也就将奖赏的激励异化为“维持”，“唯行政首脑是从”因为他们深谙，当在一个学校维持难继时，行政首脑就会给予“调动”到另一所学校重新一轮的“开头”和“维持”。很多校长“维持”的动力定势难以突破，也没有机会突破。任命制使校长以赢得上级行政领导信任为核心动力。他们的情绪情感指向对领导的奉承，及令人作呕的吹捧以致逢迎作戏。他们的价值观是对评价制度和奖惩制度的高度同一，师生的期望完全被简单、生硬的文化止动力所替代；效率感追求的是无情的甚至是虚假的数字；成功感成为近景草坪、校门等物质产品的增加与占有及可悲的东拼西凑的经过技术装点的升学率。有的校长的创新止于如何在众多的校长中使上级领导更信任我。有的校长的生命发展完全被外部动力驱使和控扼。正在得到奖赏的校长原发性动力所做的功也几乎是大部分转移到外部，不在乎自己生命的发展，只是证明上级行政领导的正确。上级行政领导的需要就是我的需要而且美其名曰“上下同欲”。动机是人活动和行为的出发点。有的校长领导工作出发点就是让自己的领导满意，而致教师和学生的利益于少顾或不顾。而上级领导常常对自己评价过高，因而往往表现为无效领导。“没有了斟酌决定的自由，学校管理者就没有了自由的决策，而只有执行；没有了斟酌决定的自由，领导也就不复存在了。”上级行政领导者的意志，加上任命制使校长内部动力变成外部驱使的工具，如同被安装在不作功的动力机械上一般。任命制曾经发挥过重要作用，但如今它却成了校长发展内部动力严重衰损的罪魁。三、中小学校长领导工作内部动力保持和提高的设想“抱有既定目标的人，在与他人展开竞争或发生冲突时，便动员组织上，政治上和心理上等其他方面的资源以唤醒并满足被领导者的种种动机，这样便产生了对他人行使权力的领导。”而且“这是我们迄今为止对领导下的最好定义。”我们也认为这是最好的有关“领导”的定义。中小学校长是学校的领导者，他的职责是使所领导的学校有效地发展，而这种发展是靠校长的领导，而不是上级教育行政的直接领导；校长的领导是“唤醒并满足被领导者的种种动机。”校长的领导工作动力源也在此。校长的内部动力一旦由动力源获得就要保持和提高，充分发挥动能作用。如何保持和提高内部动力呢？我们通过理论认知和校长领导实践有如下设想。（一）研究学校文化，就是研究活力。学校文化是学校所有成员言语、行为、价值观等的积淀。当然，也包括物质文化。学校文化是学校存在的基础，优势文化是学校的权威。研究学校文化就是研究学校的活力。校长是学校文化形成的组织者和推动者。但是，学校文化并不是校长文化，只是包括校长文化即如何组织和如何推动。巴纳德有句名言“平衡是使双方得到满足并继续参与的负担平衡。”这里的“双方”指组织中的“个人和组织”，学校组织要满足个人，而个人也要满足组织。只有这样“双方”才能继续参与，各自承担和负重。这可能是校长文化的核心，这也是活力所在，更是校长组织和推动学校文化发展的着力点。现在学校形成的“补课”文化，实际上师生都不满意，学校（作为组织）满意吗？很多校长也不满意（最近到学校调研时的反应）那为什么要“补”呢？校长说是大势所趋。对这个问题我们只要再追问就可能得到，是校长心理所有权，荣誉和获得奖赏占有所致，是校长心理所有权的动力使然。此种学校垃圾文化，只能靠道德的动力清除。校长对学校文化活力的培养必须靠道德动力，而当前在学校中道德的“边缘化、外在化和知识化”的综合症又给学校清除垃圾文化带来很大阻力。为垃圾文化滋生提供了条件，需要校长不怕丢官、不惧势力的操守，杀出一条血路，使学校文化健康发展，真正具有活力。建议校长首先要清楚学校的优势文化是什么。优势文化具有两重性一面是改善学校工作的充分条件，另一方面很可能是改善学校工作的阻力条件。其次，学校文化形成的历程及已显的作用力。再有，学校文化形成过程中校长作了哪些工作，校长的内部动力发展了何等作用。（二）调动参与者的内在动力和能力校长希望学校不断发展和进步，这是多数人所公认的。可是校长怎样，何种动力才能使学校发展和进步呢？这可能也是包括校长在内的多数人搞不清的问题。当先进经验把“包”落实到学校就能发展时，我们觉得一盆雾水凌头而下，不知所以然。也有的理论认为靠校长的人格及“T”形的管理知识能促进学校的发展进步，立刻有理论家给予鞭笞。对这个问题非主流管理学派的托马斯J萨乔万尼给予我们重要的提示道德领导。他认为是“抵及学校改善的核心。”我们对道德领导的解读，觉悟其核心是：调动参与者的内在动力和能力。而且他提出了具体措施，即校长的四个“替身”共同体规范、专业理想、工作本身的回应和团队精神。他认为，“它们加在一起可以为教师及学校中的其他工作人员提供某种来自内部的鼓舞、意义和动机。换言之，这样就很少需要校长和局长以满足人们心理的需要作为交易，从外部来激励员工，来换取员工的服从。”华盛顿奥林匹亚首都中学校长，拉里诺伍德认为“假如说我拥有力量的话，那只是作为一个促进者而已。”黄松峪中学的杨志刚老师说：“我认为这个学校的发展有其发展的道理，重点在于校领导班子淡化了权力意识。”校长“替身”，“淡化权力意识”实际是调动参与者内在动力和能力最好手段。我们认为校长的“促进者”身份，正是其内在动力作用于教师的明智之举。对于“促进者”的校长而言，还有“服务说”，即校长要为教师服务，为学生服务。当好“教师校长”，不当“办公室校长”。校长的内在动力在于使教师内在动力作功。当教师的内在动力装置出现问题时校长要善于发现，并予必要的矫正和能源的补充。从而促进学校工作的发展，教师成长，反作用于校长动力的加强。当教师需要和满足在平衡状态下，不断得到交替存在，领导就可能充分发挥功能。满足教师的需要即校长的需要，当这种动力有效传递的时候，校长的内部动力就在加强，而不是耗散。当校长在工作分配时，不能强行把教师极度不感兴趣，处于“个人冷漠区”的工作硬塞给教师，也不要轻易地将教师在很长时间内保持着极大的个人兴趣的“敏感区”工作拿掉。否则，体现的是校长权力意志，产生冲突，既而产生对立情绪。产生校长和教师双方内部动力的无用消耗，甚至是反作功。（三）校长要维护核心价值观，理想高远“核心价值观既不会凝定不变，也不会轻易改变。它们具有足够的复原力来对抗偶然的变化，它们也有足够的灵活性去适应可能出现的新要求。”27尽管校长在高频率地讲述价值观；但是不少校长的价值观不是自己的，是上级行政领导的价值观。也有不少校长的价值观处于零乱，朝三暮四之状，未形成核心价值观。价值观是衡量事物意义的尺度。价值观的动力作用在于什么事值得干，应该干，不应干的抉择。价值认知及选择不少校长是人说我云，他做我为，不知所以然。校长每天应减少一点对上司的依赖，增加一点自信和自我智慧的依靠。有德行的校长虽然强调教师义务和责任的一致性，但却尊重教师教学风格和个性偏好方面的差异性。而很多失败的校长却极力干涉教师的教学风格，甚至连体现教学基本方法的教学模式都要全校大一统。当处于“维持”状态时，不思忖如何突破重围，争取主动，有不少校长此时想得更多的是退却，是逃跑（当然，现在的干部制度为其创造条件）。校长应有自己核心价值观，要有凝定，才体现永动力作用。校长的理想动力作用于方向和目的。校长理想是凝缩的愿景和学校共同发展的盟约。校长的理想与教师的愿望相融就会达到盟约的目的。“盟约关系有赖于对理念、问题、价值观、目标的共享承诺。”“共享承诺”才是真正的“上下同欲”。有不少校长讲理想欣欣然，可落实到学校工作中就“丢转”，总是强调短期效能。因而长远方面的，