宁夏电信有限公司薪酬管理.doc

宁夏电信有限公司薪酬管理第2章宁夏电信有限公司概况2.1宁夏电信有限公司的发展历程2000年7月中国电信集团宁夏回族自治区电信公司在原自治区邮电管理局的基础上，历经邮电分营、移动分离、政企分开、主辅分离等一系列改革后正式成立。2003年底，按照国务院关于中国电信实行“整体上市，分步实施”的重组上市方案，公司又开始了紧张的重组改制工作。2004年6月，改制上市顺利完成，宁夏回族自治区电信有限公司成立，作为中国电信股份有限公司在宁夏回族自治区设立的全资子公司，宁夏回族自治区电信公司作为存续企业继续保留。公司注册资本79532万元，下设5个市级分公司，巧个县级分公司和3个直属单位。2005年开始，宁夏电信有限公司按照中国电信集团公司的统一部署，迈出了由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型的步伐，即充分利用宁夏电信现有的电话网络，为用户提供各类与电话用关的服务，如:帮助用户通过各种方式上互联网，帮助用户组建自己的内部综合信息应用平台，帮助用户利用电话网进行娱乐、学习、办公、经商、保健等，使宁夏电信有限公司的业务范畴扩展到文化、传媒和IT服务等领域，充分利用公司在传统电信领域的优势，更好地实现信息业务和传统电信业务的捆绑及融合。也就是在较高的组织效率基础上，依靠在市场营销、运营管理、资源利用或创新实践等领域的竞争优势，通过多业务、多网络、多终端的融合及价值链的延伸，挖掘客户价值，提升竞争层次，为客户提供便捷、丰富、个性化、高性能价格比的综合信息服务，成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业信息通信技术服务的领先者，进而成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者，实现业务收入和企业价值持续协调增长并名列世界同粉前列。新的发展前景和目标，为宁夏电信有限公尚带来了机遇，也带来了更大的挑战。2.2宁夏电信有限公司的经营宗旨和经营范围宁夏电信有限公司的经营宗旨是:遵守国家的法律、法规，以市场为导向，积极采用先进的通信技术，发展电信及信息业务;加强管理，提高服务质量，为社会提供便捷、方便、准确的通信服务;提高企业效益，增强竞争实力，为股东创造利润。宁夏电信有限公司的经营范围是:经营宁夏回族自治区内的固定电信网络与设施(含本地无线环路)业务;基于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务;按国家规定进行国际电信业务的对外结算;经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、设备生产、销售和设计施工。公司根据自身发展能力和业务需要，经政府有权机关批准后，适时调整经营范围和经营方式。主要经营的业务有:国内、国际及港澳台长途电话业务，本地电话业务(包括固定电话、小灵通无线市话以及网元出租业务)，电话卡及电话预付费等智能业务，语音、数据增值电信业务，互联网接入业务，互联星空业务，电视电话会议业务等。2.3宁夏电信有限公司的组织机构宁夏电信有限公司在组织机构设置上以“精干高效，弹性灵活”为原则，下设巧个职能部室，5个市级分公司，3个直属单位(详见图2.1)。2.4宁夏电信有限公司的人力资源状况2.4.1宁夏电信有限公司人力资源的类型构成截至20%年末，宁夏电信有限公司全部用工3213人，其中，A类员工12人，B类员工1532人，C类员工390人(如图2.2所示)。这里所说的A类员工2005年12月31日前与公司签订无固定期限劳动合同的合同制员工;B类员工2005年12月31日前与公司签订有固定期限劳动合同的合同制员工和2006年11日以后进入公司的合同制员工;C类员工指派遣制用工，包括劳务派遣和人事遣用工。2.4.3宁夏电信有限公司人力资源的学历构成如图2.4所示，截止2006年末宁夏电信有限公司A、B类员工中具有研究生和本科以上学历人员的比重占员工总数的34%，具有大专以上学历人员的比重占员工总数的76%。2.4.4宁夏电信有限公司人力资源的职称构成2006年末，宁夏电信有限公司A、B类员工中有职称的人员占员工总数的59%，共1645人。其中，具有中高级以上专业技术职务的人员占专业技术人员总数的26%，详细情况如图2.5所示。2.5宁夏电信有限公司的企业文化宁夏电信有限公司按照中国电信集团公司制定的企业文化纲要，在员工中宣贯和推广以客户为中心，把为客户创造价值变成全体员工的自觉行为，在提高客户价值的同时提高中国电信的价值为精髓的企业文化。企业文化纲要确定宁夏电信有限公司的企业使命是“让客户尽情享受信息新生活”，这一使命展示了宁夏电信以客户为本，致力于服务和改善人们生活的基本价值定位。基于这个使命，确定“全面创新、求真务实、以人为本、共创价值”为指导企业运营和员工行为的核心价值观，将“用户至上，用心服务”的服务理念和“追求企业价值与客户价值共同成长”的经营理念作为企业从事生产经营活动和为客户及社会提供服务过程中所遵循基本价值导向。为实现“做世界级综合信息服务提供商”的战略目标，提出了“世界触手可及”的企业形象口号，规定了“烙守承诺，为客户提供卓越服务;诚信合作，在共创中寻求共赢;稳健经营，持续提升企业价值;精确管理，科学配置资源;关爱员工，让每块金子发光;回报社会，做有责任心的企业公民;”的企业行为准则，以及“持续学习，高效工作;爱岗敬业，遵章守纪;尊重他人，坦诚沟通;服从大局，忠于企业”的员工行为准则。企业文化建设的不断深入，对宁夏电信有限公司持续健康的发展发挥了重要的推动作用。2.6宁夏电信有限公司的未来发展设想由于目前激烈的电信市场竞争，加之各种电信新业务、新技术的不断出现，使传统固定电话运营商面临电话费急剧下降和固定电话市场逐年萎缩两大问题，许多人通过互联网、移动电话及各种不断开发的新业务(如IP电话、短信、网上聊天，即时通信等等)进行通讯联系。为适应企业内外部环境发展的急剧变化，进一步提高企业可持续、健康发展的能力，中国电信集团公司顺应国际电信业转型的趋势，于2004年年底对外提出“实施企业战略转型，的战略举措，由传统运营商向综合信息服务提供商转型，即充分利用现有的电话网，为用户提供各类与电话用关的服务，除打电话外，还包括帮助用户通过各种方式上互联网，帮助用户组建自己的内部综合信息应用平台，帮助用户利用电话网进行娱乐、学习、办公、经商、保健，也就是要积极进入文化、传媒和rr服务等领域，充分利用公司在传统电信领域的优势，更好地实现信息业务和传统电信业务的捆绑及融合。这其中包括业务与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型。业务与服务转型是企业战略转型的关键，网络与技术转型是企业战略转型的基础，组织与人力资源转型是企业战略转型的保障。其中人力资源转型要从人员的引进、退出、内部挖潜入手，实现“提升能力、控制总量、调整结构、增强活力”的目标。2006年1月中国电信集团公司正式出台了关于实施企业战略转型的指导意见，提出未来2一3年为战略转型的关键期，5一6年内要基本实现战略转型，8一10年左右的时间中国电信要成为现代综合信息服务提供商的具体发展目标，用具体指标来说，就是非话音业务收入占主营业务收入比重到2007年比2004年提高10一巧个百分点，达到35%左右，未来5一6年要比2007年提高10个百分点左右。最终发展方向是中国电信要成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业信息服务的领先者。宁夏电信有限公司作为中国电信集团公司的子公司，将严格遵照这一战略和目标开展各项工作。第4章宁夏电信有限公司薪酬管理现状述评4.1宁夏电信有限公司薪酬管理的发展历程近年来，宁夏电信有限公司一直处在电信体制改革的调整中，薪酬策略、酬体系、薪酬结构以及薪酬管理的方式等都发生了重大的变革。1993年以前宁夏电信有限公司实行的是以档案工资为主的收入分配制度。1993年为转换企业经营机制，增强企业活力，贯彻按劳分配原则，克服传统工制度的弊端，更有效地发挥工资制度的职能作用，以调动员工工作积极性，提劳动生产率和企业效益，实施了以岗技工资制为基础的基本工资制度。这一分制度以岗位劳动差别和职工劳动成果的大小为依据，合理拉开了收入档次，打了平均主义“大锅饭”的分配形式，并且向生产一线、脏、累、险和技术要求高责任重的岗位倾斜。这次工资制度改革逐步破除了干部和工人的界限，按生产位(职务)确定工资，易岗易薪，易职易薪，工资能升能降。这项改革在当时应了企业发展的需要，在很大程度上起到了调动职工积极性，努力提高自身业技能的积极作用，也为企业随后几年的大发展起到了积极的推动作用。随着市场经济和企业本身的大发展，企业所面临的内外部环境发生了日新异的变化。自1993年到2001年的几年间，宁夏电信历经邮电分营、移动分离、政企分开、主辅分离等一系列重大改革，市场竞争日益加剧，内部组织和人员及各项管理方式都发生了前所未有的变化。虽然企业在此期间对工资制度进行数次的调整、修改和完善，但随着电信企业改革的不断深化和我国成功加入WTO电信业面临着全新挑战，市场竞争不断加剧、技术含量不断增加等，薪酬管理经不能适应企业面临市场激烈竞争的形势需要，主要表现为:在当时的历史条件下，侧重于向苦、脏、累、险倾斜，而向高技术、高管理和营销倾斜的力度不够分配差距没有拉开，这就造成了该高的没有高，该低的没有低，普通工种、一工种普遍高于同类社会劳动力价格。同时，工资收入与员工本人对企业的劳动献挂钩不够，技能工资的平均主义、论资排辈情况比较严重。因此，宁夏电信有限公司迫切需要以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，使宁夏电信有限公司的薪酬分配能真正体现公平、竞争、激励的原则，真正体现企业对人才使用的价值取向，从制度上保证人才得到与之劳动贡献相对应的报酬，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。实施薪酬制度改革是建立现代企业制度、实现宁夏电信有限公司发展的需要，是电信企业竞争和发展的需要，是宁夏电信有限公司实施人才战略的需要。2001年，为增强企业活力，加快与国际接轨、提高员工素质、增强企业竞争力、实现持续、健康发展，中国电信集团公司推出了以薪酬制度为重点、绩效考核、竞争上岗、员工职业发展、教育培训等方面的“五项机制创新”。提出薪酬激励机制创新要体现企业对人才使用的价值取向，按生产要素建立分配新形式，在薪酬分配中体现公平、竞争、激励，与工作技能和绩效考核紧密相连，合理拉开分配差距，使员工收入更多地与企业效益、所处岗位和工作业绩挂钩，逐步形成能增能减的机制。在中国电信集团公司的统一部署下，2002年宁夏电信有限公司以健立有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制”为目标，实施了以岗位工资为基础的薪酬制度改革。薪酬构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利和其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置的，它作为员工的档案土资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变;绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分;各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴;另外，还将根据国家和集团公司的有关文件精神，逐步建立电信企业年金制度，并为员工提供住房补贴、住房公积金、员工带薪年休假等;继续对21世纪优秀人才进行桨励，逐步实行股票、期权等按生产要素分配的激励办法。新的薪酬制度是宁夏电信有限公司第一个含工资、保险、福利、其他收入，分配相对完整的分配体系，它以岗位工资为主，以岗定薪，岗变薪变。新的薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜;体现劳动力价格市场化的原则;与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外的竞争性。在此次薪酬改革中，对每个岗位的晋升都留有空间，一方面，通过系数调整，虽然岗位不变但薪酬的晋升仍留有空间;另一方面，设计了管理、技术业务以及辅助生产三个岗位序列，为员工的职业发展设立了相应的晋升通道，给员工留下了较大的发展空间，技术业务岗位第一次设立了资深专家、高级专家、专家、高级经理等技术岗位。为宁夏电信有限公司建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础此次薪酬制度改革不是简单的工资调整，而是从改变工资结构入手，理顺业与员工的关系。企业结合业务流程调整岗位设置，定编定员，实行动态的用机制，即企业与员工实行双向选择，员工能进能退，岗位能上能下，收入能升降。企业从现代化战略发展的实际出发，使每个人都有适合的岗位，每个岗位都有合适的人，并根据岗位职责和技能要求，实行以岗位为主的基本工资制度，岗定薪，易岗易薪.，从而保证各类人才得到与他们的劳动、贡献相适应的报酬，努力实现人力资源的优化配置，体现企业的人才价值取向，最大限度地激励员工为企业多做贡献。通过薪酬制度改革，进而推进企业的人事;用工制度改革，实现绩效考核、员工职业发展、竞争上岗和教育培训等机制创新，深化劳动、人事和用工三项制度改革，促进企业人力资本的增值增效，逐步建立符合现代企业求的高效人力资源体系。2005年，随着五项机制创新工作的不断深化，为配合员工职业发展机制的完善，拓宽员工晋升通道:逐步与国际优秀企业的薪酬管理制度接轨，发挥薪酬杠杆在激发员工工作积极性方面的作用，宁夏电信有限公司在中国电信集团公司统一安排下，对薪酬体系进行了完善。(1)重新划分岗位，适当增加岗位层级。新的岗位按照管控、前端、后端划分。管控岗位按管理通道和专业通道划分，岗位层级由八岗调整为十一岗;前端岗位按照市场营销、产品管理、支撑、销售等专业通道划分，每一通道岗位层级从四岗到十岗七个层级，全部专业通道由下向打通，职业发展到达四岗仍可向管控和专业通道三岗以上发展;后端岗位按照络监控管理、网络设备维护、技术支撑、客户响应、网络资源管理、线路维护、通信工程建设、IT支撑等专业通道划分，每一通道岗位层级从、四岗到十岗七个级，全部专业通道由下向上打通，职业发展到达四岗仍可向管控和专业通道三以上发展。(2)增加岗位工资等级。增加了每一岗位层级的工资等级，从目前每一岗位层级A、B、C、D四个工资等级增加到每岗六个工资等级，拓宽了员工岗位工资晋升的空间。调整后的岗位工资体系总计共有42个岗位工资等级。(3)相邻位层级间的工资等级合理交叉。扩大了相邻岗位层级间的工资等级交叉区域，上下两个岗位层级之间交叉两个或四个岗位工资等级。(4)保持各岗位层级人员的合理分布。三岗人员原则上不超过本单位员工总数的0.5%，四岗人员原则上不超过本单位员工总数的2%，五岗人员原则上不超过本单位员工总数的5%，六岗人员原则上不超过本单位员工总数的80/0。(5)对绩效工资系数及薪酬动态管理等做了相应的调整。4.2宁夏电信有限公司薪酬管理现状4.2.1宁夏电信有限公司现行的薪酬管理策略宁夏电信有限公司薪酬体系的建立基于以下薪酬策略:(1)建立以岗位工资制为基础，绩效工资为重点，津贴、福利为补充的全面薪酬体系。全面薪酬体系，既包括岗位工资、绩效工资、津贴福利，还包括中长期激励计划。在这个全面薪酬体系中，岗位工资制是最基本的一部分，绩效工资是一个重点，津贴福利为补充，包括各种各样法定的社会保险、各项福利、企业年金、年功津贴等。(2)以增强企业活力为中心，以劳动市场价格为依据，在同行业中采取跟随型的薪酬水平策略。整个薪酬尽可能的往市场薪酬水平靠拢，企业提供与市场相匹配的薪酬水平。与其他企业相比，采取跟随型的薪酬水平策略，这一点基于企业目前经济效益的状况及在整个行业中所处的位置来决定的。目前整个公司的企业效益不是最好的，不可能提供与同行业效益好的企业相当的薪酬水平，另外，公司员工数量大，不太可能采取比较高的薪酬政策，不采取领先型的薪酬政策。为保留住优秀员工也不会采取滞后型的薪酬政策。当竞争对手相应调整他们的薪酬水平的时候，一般采取跟进的策略，不让差距过大。(3)向高级管理、高级技术、高级营销人才倾斜，倡导价值创造为导向的绩效文化，激励员工与宁夏电信有限公司共同发展。、体现了企业最关注的是那些企业最需要的、对企业作用最大的人才。把薪酬向他们倾斜，就倡导价值创造为导向的绩效文化，谁为宁夏电信有限公司带来更多的收入或利润，报酬相应的就会给谁。4.2.2宁夏电信有限公司现行的薪酬管理体系宁夏电信公司现行的薪酬管理体系主要体现了公司薪酬管理的核心理念即价值导向，效率优先。它所坚持的基本目标是:市场接轨，合作共赢。市场接轨指整个薪酬水平与市场匹配及薪酬管理方式与市场接轨;合作共赢指企业与员双赢，既要有效地控制企业劳动成本，又要满足员工对薪酬的期望，从而促进工不断为公司做出贡献，促进企业绩效目标不断提升。其总体框架是以岗位工制为基础的包含绩效工资、各种津贴、保险、福利、优秀员工特殊年金计划、股票增值权计划等多元化薪酬组合，包括管理、专业两个序列，对80%以上员工设定10个薪酬层级。它规定决定薪酬的因素为岗位价值和业绩贡献，体现了公司对于价值的一种导向(如图4.1所示)。4.2.3宁夏电信有限公司现行的薪酬管理架构宁夏电信有限公司的薪酬由岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险福利和其他激励部分等构成，相关的管理办法有:宁夏电信有限公司薪酬制度改革实施方案、宁夏电信有限公司绩效管理办法、宁夏电信有限公司企业年金管理办法、宁夏电信有限公司员工管理办法等。4.2.3.1岗位工资(1)岗位工资结构按管控、前端、后端划分岗位，设置十个岗位层级。管控岗位按管理通道和专业通道划分:前端岗位按照市场营销、产品管理、.支撑、销售等专业通道划分，每一通道岗位层级从四岗到十岗七个层级，全部专业通道由下向上打通，职业发展到达四岗仍可向管控和专业通道三岗以上发展;后端岗位按照网络监控管理、网络设备维护、技术支撑、客户响应、网络资源管理、线路维护、通信工程建设、工T支撑等专业通道划分，每一通道岗位层级从四岗到十岗七个层级，全部专业通道由下向上打通，职业发展到达四岗仍可向管控和专业通道三岗以上发展。如表4.1、表4.2、表4.3所示。(2)岗位工资等级每一岗位层级设置六个工资等级，拓宽员工岗位工资晋升的空间。整个岗位工资体系总计共有42个岗位工资等级。相邻岗位层级间的工资等级合理交叉。上下两个岗位层级之间交叉两个或四个岗位工资等级(如表4.4所示)。(3)各岗位层级人员的分布比例三岗人员原则上不超过本单位员工总数的0.5%，四岗人员原则上不超过本单位员工总数的2%，五岗人员原则上不超过本单位员工总数的5%，六岗人员原则上不超过本单位员工总数的8%。(4)岗位工资的动态管理新进入某一岗位的员工，一般应将岗位工资标准确定为该岗位层级的最低层级。岗位工资等级的调整以年度为周期。根据员工年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素相应调整员工下年度岗位工资等级:当年为“杰出”的员工其下年度岗位工资晋升一级;连续两年为“优秀”的员工岗位工资晋升一级;4.1宁夏电信有限公司管控岗位层级表4.2.3.2绩效工资按照公司效益和经营目标完成情况确定绩效工资基数，按岗位确定相应的绩效工资系数(见表4.5)，依据绩效考核结果发放绩效工资。绩效工资是与企业效益和员工工作业绩挂钩的工资收入部分。工作业绩是员表4.2i夏电信有限公司前端岗位层级表4.3对宁夏电信有限公司薪酬管理现状的简要评述从总体上讲，宁夏电信有限公司的薪酬管理取得了一定的进步，但仍然存在着许多问题。4.3.1宁夏电信有限公司薪酬管理取得的成效4.3.1.1薪酬管理体系日趋科学、合理为使薪酬体系对内具有公平性，对外具有竞争性，宁夏电信有限公司在实施以岗位工资为主的基本工资制度之初，在全公司范围内组织人力资源专业人员对所有岗位进行了岗位职责、任职资格、所需业务技能、工作难点等方面的调查分析，制定了岗位说明书，对上述岗位内容和任职条件进行规范化、制度化。在此基础上考虑了岗位职责、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素的基础上对所有岗位进行了级别划分，依据岗位贡献、价值设定了岗位工资标准。在每一个岗位层级中设置6个工资等级，并在相邻岗位层级间设置了2个或4个等级交叉，拓宽了员工岗位晋升的空间，使员工从关注职务的晋升向关注业绩转变。收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜，符合经济发展的规律和企业发展的需要。以岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险福利、其他激励等作为薪酬构成，多种薪酬分配形式相结合，简化归并津贴补贴的发放。除建立基本养老保险制度外，为解决员工后顾之忧，吸引和稳定优秀员工队伍，增强企业凝聚力，完善多亡号层次的保障体系，建卒了企业年金制度和补充医疗保险制度，为员工投保了医疗保险、失业保险等社会保险，同时依照国家政策，为员工提供住房公积金及住房补贴，对优秀员工实施特别奖励等。不断改进的薪酬管理，在一定程度上起到了稳定员工队伍，吸引人才，调动员工积极性，激励员工多为企业发展做贡献的作用。4.3.1.2薪酬管理制度向公平性、竞争性和激励性迈进现行的薪酬制度中岗位工资的兑现以科学设置岗位、定编定岗、岗位考核、竞争上岗、岗位聘用为依据;绩效工资发放与企业效益情况和员工本人的工作业绩挂钩，根据绩效考核结果拉开分配差距，打破平均主义;以服务年限确定年功津贴;对公司评出的优秀人才实施专项奖励，对关键岗位人才实施谈判工资等灵活的分配方式。通过合理确定岗位工资标准和绩效工资岗位系数，拉开收入差距，体现企业对人才的重视，对绩效和贡献的认可。趋向公平性、竞争性和激励性薪酬制度转变了员工的思想观念，在一定程度上激励了员工的工作积极性和学习热情。4.3.1.3薪酬管理水平逐步提高首先，薪酬管理的理念不断创新。随着薪酬改革的不断深入，薪酬对宁夏电信有限公司而言，已不仅仅是指付给员工劳动报酬的工资，而是更多地被作为企业吸引、保留和激励员工的重要工具。较传统意义上的工资它具有更为丰富的内涵和功能，对企业的发展也具有更为重要的作用。其次，薪酬管理的方法不断创新。通过薪酬改革，宁夏电信有限公司由过去单一的工资、奖金的发放转变为以岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险福利、其他激励等多元化的薪酬分配形式，力争全方位、多角度地实施员工激励;实施绩效管理，将绩效工资的发放和岗位、薪酬晋升与绩效考核的结果紧密相联，用工作业绩和对企业贡献的大小拉开收入差距，在薪酬分配中引入竞争和激励机制;针对不同员工实施谈判工资制和专项奖励等。第三，人力资源管理人员的能力和专业素质不断提高。经过数次薪酬改革，宁夏电信有限公司人力资源管理人员在不断的学习和实践中，及时地接受和学习到人力资源管理的新理念、新方法，自身的能力和专业素质得到稳步提高，促进了薪酬管理水平的提升。4.3.2宁夏电信有限公司薪酬管理存在的主要问题虽然改革为宁夏电信有限公司的薪酬管理带来了进步和发展，但在现行以岗位工资制为主的薪酬管理模式实施的四年中，随着公司内外部情况的不断变化，员工对公司薪酬管理的不满和抱怨却在逐年加大。从近年宁夏电信有限公司人力资源部、工会等部门从员工中和公司内部信息网上收集的员工对公司人力资源管理的意见和建议来看，对公司薪酬管理方面的意见占了60%以上的比例。薪酬管理的变革丰富了薪酬的内涵，拉大了薪酬差距，打破了平均主义的分配方式，但却没有如管理者预期的那样起到不断激励员工充分发挥其积极性、主动性和创造性的作用，员工士气逐渐低落，缺乏工作积极性、主动性和学习新知识、新业务、努力提升自身能力的热情，员工队伍整体素质无法满足公司顺利实现战略转型的需要。问题究竟出在哪里?为深入了解宁夏电信有限公司薪酬管理的问题症结所在，依据薪酬管理理论，在5个分公司和1个直属单位进行“员工薪酬满意度”抽样调查。按不同年龄段和不同岗位在6个单位分别选取100名员工填写了“员工薪酬满意度问卷调查表”，调查内容涉及员工薪酬公平感、工作认可度、晋升机会等方面。调查共收回调查问卷589份，问卷调查的统计数据如表4.6所示。表4.6宁夏电信有限公司员工薪酬满意度调查结果统计表从表4.6所列数据可以看出，在被调查的589名员工中，只有16%的员工对公司薪酬总体感觉满意，感觉一般的占19%，感觉不满意和非常不满意的比例过半，分别是40%和23%。认为目前公司薪酬制度科学、公平、合理的只有9%;认为公司薪酬政策执行不好的占67%;认为公司薪酬制度具有激励作用的仅占12%，希望公司改善薪酬激励的被调查者多达83%，而且上述比例的被调查者多集中在35岁以下和岗位在一线的员工中。显然，公司薪酬管理存在不适应企业发展的不完善之处，由此造成薪酬管理的激励功能不能正常发挥作用，导致宁夏电信有限公司员工士气低落，缺乏工作积极性、主动性，缺乏提升自身能力的热情，员工队伍整体素质无法满足公司顺利实现战略转型需要等不利于公司发展的问题的产生。如前文所述，人力资源是企业最重要的生产力，企业竞争的胜负更多的取决于其人力资源管理水平，而人力资源如足金，需要适宜的激励机制才能焕发光彩和活力，为企业创造价值。作为人力资源管理中最基本也是最重要的薪酬激励机制不完善，势必导致企业员工士气低落、核心竞争力丧失和企业效益的下滑。根据薪酬管理理论，“激励”是薪酬管理的核心功能，也是薪酬管理的最主要目标。激励是从公平、合理的差别中产生的，而决定员工薪酬差别的因素主要体现在岗位价值、绩效高低和能力大小三个方面。结合上述调查数据，从以上三个方面对宁夏电信有限公司薪酬管理进行进一步分析，得出如下结论:43.2.1岗位价值差距不合理，导致薪酬激励作用减弱调查中，有38%的员工认为岗位工资是通过粗略的调查分析后制定的，31%的人认为是管理者凭经验制定的，认为公司岗位工资层级差别过大，不太合理的占了64%。认为薪酬与职位相称的只占27%。这主要是因为:在实施以岗位工资为主的薪酬体系之初，公司依照薪酬体系设计的流程和中国电嗜集团公司下发的各岗位岗位说明书参考标准，由各单位组织人员对全部岗位进行了岗位分析和岗位评价，并制定了标准的(岗位说明书，对每一个岗位的职责、任职资格、所需能力、工作难点等进行了明确和规范，但制定出的标准模版缺乏对实际工作的指导作用。这是因为:第一，操作人员在实施此项工作之前，没有经过相关知识和技能的培训学习，没有很好地掌握相关的专业技能和方法，缺乏专业的指导和训练;第二，由于时间紧或相关主管人员认识上的偏差等，没有进行深入细致的调查研究和全面分析，缺少与各级主管和员工的有效沟通和参与，岗位说明书的编制工作基本上由人力资源部完成;第三，岗位所需能力要求和任职资格的设定缺乏科学、合理的依据，大多凭操作人员的经验和印象确定，且有些以现任在岗人员的条件为依据设定。由此做出的岗位价值评价缺乏综合性、系统性、科学性和有效性，评价的结果缺乏认同性，导致员工的不公平感。以此为依据确定薪酬等级显然欠公平合理，导致员工不满。随着企业的不断发展，尤其是近年公司实施“五项机制创新”和“企业战略转型”，公司内各部门的职能、各岗位的工作内容、工作性质和重要性发生了重大变化，而岗位分析和岗位评价工作却一直未受到应有的重视。原有岗位的评价自2001年之后再未进行相应的调整，岗位说明书的内容和岗位价值的评价过时，在实际工作中与竞聘上岗和岗位层级的确定形成“两张皮”，变成可有可无的摆设。而且由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，礴因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相耳对比性差。这同样造成薪酬管理内部公平性的丧失和员工满意度的下降。其次，公司薪酬管理制度规定“按岗定薪，岗位能上能下、能高能低，易岗易薪”，以岗位晋升所进行的岗位工资调整来实现薪酬对员工的激励，但在实际工作中却往往是“岗位能上不能下，能高不能低，易岗不易薪”，造成岗位和薪酬晋升和调整困难，使该上的上不来，该下的下不去，该进的进不来，该出的出不去，致使一部分员工感到干好干坏一个样、提高能力无用、晋升无望，心灰意冷，工作积极性大大降低。实际的薪酬不能真正体现员工在企业内部相对价值的大小，通过岗位晋升实现薪酬调整的激励通道堵塞，人力资源不能得到有效的配置和利用，造成人才和人工成本的相对浪费。再次，公司薪酬管理制度规定岗位工资实行动态管理，依据绩效考核结果进行年度岗位工资调整，但在实际操作中，由于受调整比例偏少、调整额度偏低、调整依据欠公平等因素影响，使得通过绩效考核晋级很难缩小员工与他人的差距，并且真正做到奖优罚劣，造成员工满意率下降，工作积极性不高，薪酬激励的作用微乎其微。在上述因素的共同作用下，使得通过岗位评价确定岗位价值，用合理的岗位价值大小拉开差距实现薪酬激励难以实现。4.3.2.2绩效高低差距不公平，导致薪酬激励作用降低公司的绩效工资发放按岗位确定相应的绩效工资系数，依据绩效考核结果发放绩效工资。其一，按岗位确定相应的绩效工资系数(见表4.5)，由于上文所分析的公司在岗位价值评定上欠合理，以此为依据确定绩效工资系数，也必定导致绩效工资差距的不合理。其二，通过考核确定绩效高低，用绩效高低来拉开差距，对绩效考核结果的准确性、客观性提出了很高的要求，考核做好了，和考核对应的奖励机制才会发挥激励的杠杆作用。而公司目前的绩效考核水平普遍偏低，主要表现在:(1)各级主管绩效管理能力偏低由于各级主管对绩效管理的重视不够，且缺乏绩效管理方面的培训和学习，在公司中还普遍存在着“绩效管理工作是人力资源部门的工作”的片面认识。各级主管没有将绩效管理融入日常的管理工作中，把绩效管理工作作为日常工作中最重要、最基本的组成部分来做，没有建立“绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持”的认识。许多主管只把绩效管理看成是简单的打分、填表，工作方式简单、粗放，而没有把绩效管理看作是提升员工绩效、部门绩效、实现企业目标的管理系统，不重视与员工的有效沟通，缺乏日常有效的绩效指导与反馈，只注重考核结果而不注重考核过程。有些主管在考核时对被考核者通常根据自己的主观印象来进行评价，甚至把调错、找毛病当作绩效管理工作的方法。(2)缺乏科学的绩效考核指标体系由于缺乏严格、科学的岗位分析基础、绩效管理的专业技能和科学的绩效指标的分解工具，各单位建立的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、.方向一致的绩效目标与指标链，考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等，在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者缺乏考核标准，无法正确地指导与准确地评估，造成以“人情”考核的现象普遍存在。岗位关键绩效指标的设置缺乏科学依据，流于形式，与实际考核工作脱节。 (3)绩效沟通不足绩效管理就是考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，绩效沟通不足，使考核者无法准确评判员工的工作业绩和工作能力，导致考核结果失真，使被考核者无法得到有效的指导，同时绩效考核结果无法达成共识，不被员工认可，产生矛盾，都影响到薪酬的激励和员工积极性的调动，影响绩效管理水平的改进、提高。公司在实施绩效管理的过程中，虽然反复强调绩效沟通的重要性，并要求建立沟通记录，但在实际工作中，由于管理者的重视不够、日常工作繁重、沟通能力欠缺等原因，使得绩效沟通始终是绩效管理中的薄弱环节，这也是绩效管理工作不能深入的一个重要原因。以上公司绩效管理中存在的不足，使得绩效考核在实施过程中缺乏客观性、民主性和透明度，使考核结果的公正性、准确性大打折扣，不能客观、全面反映员工绩效和价值，从而导致绩效考核流于形式，该奖励的没奖励，该处罚的没处罚，使通过公平的绩效高低拉开薪酬差距实施薪酬激励无法发挥正强化的激励作用，反而产生不利的负面影响。在此次调查中，就有86%的员工认为公司目前的绩效工资发放欠公平合理。4.3.2.3能力大小差距无体现，导致薪酬激励作用缺失宁夏电信有限公司薪酬体系中确定的薪酬决定因素为岗位价值和业绩贡献。但随着企业经营环境的动荡多变，员工只是履行静态岗位职责已经不能满足多变的客户需求。从企业战略层面来看，企业越来越强调核心能力的构建与强化，人的能力成为企业能力最重要的载体。从工作层面看，人的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于岗位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。从技术层面看，工作内容的丰富化，工作关系的团队化和复杂化，使得人们开始重视对人本身的分析和评价。现代薪酬管理理论也越来越多将岗位价值、业绩贡献和能力水平作为薪酬构成要素。主演全球著名音乐剧猫的演员有两类:一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000美元的报酬;另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会一该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。他们是因为能够表演5个不同的角色而得到这笔薪水，与是否登台表演无关。为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬?其实，能够扮演5种角色是一种很高的技能要求，剧组正是基于这种能力要求来为替身演员付酬的。如果说以岗位价值付酬遵循的是“在其位、取其酬”的支付逻辑;以绩效高低付酬强调的是“干多少(好)、得多少”的结果导向;那么以能力大小付酬则直接关注人本身的内在价值。相对于直接关注岗位价值和绩效结果的薪酬激励，它更强调积累、发展和激活能力的过程，强调组织对人力资源进行投资，以激励员工通过不断学习来提高能力的重要性，这一点对于目前迫切需要人才支撑以实施企业战略转型的宁夏电信有限公司来说具有尤为重要的意义。相对于岗位薪酬关注岗位价值等级的刻板、绩效薪酬关注绩效结果变现的苛刻来讲，能力薪酬则直指人自身能力的提高与发展，因而被认为是一种“以人为本”的激励方式。在为能力付酬的激励导向下，员工不必一味地将目光盯在岗位等级的晋升和按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”上，而是在关注岗位价值和绩效提升的同时，更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高(或相应的认证)。在宁夏电信有限公司的薪酬体系中，是将对员工工作能力的评价设置在年度绩效考核中，并以此考核结果作为薪酬晋升和调整的依据，这样的设置混淆和模糊了绩效和能力对企业的不同意义和作用，没有向员工清晰地传达出企业重视员工能力提升的重要信息。可以说在宁夏电信有限公司的薪酬体系中，为能力付稠是没有体现的，所以通过能力评定系统确定员工能力，用能力大小拉开薪酬差距而实施的薪酬激励就无从谈起。在此次调查中就有70%的员工认为公司目前的薪酬与员工的能力和能力提升不相关，在这样的意识作用下，员工就会只重视工作任务的完成，而忽视自身业务技能的提升。对企业而言是只重视了眼前的经济利益，忽视了对支撑企业长远发展的源泉和动力的储备和培养。而且由于绩效管理中的一系列不完善，且对能力的考核缺乏科学、合理的评价体系和具可操作性的方法，往往使能力突出的人无法在年终考核中脱颖而出，选出的优秀员工往往是干的多、出错少的老好人，而非干的好、能力强的能人。目前宁夏电信有限公司出现急需人才缺乏，员工工作积极性差，培训效果不理想，网上大学的学习热情不高现象，弄虚作假，对各种技能鉴定、技能认证的热情降低等不利于企业良险发展的现象，都说明了公司在用能力大小拉开薪酬差距而实施的薪酬激励是缺失的。调查中有81%的员工表达了对员工能力提升与薪酬提升相关联的愿望。通过上述对宁夏电信有限公司部分员工的薪酬满意度调查结果和相关数据的研究分析，可以诊断出宁夏电信有限公司目前薪酬激励不能充分发挥其应有作用的主要原因是:公司现行的薪酬激励机制不健全，薪酬管理工作不完善。根据薪酬管理理论，薪酬管理要根据企业内外部环境和条件的变化，不断地进行科学、合理的调整，并定期不定期地进行薪酬调查和评估，使薪酬管理真正发挥其激励作用，从而达到提高企业效益、提升团队士气、降低人工成本的人力资源管理目标和良胜循环。因而对面临市场竞争形势严峻、人才短缺、战略转型任务艰巨的宁夏电信有限公司来说，及时、有效地解决薪酬管理中存在的问题，健全完善薪酬激励机制，提升薪酬管理水平是当务之急、势在必行。而薪酬管理的核心功能一薪酬激励，需要岗位价值、绩效高低和能力大小三个方面拉开公平、合理的差距共同作用才能实现最优效果，三者相互作用，相互制约，相互支撑，缺一不可。所以，针对宁夏电信有限公司目前薪酬管理中存在的问题，完善对策可从以下方面考虑:5.1建立三要素薪酬设计模型，健全薪酬激励机制上文论述，薪酬管理能否发挥最优激励效果的决定因素是岗位价值、绩效高低和能力大小，也就是说，员工获得薪酬晋升主要针对岗位、业绩和能力。宁夏电信有限公司在整个薪酬体系的构建立只强调了岗位价值、绩效高低，而忽略了能力大小的重要作用，因而可以通过建立三要素薪酬设计模型来健全薪酬激励机制，如图5.1所示:5.1.1以科学合理的岗位价值差距实现岗位薪酬激励通过科学合理的岗位评价确定岗位价值，用岗位价值拉开基本薪酬差距实现薪酬激励，即应用岗位评价技术作“尺子”来衡量企业中的每个岗位的价值大小。根据工作分析结果，确定体现岗位价值的评价要素，如岗位职责的大小、岗位管理的幅宽和人数、工作的广度和复杂性以及沟通需要等，将这些评价要素进行定义并赋予相应的权重及分数，然后根据实际岗位的工作分析结果进行评分，得出其岗位价值分数，再把不同分值范围的岗位划分成岗位类别，就得到了岗位类别表，一个经过科学评价的岗位价值序列就出来了。岗位评价解决了企业内部公平的问题，使之真正做到合理地确定薪酬水平。5.1.2以公平公正的绩效高低差距实现绩效薪酬激励通过公平公正的绩效考核确定绩效高低，用绩效高低拉开绩效工资差距实现薪酬激励。用公平公正的绩效考核衡量员工的贡献大小，用准确客观的绩效考核结果拉开员工收入差距，使与考核相对应的薪酬晋升和奖励机制发挥激励的杠杆作用。5.1，3以科学合理的能力大小差距实现能力薪酬激励通过科学的能力评定系统确定员工能力，用能力大小拉开能力薪酬差距实现薪酬激励。企业经营环境动荡多变，员工只是履行静态岗位职责己经不能满足多变的顾客需求。越来越多的企业要求员工掌握多种技能，在工作中创造性地开展工作。同时，很多岗位的职责已经变得越来越模糊，仅仅用岗位价值来衡量贡献不适合这些岗位。因此，需要一套科学的能力评定系统来评价员工的能力大小，从而衡量其贡献大小，拉开收入差距，起到最大激励员工的目的。在薪酬体系中充分考虑了岗位、绩效、能力三个决定要素，才能使薪酬的激励作用全面发挥出来。而要充分发挥薪酬的激励作用，平衡好岗位、绩效、能力三个要素在总收入中占的比例大小是一个关键点。在实践中，可以根据不同岗位的具体情况确定三个要素所占的比重。例如，对多数类别的岗位而言，其薪酬收入用岗位价值大小来衡量比较合适、经济，拉大岗位价值所体现的收入大小容易让员工接受，如分公司负责人，其薪酬总量中岗位价值大小所占的比重应该大一些;对那些贡献大小用其产出来衡量的岗位，如前端营销人员，则通过绩效考核结果拉开收入差距的比重大一些才更容易让员工信服;而对技能要求高、变化快、技术变动范围影响绩效比较大的岗位如后端技术人员，则应将侧重点放在拉开能力大小的差距上。5.2改进薪酬管理工作，完善薪酬激励机制根据上文对宁夏电信有限公司薪酬管理现状的分析和诊断，薪酬激励不能正常发挥效用的另一个主要原因是薪酬管理及其相关工作存在缺陷和不足，对此可从如下方面进行改进:5.2.1合理拉开岗位价值差距，增强薪酬激励作用5.2.1.1重新评定、调整各岗位价值，夯实薪酬激励的基础现代人力资源管理中的岗位评价方法是根据岗位分析的结果(职务说明书)，设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。岗位评价首要的用途就是确定薪酬。在薪酬设计的原则中，最重要的一条是它必须满足内部公平性要求。作为确定薪酬重要依据的