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如何构建高绩效组织，实现精细化管理王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长 张志学 佐佑人力资源顾问公司创始合伙人刘海梅 正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁陈军晓 北大纵横管理咨询有限公司合伙人莫志勇 中国核工业第二三建设公司人力资源部经理路海军 北京北斗星通导航技术有限公司人力资源部经理直面人力资源管理存在问题王玉霞：近几年来，由于新劳动合同法出台，全球金融危机等内外部环境的变化，各行各业的管理层都普遍认识到人力资源管理所面临的挑战，很多人力资源管理问题开始突显，请几位专家谈谈您对这个问题的看法，您认为目前人力资源管理存在的主要问题有哪些?刘海梅：随着新劳动合同法的实施，现在很多企业在辞退员工方面遇到很多麻烦，一方面是引发很多的诉讼，另一方面，企业可能要支付很高的离职赔偿，这个是困扰企业管理层的一大问题。员工为什么投诉。你觉得这个员工业绩不好，他还觉得自己挺好的;你说这个员工手册给他了，但是员工说他没有看到，所以就引发了很多的诉讼。这个问题也是我们国家很多的企业粗放式人力资源管理造成一系列问题之一。在我们跟企业接触的过程中会发现，如果你问他你们绩效有没有问题?我相信没有企业敢说我们公司绩效管理没有问题。绩效管理的目的是为了提升组织的绩效，但怎么定义企业的绩效?用什么标准来衡量企业的绩效标准得到提高?你会发现答案是五花八门的。绩效管理是为了帮助企业实现战略目标，但是绩效管理的方法有很多，你选用的方法不同，结果可能就不一样，这些都困扰着每一个企业。路海军：说起当前人力资源管理存在的主要问题，我想应该有不少，我只补充说一点：我们很多企业，这几年陆陆续续开始引进考核机制，但是，由于考核成本很高，很多企业就选择了在每年年底的时候搞一次员工考核。考完之后发现问题很多，经常有员工上访投诉。高层非常苦恼。一些人为的因素，如老好人现象、泄私愤现象、近视效应、晕轮效应等，使得我们企业的考核评价机制出现一些不公平、不公正的现象，这种现象多了以后，员工的整体满意度必然会下降。另外，人力资源从业人员最头疼的一件事，就是绩效考核往往会流于形式，最后结局只是为了考核而考核，这个可能会成为众多从业者面临的一个困惑和要解决的难题。如何构建高绩效组织？王玉霞：“构建高绩效组织”已经成为企业未来管理的焦点和热点，但真正达到此目标的企业却凤毛麟角，提升企业整体绩效的关键举措有哪些?存在哪些困惑和难点?张志学：构建高绩效的组织，是一个系统工程。短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，或者行业处于特别景气期，什么企业都能取得短期的高绩效。但构建高绩效组织，是一个战略话题。高绩效组织必须要有系统能力。怎么样来构建呢?归纳起来，应该具备以下几点：一套事业理念，两个价值要素，三大管理体系。一个事业理念，就是使命、愿景和战略。两个价值要素，一个是价值主体人力资源，一个是价值载体业务流程。人要选对，素质要好，而且要不断培训培养;流程一定要理顺，要从产业链、价值链、业务链的分析入手。人力资源和业务流程这两个价值要素，如何有效的互动起来?建立三个管理体系，一是好的企业文化，二是组织模式，三是管理机制。最后一个关键点是：以薪酬绩效为核心，建立公平合理的激励机制。 刘海梅：大家都知道，一套切实可行的绩效管理体系对于构建高绩效组织是非常重要的，但考核过程中的数据收集往往是一个难点，数据必须要公正、客观，也就是说评价的手段要公正、客观。一些信息手段的增加，能够帮助我们获得更加客观和全面的数据信息。比如我们对销售的考核，一个销售结果的达成，往往销售过程也很重要。我们怎么才能客观地评价销售人员在过程中做得好与坏呢?在有些公司，已经可以把它的CRM客户关系管理系统和绩效考核系统联系在一起，你新发展了一个什么样的客户，你跟客户发生过什么交往，都会反映在CRM系统中，这样你就获得了销售过程的管理数据。另外，绩效考核结果出来后，绝大部分的企业都是用来发奖金或者扣奖金。其实，从人力资源管理来讲，考核不是目的，更多的是希望员工了解到自己的优点和缺点，更好的完善自己。从管理者的角度，还要考虑给你配合什么样的培训体系，配合什么样的职业发展规划等。只有做到了这些，一个高绩效组织的基因才基本形成。王玉霞：张总高屋建瓴的把构建高绩效组织的关键点说出来了，还上升到了组织和战略层面，说出了董事长关心的话题;刘总也从不同的角度，阐述了“构建高绩效组织”存在的问题和解决的思路。一个高绩效组织的形成不是某几个点在起作用，往往会涉及到企业管理的很多方面。陈军晓：我想从战略的角度讨论如何提高一个企业的绩效。首先要做正确的事，我们知道一个高绩效组织目标的实现，首先要准确研究他所处的竞争环境，找到他所具备的核心优势所在，并以此为基础确立竞争的目标、方法和资源配置的策略。很多企业花很大精力做了5年，甚至10年的规划，但是这些企业发现规划做完以后，这个规划实际上已经失效了。因为他所处的环境也改变了。从去年开始到现在的席卷全球的金融危机，对中国很多行业产生了很大的冲击。很多业绩非常突出的企业，在一夜之间，从一个高绩效的组织跌落到一个严重亏损、举步维艰的地步。所以说做正确的事非常关键。怎么样去做?高层管理者始终要关注你所处的环境，研究和制定相应的竞争战略。王玉霞：一套全面有效的绩效管理体系对于“构建高绩效组织”无疑是有非常大的帮助，但是在实践当中，凡是做过绩效考核的企业，往往都存在很多的困惑。刚才在第一个话题里专家们也谈到了这个问题，那么，有什么好的解决办法呢?请几位专家就这个问题发表一下自己的见解。路海军：在这里把个人观点跟大家分享一下。我们公司是一家从事卫星定位产业的高科技公司。从2000年成立到现在，包括07年上市，公司业绩一直以50%、60%的速度递增。公司发展这么快能够取得这么大进步，跟市场有关系，但主要还是跟公司的核心竞争力、人才有关系。一个企业在决定开展绩效考核的时候，首先要真正明晰，我们考核的目的是什么?通过绩效考核来解决什么问题?看看下属有没有完成任务，这个应当不是我们管理者的目标。刚才各位专家也都说了，在绩效考核中，我们的目标是让企业发展壮大，绩效考核只是我们管理的一个手段，目的是让我们的目标更明确，包括员工、组织，都在围绕目标在前进和发展。那我们绩效考核的真正目的应当是让员工和组织都围绕这个目标，朝一个方向在前进，如果没有朝这个目标前进，那么说明我们的绩效没有取得很好的效果，我们在管理中发生了偏差。因此，我们在绩效考核管理当中应当妥善处理目标和目的的关系。刘海梅：很多公司绩效管理出现问题，不在于说它绩效目标问题，不在于考核体系问题，在于后期沟通反馈没有做到。我们不仅要关注前期的考核部分，还要重视绩效结果的反馈和沟通，否则，员工不了解自己的考核情况，就不能够有针对性的改进提高。现在，有不少绩效管理方面的软件可以实现网上自助反馈，员工登陆系统后可以随时查看自己的绩效成绩，并且可以与企业最高和平均分对比，了解自己的考核成绩与最高分的差距，与平均分比较是什么情况。然后有针对性地改进自己的缺点，更好的胜任本职工作。借助IT技术实现精细化管理王玉霞：一个考核从做计划到执行，到沟通反馈，然后与薪酬、培训等挂钩，确实是非常复杂的。这么复杂的一套体系，如果月月都搞的话，确实是挑战公司的管理能力。但是路经理所在的北斗星通就是这么做的，这个客户是我们宏景的一个客户，所以我比较了解，想问一下路经理你们在绩效考核方面是怎么做的?路海军：我们是知识型高科技企业，现在采取的是按月绩效计划、执行、反馈、沟通。采用这种方式也是考虑到我们企业的实际情况。如果你考核的频度太低，周期太长，员工的工作偏离了目标也不容易发现，或者是等发现的时候，已经晚了，目标已经完不成了。这个对于一个快速发展的高科技企业来说，是非常关键的。刚才刘总讲到绩效的沟通、反馈，确实是这样的。作为一个1000多人的企业，考核完了，跟每个人沟通一次，这个得需要很长时间，而且要具有很强的沟通能力。但实际上我们引入信息技术以后，员工自己去查看反馈，看到的是客观数据在电脑上的真实反馈，非常客观，它弥补了人工反馈的欠缺，可以为人力资源部门节省很多的管理成本。陈军晓：我想结合一个案例跟大家分享。我们曾经有一个客户在内蒙蒙西，下属十几个分子公司分布在不同的地区，彼此距离很远。作为集团总部负责考核的企业管理部，每个月出去转一圈，然后做评估，做考核，至少需要一个月，才能完成一个考核任务。钱花了不少不说，被考核的员工，对他们的考核还经常不满意，因为很多事情，该反映的没有反映上去，该表现的没有表现出来等等。所以在这样一种情况下，我觉得信息化的应用，尤其像他们这样一个集团化的集中部署、异地信息采集架构的系统，无疑对业务提升有大大的帮助。通过这样一个平台，人事部门可能不需要到现场进行访谈，做资料的收集，根据一定的规则，根据一定的流程，把事先设计好的考核信息、报表，通过信息系统，收集、汇总到总部来，然后根据相应的规则做一些评价。我们也可以通过远程视频，不一定要到现场做沟通。所以IT技术在企业中的应用，它的潜力是非常大的。 王玉霞：谢谢陈总的分享。对于一个集团企业，相对于独立的企业，可能不仅仅是提高员工绩效的问题，更多的体现在组织绩效的提升，它还会涉及到母公司与子公司的协同，还有人员和费用的控制等等。我们这里正好也有一个集团企业，我们请中核二十三建设集团的莫经理谈谈他对这个问题的认识。莫志勇：我公司现有从业人员1.2万多人，分散在10多个省市。随着核电市场的快速发展，按照目前的用工需求预测，2012年，公司所有从业人员，包括自有员工的需求将达到4万多人。因此，对我们的人力资源规划、人才考核培养机制、人力资源管理的效率和水平都提出了更高的要求。如何加强集团总部的管控能力?如何提升公司的整体绩效?是我们公司上下，特别是总经理非常关心的一个问题。在我们采取信息化管理的前后，有一个比较明显的变化。我想谈一个感受，我的前任，或者是我刚上任做这个工作之前，我们的领导经常问我们公司现在有多少人，经常说不清楚。去年开始实施了宏景的EHR系统以后，我现在在老板面前，可以自信的告诉他，我们的人数，我们的规模，我们的工资发放情况等。绩效工作也是我们今年人力资源部和战略规划部的一个重点，如何利用信息化手段做好绩效管理工作?打造高绩效组织?这是一个非常重要的工作，也是一项很有难度的事情，我们希望借助宏景的系统，对我们绩效工作的提高能有所帮助。谢谢大家。王玉霞：谢谢莫经理的分享，我们一定会帮助你们把这个问题解决好。据我了解，佐佑的张总在华为的人力资源部曾经工作过两年，后来又一直从事管理咨询行业，对这个问题一定有自己的独到见解，我们请他来给我们分享一下。张志学：我结合华为的实践谈点看法，华为是个很优秀的市场化公司。1996-1998年，我在华为负责推动绩效管理工作。怎么推动呢?受制于当时的管理基础、发展阶段，我当时就先做了一个工作规划，希望分步达到绩效管理的理想状态，即同时实现三个目标提升绩效、培养人才、营造氛围。当时迈出的第一步，就是全面的高频度的绩效考核，考核内容包括工作能力、工作业绩、工作态度，考核频度是月度。为什么呢?因为那个时候，跟北斗星通现在这个阶段可能有点像，管理者都很年轻，从大学毕业生中培养出来，不大会做管理，员工也很年轻，知识型工作者居多，你考核他，他还不舒服。有趣的是，通过一年多的月度考核之后，我向管理者发放调查问卷，问他们考核频度多长合适?大家都说每个月挺好的，而推行之前大家的看法是太频繁，占用时间太多。因为管理者希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如如何定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈，等等。这需要付出较高的成本，但同时为下一阶段打下了基础。第二步，就是把绩效管理细分为三个部分，一个是绩效考核，以目标导向为核心;另一个就是任职资格管理，也就是把培训管理者作为一项专门工作来做，帮助管理者明确任职标准，掌握选人、用人和带人的技能;第三个是劳动态度评定，这跟企业文化有关系。细分之后就更有针对性了，你业绩好，奖金就多;你能力强，就提拔当干部;你态度好也可以，跟退休金挂钩。第三步，就更细分、更明晰了。绩效考核就变得很单一了，就是目标制定和落实。但是整个绩效管理过程更加强化，包括组织战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈以及员工与组织绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。我想跟大家分享的观点是，在推行绩效管理时，我们总希望它能承载更多的东西，但一定要考虑企业的发展阶段、管理基础，以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，分步推动、逐步深化。王玉霞：张总在华为期间，任人力资源部绩效管理工作的负责人，刚好是华为高速成长的几年，看来按月的绩效考核，对华为的成长还是起了作用的。北斗星通目前也在按月做绩效考核，给大家分享一下你们的经验，好吗?路海军：好的，我想结合我们绩效考核的一些具体实践，给大家分享一些观点。说实在的，要组织几百人、上千人考核，这不是很容易的事