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服务企业组织结构第11章第11章 服务企业组织结构本章导读与一般组织结构相比，服务组织结构具有其独特之处。服务组织的形态由结构、流程、关系与界限3个要素组成。服务组织中，营销、生产和人力资源这3个职能之间的联系更加紧密，也更容易产生冲突。在缺乏强大营销传统的服务企业中，服务营销组织的建立更加困难。本章首先介绍了服务组织的构成，其次分析了服务组织中营销职能的实施，最后提供了如何建立一流服务组织的思路。关键概念服务组织结构 服务营销组织 服务组织变革不同的服务企业有不同的生产规模和范围，因此需要匹配不同的服务组织结构和形态。作为服务企业的管理人员，非常有必要了解服务组织的构成，这样才能选择合适的服务组织形态(service organizational form)，保障服务价值传递的有效进行。11.1 服务组织的构成服务组织的形态由结构(structure)、流程(process)、关系与界限(relation and border)这3个要素组成1，如图11.1所示。对于一个服务组织来说，这3个要素都很重要。但是，随着时间和环境的变化，各个要素的相对重要性会有所不同。图11.1 服务组织的构成 11.1.1 结构服务组织结构是指服务组织中正式确定的使工作任务得以分解、组织和协调的框架体系。显然，众多服务组织不可能以完全相同的方式来架构，只有20名员工的服务企业的组织结构决不会与拥有200名员工的服务企业的组织结构相同。即使是同等规模的服务组织其结构也未必相同。服务组织结构一般有以下几种类型。1简单结构所谓简单结构(simple structure)，即是一种低制度部门化、宽管理幅度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计2。具有简单结构的服务组织，通常被个人控制，组织的形态也是以个人所能建立与维系的关系(包括组织内部与外部关系)和非正式流程为主。以杰克古尔德男士用品店为例，其简单的组织结构如图11.2所示3。 图11.2 杰克古尔德男士用品店的简单结构简单结构是小服务企业通常采用的结构类型。在简单结构的服务企业中，所有者往往承担大部分管理责任，几乎没有管理责任的分工即使管理者不只一人(所有者可能有个合伙人或助手)，一般也不明确规定谁负责干什么。因此，这种结构类型的主要优点是快速、灵活、维持成本低，主要缺点是服务组织只有在一定的规模以下才能有效运转，一旦超过一定规模，一个人将难当重任，而且有过度依赖个人的风险。2职能结构职能结构(functional structure)是根据服务组织所开展的主要活动(如生产、财务、市场营销、人力资源和信息管理等)划分的，亦称U型组织。职能结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。图11.3勾画了一个典型的职能性服务组织结构。这种结构类型是那些规模较小，或是服务产品类型较少的公司通常采用的结构类型4，而且在多分部结构的服务公司里，各分部也有可能分设不同的职能部门。图11.3 职能结构图11.3总结了职能结构隐含的优缺点，其优势体现在：服务企业内部政策、工作程序和职责规范清晰明确，管理权力高度集中，高级管理层可以对运营活动有更好的控制5；在已有的专业化生产上容易实现规模经济。但是，随着服务组织的扩大和内部多元化的增强，其弱点也体现出来：高层管理者可能被日常运营琐事所埋没，或者仅仅依靠他们的专业技能而不是战略眼光来处理问题在快速变革的商业环境中，这些依赖扎实技能的管理者既无法体察整体战略的需要，也无法作出协调一致的快速反应；同时，业务流程孤立，没有人对整个服务产品或整体客户群负责，对各职能专家的专业知识进行整和也很困难6。3矩阵结构矩阵制(matrix)组织是为了改进职能制组织横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门结构上，例如组成一个专门的业态(项目)小组去从事新业态开发工作，在研究、设计、试验、经营各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵结构是一种流行的组织设计方案，在广告代理商、航空公司、医院、政府、大学、管理咨询公司、娱乐公司等组织中，都可以见到矩阵组织结构的存在7。表11-1是一个工商管理学院的矩阵结构图8。会计学、行政管理、财务管理等这些学术级别属于职能型单位，而本科教学、硕士培养、博士培养等属于具体项目。这样矩阵组织中的成员就具有双重任务职能部门的任务与项目(或服务产品)的任务。例如，一位负责教授本科会计学的教师，就处于本科生部主任和会计系主任的双重领导之下。表11-1 一个工商管理学院的矩阵结构图项目学术级别本科教学硕士培养博士培养研究管理开发社区服务会计学行政管理财务管理信息与决策市场营销组织行为定量方法在矩阵结构中，员工在某一个职能部门工作，但同时又被派到另一个或多个产品部门或项目部门去工作9。因此，矩阵结构的优点主要是：当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调。在矩阵组织中，不同的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流，达到更高的灵活性。这种组织中充满了信息，而且这些信息能够更迅速地到达需要它们的人员那里。另外，矩阵组织还可以减少“官僚主义现象”因为双重权威可以避免组织成员只忙于保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象，有利于专业人员进行高效配置。当拥有高效专业化技能的人员被安置在一个职能部门或产品小组中时，他们的才能会受到垄断，因而难以充分发挥。矩阵组织不但为组织提供了最好的资源，而且提供了一种有效办法确保这些资源得到最佳配置，因而，它能够实现规模经济的优势。矩阵结构的缺点在于，它可能带来混乱，使得服务组织内部争权夺利的倾向增强，并给服务员工带来压力10。矩阵组织中的员工有两个上司，一个是职能部门的上司，另一个是项目部门的上司，这就违反了统一指挥的原则11，所以冲突出现的可能性大大增强。例如，谁向谁汇报工作常常不够清楚，服务产品经理之间也可能为了得到出色的专业人员而产生冲突，并可能进一步导致高管间的争权夺利。4团队结构在服务企业工作活动中，工作团队已经成为一种最广为流行的手段12。当服务管理人员运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时，其组织结构即为水平组织(horizontal organization)或称团队结构(team structure)。以团队为基础的结构的理念是：与传统的、严格的劳动分工和广泛的、正式的控制措施相比，自我管理的团队可以在服务上创造更高的价值。以团队为基础的结构试图通过把员工按照业务流程变成跨职能的小组而实现纵向和横向的协调，其主要特征是它打破了部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和组织总体目标，以群体和协作的优势，赢得组织的高效率13。有时，采用以团队为基础的结构是为了反映客户群的多样性。例如，美国运通财务顾问公司通过推行团队工作方式，改善了国际沟通和客户服务。在较小型的服务企业中，可以用团队结构界定整个服务组织框架。例如，新泽西州的Imedia是一家仅有30人的市场营销公司，它完全按照工作团队来组织，工作团队承担绝大多数的经营管理和顾客服务的责任14。更经常的状况是，团队结构作为一种典型的官僚机构的补充，在大型组织中尤其如此。如此一来，服务组织既能够得到官僚结构标准化的效果，又能因为工作团队的存在而增强灵活性。5无边界组织结构无边界组织(boundaryless organization)是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。要在今天的环境中最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等的设定，只是不能把它们僵死化。能使无边界组织正常运行的一个共同的技术原因是计算机网络化，这类工作可以使人们超越组织的内外界限进行沟通和交流15。背景知识美国通用电器前任董事会主席杰克韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。韦尔奇强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。目前讨论的比较多的无边界组织结构有两种形式：网络组织结构和虚拟组织结构。1) 网络组织结构网络型组织结构(network structure)是利用现代信息技术手段适应与发展起来的一种新型的组织机构。网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、新时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更好的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，是依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构，如图11.所示16。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。图11. 网络组织结构 网络型组织结构是一种很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。其缺点则是往往需要科技与外部环境的支持，并非适用所有服务企业。2) 虚拟组织结构虚拟组织(virtual organization)是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织，如图11.5所示。其特征是以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。虚拟组织没有中心组织，因为任何独立的公司都会放弃一些控制权临时成为一个新的更大的组织系统的一部分17。在形式上，虚拟组织没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队的共同目标。1992年，William Davidow和Michael SMalone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”如今，电子商务正在使虚拟组织变成一种不断占主导地位的模式。柔性化的虚拟组织将主宰21世纪的市场营销18。图11.5 虚拟组织结构 虚拟组织是由独立企业虚拟组织单位组成的联盟，这些虚拟组织单位通常比采用传统结构形式的企业规模小、层级控制少，因此虚拟组织对外界的反应更快，具有小公司的特征。为了抓住市场机会，采用虚拟组织的形式可以迅速聚集所需要的众多资源，资源利用的数量，仅仅受识别和评估众多潜在的合作伙伴的能力限制。对于一个加入虚拟组织的企业来说，其可以利用的资源是所有虚拟组织单位资源的总和。实际上，合作伙伴各自的核心能力才是它们为什么能够成为合作伙伴的原因。劳动专业化可以提高一个企业的效率，企业的专业化可以提高整个虚拟组织的效率，虚拟组织内部企业的专业化可以看作是企业能力的分工，这种分工可以产生协同效应，使得整个虚拟组织的经营绩效高于单独经营绩效之和。当企业开展全球化经营时，如果全部依靠自己的力量和资源，则存在很大的风险，因为企业面对的是一个陌生的市场；如果企业与指定地区和国家的企业结成联盟，充分地利用当地企业的市场经验和专长，则可以大大降低风险，增加成功的可能性。传统的组织结构横向实行职能分工，纵向实行高度的垂直整合，因此得以对企业活动、信息和技术维持广泛、严格的控制。而虚拟组织是一种更加松散的耦合系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的，因此，对经营活动失去控制的可能性大为增加。对传统多业务、垂直整合的大企业来说，这种转变尤为重要。管理工作的重点不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制，而是企业间的谈判和协调工作，这种变化是转向虚拟组织管理最艰巨的部分。与多部门的企业不同，虚拟组织需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统，这种整合通常耗资很大、耗时很多。多部门的企业已经建立了合适的层级结构来完成这种协调，在虚拟组织协调系统中，IT担当着重要的角色。背景知识20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速的反应能力。为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。1991年，美国艾科卡（Iacocca）研究所为国会提交了一份题为“21世纪制造企业战略”的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William Davidow和Michael SMalone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”11.1.2 流程结构是服务组织成功的关键因素，但是任何结构的服务组织得以运转，都需要依靠正式和非正式的流程。流程是对服务组织运营的各种控制，因此，它既能促进又能阻碍战略的实施。流程包括正式的控制(体系、规则和程序)，也包括社会约束(如“文化”和“惯例”)，甚至还有自我控制(个人激励)。下面我们将探讨几种典型的流程。1直接监管直接监管是一个人或少数人对战略决策进行直接控制。小服务企业通常采用这种机制，一些变化不大、业务不太复杂的大型服务组织也采用这种作法：由少数几名管理者在总部对战略进行详细控制。这种作法在家族服务企业和有着“事必躬亲”政治作风的公共部门中也很普遍。2规划和控制规划与控制是最典型的行政管理，即通过规划、控制和监督资源配置和资源使用效率的体系来保证战略的成功实施。规划涵盖服务组织的各个方面，并用财务指标清楚地说明各个领域占用资源的情况，同时也标明这些资源的详细用途这种规划通常表现为预算。3业绩目标业绩目标关注的是服务组织的产出，比如服务质量、价格或业绩结果。业绩目标的方法比较适用于以下几种情况。(1) 业绩目标是服务组织总部对业务单位的战略和工作表现进行控制的常用手段。在大型服务组织内，业绩目标通常是层层下达至业务部门、业务单位或是职能部门，最后落实到个人头上。(2) 在不完全的市场环境下，如英国和其他国家许多私有化了的公共事业，在完全市场机制形成之前，控制是由监管机构实施的。这些监管机构借助最高定价(所谓K系数)机制来控制这些组织，即对那些与零售价格指数(RPI)相关的价格设置上限；当市场竞争发展到一定程度时，监管机构中会引入一系列的公认的业绩指标，作为维持“有竞争力的”业绩的保障手段。(3) 公共服务部门一向重视对资源投入的控制，现在他们也在向重视产出方面作不懈的努力，而且他们更重视效果。4市场机制市场机制(market mechanism)是指将服务组织某部分的资源或投入以正式的“合同”体系的形式供应给服务组织的另外一部分，形成产出。服务组织内部的市场机制可能以竞标这种简单的方式开始：服务公司总部成立一个类似投资银行的部门，或是在服务公司总部存留一部分“高品质”的资源，而各业务单位可以向总部投资，去争取这些额外的资源以支持自己的发展或特定的项目。在创新型风险服务企业的早期阶段，这种作法可以产生很大的支持作用，否则这些风险服务企业就可能因缺乏资源而“活活饿死”。在实践中，内部市场机制也会产生一些问题：各单位之间会不断地讨价还价，占用重要的管理时间；监督资源在各单位间的内部调配会滋生一种新的官僚主义；过度使用市场机制还会对服务组织文化产生深远的影响，使服务组织文化从合作、重关系转向竞争、重合同，从而不利于服务组织的发展。5社会/文化机制(规范)社会机制(social mechanism)指的是服务组织文化和标准化的行为规范，对于那些在复杂和动态环境中的服务组织尤其重要。在这样的环境下，鼓励创新是服务组织生存和成功的关键，但却不能通过官僚的方式进行创新只有通过存在于“社区中的小社区”内部(或社区之间)的社会机制才能得以发展；换言之，只有专家和专业团体之间对知识进行共享和整和的非正式交流机制，才能够真正鼓励创新。6自我控制(个人的行为和动机)随着环境的快速变化和环境复杂性的增加，加上越来越需要发挥知识的作用，个人的动机和自我控制对工作表现发挥着越来越重要的影响，并引发了一些相关问题：自我控制是在没有监管的情况下，通过个人之间的直接互动，达到知识整和和行动协调的目的；个人动机在很大程度上受领导者类型和领导风格的影响。在现实中，以上各种流程会通过相互间不同的组合来发挥作用。11.1.3 关系和界限构成服务组织形态的一个重要因素是对知识和服务组织内各部门的活动和服务组织间各项活动加以整和的能力。在广义的“界限”内，不管是服务组织内部各部门之间，还是不同的服务组织之间，都需要建立和维持具有一定流动性的关系，以便对不确定的环境做出反应，如图11.6所示。图11.6 关系和界限11.1.4 服务组织形态服务组织形态是服务组织的结构、流程、关系和界限的组合，这些组合决定了服务组织运行的方式。在一个服务组织为了与其所处环境取得协调而进行调整的过程中，任何形态都有可能出现。表11-2总结了明茨伯格六种组织形态的主要特点，结合组织结构、流程和关系指出了这些组织形态最适用的环境19。我们认为它同样适用于服务组织。表11-2 明茨伯格的六种组织形态环境因素 设计参数形态环境内部组织的主要部分主要流程简单类型简单/多变竞争激烈小新建立的任务单纯总裁控制战略制高点直接监管机械官僚类型简单/静止资格老的大的正式任务技术官僚控制技术性结构规划和控制体系职业官僚类型复杂/静止体制简单专业人员控制核心业务规划体系分部类型简单/静止多样性资格老非常大任务可分割中层管理者控制中层管理者社会机制的控制业绩目标专门类型复杂/多变通常成立时间短任务复杂专家控制核心业务从事辅佐工作的人员社会机制自我控制使命感类型简单/静止成立时间适中通常是“独立王国”体制简单意识形态上的控制文化社会机制11.2 服务组织的弱点和服务营销的实施服务和有形商品在产品特征、营销策略等各个方面都具有显著差异，因此，对于服务组织而言，其营销职能的组织和结构应该反映出这些差异。在缺乏强大营销传统的服务企业中，确定营销人员在组织的位置以及其职责都是很困难的。建立营销部门的动机之一是引导企业未来的发展方向。在没有发展战略营销计划的情况下，营销工作很可能是策略性的和被动的。因此服务组织设计必须考虑以下问题：什么样的组织框架更适合营销人员？营销人员与管理职能部门之间是怎样的关系？12.2.1 服务管理的三位一体论赫斯克特等人提出了一系列服务企业取得成功的因果关系，概括如下20。l 顾客忠诚度影响盈利能力和发展；l 顾客满意度影响顾客忠诚度；l 价值影响顾客满意度；l 雇员生产力影响价值；l 雇员忠诚度影响生产力；l 雇员满意度影响忠诚度；l 内部质量影响雇员满意度；l 最高管理层的领导是服务利润链成功的基础。这些因果关系揭示了营销、生产和人力资源职能之间相互依赖的关系。1营销职能在制造企业中，生产和消费通常是分离的。一般情况下，生产人员没有必要直接同顾客发生接触，营销的作用就是把生产者和消费者联系起来，向制造部门反映消费者需要何种产品，以及对市场需求进行预测、对竞争者活动的市场表现进行反馈。营销部门主要起联系桥梁的作用，同时还要同后勤部门或物流专家一起制定把服务产品分销给购买者的策略。服务企业则不一样。在服务消费过程中，顾客往往积极参与生产过程，并且服务生产过程既然是服务消费过程，生产者和消费者之间就不得不发生直接的接触。在制造企业，一旦产品离开产品线，营销人员就要承担全部责任。但在服务企业，生产人员与顾客接触的程度随服务特征的不同而有所不同，而这种接触在服务消费中常常是必然存在的。甚至在某些情况下，服务业由生产管理人员负责运行服务分销系统，如零售商店。因此，服务企业的营销职能同生产职能所管理的程序、人员和设施紧密结合成一体，并且依赖于后者。同制造企业相比，服务企业的营销、生产和人力资源职能必须更加紧密地合作。服务企业需要一个强大、高效的服务营销组织。图11.7是服务营销组织通常需要执行的工作。图11.7 服务营销组织需要执行的工作2生产职能实践中，生产职能仍然在许多服务机构中主导着部门管理，因为生产创造和传递了服务产品。生产部门一般是服务企业中最大的部门，它的管理人员不仅要负责生产设备和后台程序，而且要负责公司自己的零售商店和其他顾客场地。在高接触度的服务中，生产经理可能要领导大量雇员工作，包括许多直接为顾客服务的雇员。在以技术为先导的企业里，生产经理对技术设施负主要责任，并且要同研究开发专家互相配合，共同设计和引入创新的传递系统。而且，大多数生产经理都比他们的营销同事在组织中的时间要长，因此他们对企业的了解更加深入。但是，营销人员的重要性也得到了越来越多的认同，尤其是在了解顾客购买动机和消费习惯、识别市场机会和威胁、产品宣传和品牌推广、顾客关系管理和提高顾客忠诚度等方面，越来越多的生产经理承认，营销专家能够向服务设计提供有用的信息。3人力资源职能服务的特点决定了服务组织中人员的重要性，而且也没有任何一个服务组织在技术上先进到不需要雇员就能够运作。实际上，许多服务行业都是劳动密集型行业。在20世纪80年代，人力资源是作为一种协调性的管理职能出现的。随着一些有远见的服务企业建立起一种更具前瞻性的营销视野，从一个战略性的角度看待营销，而不是仅仅把它看作是一种狭窄和策略性的职能，人力资源才被逐渐看作是企业策略的一个关键要素。现代服务企业中同人事相关的活动可以归纳为以下4个大的政策领域21。l 人力资源储备：是有关确保有适当数量的人员和能力组合来满足企业的长期战略要求的问题，包括招聘、职业生涯开发和晋升。l 工作体系：包括组织安排人员、信息、场地和技术相关的，用以创造或支持组织所提供的服务的所有工作。l 报酬系统：向全体员工传递管理信息，尤其是让他们明白企业需要什么样的态度和行为。l 员工影响力：员工对企业目标、工资、工作条件、职业进程、雇佣安全和工作任务的设计和实施的关心。更多的向雇员授权的趋势代表着员工影响的特征和范围正发生实质性的转移和扩展22。在许多服务企业，员工的素质和对责任的承诺已经成为竞争优势的一个重要源泉23。高接触度的服务更是如此，因为顾客能够分辨某个企业和其他企业的雇员之间的不同。最高管理层对人力资源的重视是许多成功的服务企业的重要特征24。4职能间的冲突随着服务组织越来越重视主动性的营销工作，3种职能之间发生冲突的可能性也增加了，尤其是营销和生产这两种职能之间。营销经理可能把生产观点看成是狭隘的和单方面的，即使他们意识到生产所处的主导地位。同样，面对雇员对变革或劳动协议的抵制，他们会表现出挫败感，因为这种抵制限制了企业引入新服务和创造的传递系统的能力。5收益导向还是成本导向因为评价生产和营销职能的方法不同，所以，生产经理们关注的是如何提高效率和降低成本，而营销人员则寻找机会提高销量和建立顾客忠诚度。尽管所提出的营销创新可能会吸引顾客并增加销量，但也可能因为资金成本和机会成本太高以致不能得到实施。营销人员在尽力了解目前生产的特征和局限性之后，可能会避免因为推动一项同现有的设施、技能和程序非常不适合的新服务而陷入泥沼之中。然而那些赢得了生产和人力资源部门同事信任的营销人员可能会提出理由，证明投资新场地和设备、改变劳动协议以及对进入新程序的现有人员进行重新培训或者雇佣新员工的合理性。6是否开发新服务对于是否开发新服务，营销人员和生产人员常常持有不同的观点。营销人员总是以顾客为中心，以市场为向导，急于通过引入一种新的服务产品来尽早取得竞争优势；生产部门则可能偏向于在一个更长的时间范围内开发新技术或完善新的生产程序；而人力资源经理则可能更关心新服务的开发是否会改变雇员工作的性质。7对新产品同现有生产匹配度的认知另一个可能出现的问题是，一种对现有顾客和未来顾客都很有吸引力的新服务产品却同现有的生产系统不匹配。显而易见，如果一个新的服务产品同现有的生产设施、专业技术和雇员技能不相适应，那么，接下来高质量的执行也是不可能的。11.2.2 设立一个营销组织结构学者们将营销组织描述成营销策略赖以生存和实施的“房屋”25。因为企业和它的策略在不断发展，所以营销组织也需要发展。那么，我们需要关注以下问题：营销“房屋”多大才合适？什么样的“楼层布置图”最适合某种服务企业26？营销职能同其他职能应该是何种关系？1参谋人员还是直线人员最基本的组织差别存在于职能参谋岗位和直线岗位之间。在设有营销职能的服务企业中，营销部门的职责见表11-3。表11-3 营销部门的职责职能参谋人员直线人员l 广告和公共关系； l 营销研究和分析；l 公司层次的战略规划；l 产品开发；l 定价研究；l 某些特定领域的专家；l 内部营销和培训计划。l 部门或产品层次的战略规划；l 产品执行，包括零售场地的管理；l 销售管理和执行；l 顾客服务；l 现场促销计划的实施；l 特许业务中特许经营的发展和特许经营者的招聘。职能参谋岗位一般都设在公司总部；涉及到执行工作的直线岗位要设置在现场，但是高级直线部门经理一般以地区或总部办公室为基地。不过，这些地理上的差异在那些向顾客提供远程服务的组织中将不复存在。2关注营销工作营销经理所面临的工作的复杂性同生产的规模和范围有关。从一个服务地点向一个同质性的市场传递单一服务是比较简单的事情，此时组织可能比较小，职能参谋和直线部门的管理人员可以被安置在同一间办公室里。但如果是通过分散在一个广阔的地理区域内的多个服务单位营销一条宽产品线的服务，并且试图吸引大量不同细分市场的顾客，那么工作的难度就大多了。因此，可以采用几种不同的方向组织营销小组，如图11.8所示。图11.8 组织营销工作的方向一般情况下，我们可以按照以上5个方向中的一个来组织营销工作。这5个方面不是互相排斥的。事实上，一些大型的服务公司往往把这5个方面的要素都囊括在内。大多数大型的服务公司都会雇佣自己的内部专家。那些在营销策略上非常重视直接销售的服务企业，除了销售经理的实地工作以外，还期望能从集中招聘、培训、报酬政策、目标设定和监控管理中获益。在诸如新产品开发、市场研究、定价研究、新服务商店的选择等总部的职能领域里，也需要内部专家。在这方面，目前的发展趋势是向中介机构或战略合作伙伴外购更多的活动，同时委派原来公司中的某人负责协调相互之间的关系27。服务企业正在从以服务产品为中心向以市场为中心转变，这是竞争日益激烈的反映。3重视顾客服务职能在许多有远见的服务企业里，顾客服务部门已经发展成为一个独立于生产和销售的职能管理部门。尽管它所处的组织层次较低，但是仍然同生产和销售部门进行着密切的合作。在这种组织模式中，顾客服务职能已经取代生产和销售职能中某些常规的以及单纯解决问题的工作，从而使这些部门能够集中关注于其他工作。4组织中不同层次的营销活动大型、分散的服务企业通常会被划分为多个业务区，有时候，业务区还要进一步地细分为不同的地区。在国际市场上，可能存在4个不同的层次总部、国家、地区和业务单位。每一个层次应该承担什么营销工作，主要取决于分配给每个业务管理层的自主权的程度，包括产品是否标准化，业务单位经理是否有权为顾客定制产品等。参谋营销职能同总部联系在一起是最普遍的情况，但是在大型的服务企业中，每个业务单位的营销策略和市场有很大的差异。某些参谋职能可以在国家层次执行，也可以在地区、业务单位层次执行，这时就需要在对当地情况的敏捷反应和集权化所带来的运营效率、专业技能水准这两者之间作出得失权衡。5集权与分权集权通常是指在全国甚至全球层次上组织营销活动。集权的优势包括规模经济、技专业术、质量统一的形象。向业务单位分权的优势则同服务企业根据每个当地市场的特征进行营销决策的能力有关。营销自主权的集中和分散并不一定是不相容的。在下列情况下，把营销责任授权给当地业务层次去完成是不适当的：l 服务产品的标准化在服务思想中是一个关键因素；l 每个业务单位的市场环境之间的差异很小；l 向当地公司购买者推销的数量很少或者根本没有；l 竞争也是相对标准化的；l 要求当地管理层积极参与组织或监督营销工作会削弱他们的管理有效性。6技术对组织变革的作用技术是推动组织变革的力量之一。技术可能会极大地改变传统的时间和空间概念。比如，全电话银行“一线通”永远不会看到顾客，没有分行。和有着等级森严结构的传统银行不同，全电话银行组织结构一般是非常扁平化的，最高执行长官和那些为银行顾客服务的、以电话为工作基础的银行业务代表之间的社会距离达到了最短程度：所有的管理人员和员工都在同一个楼层中办公，所有人都相互直呼名字。11.3 建立一流服务组织的思路11.3.1 了解消费者的预期明确顾客期望是提供优质服务所必需的要素，而市场调查是了解消费者预期的重要途径。服务公司不进行市场调查就不可能了解其顾客。即使一家公司做了市场调查，如果不是关于顾客期望的，它也将因为无法紧跟不断变化着的需求节拍而失败。市场调查必须关注服务业中的有关主题，如什么样的特色对顾客来说非常重要，这些特色的何种水平是顾客期望的，以及当提供服务的过程中出现问题时，顾客希望公司如何解决该问题。当一家服务公司太小，没有足够的资金用于市场调查时，沿街询问也是可以考虑的方法。设计服务业市场调查的首要步骤是高度重视关键因素(key factor)：界定问题和调查目标28，也就是服务营销人员提出的问题以及市场调查所应解决的问题。例如，服务公司想知道顾客对它所提供服务的态度是什么，顾客期望是什么，顾客对公司准备推出的新服务的反应如何、顾客期望在未来5年内期望从公司得到什么服务等。不同的问题需要不同的调查策略，投入时间和资金全面而精确地界定问题非常有必要，但实际上，很多市场调查仍是在没有确定合适目标的情况下实施的，由此导致市场调查的效果不显著。在很多方面服务业市场调查与有形商品调查的方式是相似的，都需要对顾客的需求、不满意程度和要求作出评价。但服务业调查融合了其他一些值得关注的因素。首先，服务业调查需要持续不断地进行监测和追踪服务绩效，因为这种工作以人们的多样性和异质性为条件。即时的、仅在一点进行的绩效研究，对服务企业来说是不够充分的。服务业调查的主要焦点包括人们的工作情况，职员个人、团体、分支机构、整体结构，同业竞争者的水平，以及记录服务执行的过程。其次，服务业调查必须考虑和监测期望与感知之间的差距，这种差距是动态的，因为期望和感知总是不断波动。图11.9列举了一些服务业常见的调查目标。目标确定后，将随之确定最适合的调查类型、收集资料的方法和使用信息的手段29。图11.9 服务业常见的调查目标表11-4 服务业有效市场调查的要素调查类型主要调查目标信息成本定性/定量 金钱 时间 频率投诉请求确认并帮助不满意的顾客定性 低 低 持续确认普通服务失误的因素关键事件研究确认交易水平最优实践定性 低 中 定期确认作为定量研究输入的顾客请求确认普通服务失误的因素 确认系统力量和接触顾客服务的薄弱点续表调查类型主要调查目标信息成本定性/定量 金钱 时间 频率需求调查确认作为定量研究输入的顾客请求定性 中 中 定期关系调查监测和追踪服务工作定量 中 中 每年与同行竞争者进行全面比较在满意度与行为目标间建立沟通服务质量调查评价顾客期望与感知之间的差距跟踪电话在服务交易方面获得及时反馈定量 低 低 持续评估服务传递中变化的有效性评价个人和团体的服务工作应用在改良过程中的输入确认普遍服务失误的因素服务期望会与重要顾客建立对话定性 中 中 每年谈和评论确认最大客户的个体需要，然后确保提供服务紧密沟通最重要的客户过程检查点的评价确定服务期内顾客长期的专业性服务感知定量 中 中 定期确认服务问题并在服务关系中尽早解决市场导向人种论在自然环境中调查客户定性 中 高 定期以文化来研究客户秘密购买从评价、认同和报酬方面对个体雇员的绩效进行评估定量 低 低 季度确认系统力量和接触顾客服务的薄弱点顾客小组监测不断变化的顾客期望定性 中 中 持续为顾客建议和评价新服务思想提供论坛顾客流失调查确认失去顾客的原因定性 低 低 持续未来期望调查预测未来顾客的期望定性 高 高 定期开发和测试新服务思想数据库营销使用信息技术和信息数据库确认顾客的具体需求定量 高 高 持续下面我们将讨论有效的服务业调查计划标准30，如图11.10所示。理解这些标准将有助于服务公司评价不同的研究类型并且选择最合适的类型作为调查目标。服务市场调查人员面临的最大挑战是：将纷杂的调查数据转换成能够被董事、经理和将依据调查作出决策的职员迅速阅读和理解的形式。因为大部分使用市场调查结果的人都没有受过统计学训练，既没有时间也不能专业性的分析计算机打印输出的以及其他技术性的调查信息。服务企业的管理者应该以洞察力和敏感性对资料加以解释、作出归纳，使电脑输出的结果有意义31。对顾客期望进行市场调查只是了解顾客的第一步。一家服务公司必须应用有效的方法使用调查结果，以促进改善所提供的服务。错误使用或者没有使用调查数据都将在理解顾客期望时造成很大的差距。图11.10 有效的服务业调查计划标准 11.3.2 正确设计服务质量和服务标准了解顾客期望只是第一步。在了解了顾客期望之后，管理者面临的另外一个至关重要的难题就是，如何使用这一信息为组织建立服务质量标准和目标。分析质量差距模型，我们可以发现，如果要缩小感知服务质量差距模型的差距，即顾客驱动的服务设计和标准与公司对顾客期望的感知之间的差距，公司设立的服务标准就必须以顾客的需求和期望为基础，而不能仅仅建立在公司内部目标上。因此，服务公司必须建立顾客定义的服务标准。图11.11描述了建立顾客定义的服务标准的一般过程32。图11.11 建立顾客定义的服务标准的过程11.3.3 系统地实现服务标准系统地实现服务标准的实质是尽可能地缩小服务质量模型中的差距，即顾客定义的服务标准与实际服务执行之间的差距。现有的研究成果已经确认出服务供应中的关键性抑制因素，包括员工、顾客、中间商，以及服务需求与公司生产能力之间的关系，我们将一一讨论。有效的服务组织会传达顾客的重要作用，并开发战略教会顾客如何正确扮演其角色。如果顾客不能很好地扮演他们的角色，比如不能提供服务公司需要的信息或不遵守服务公司的规章说明，他们大多不能从服务中得到全部价值。研究证明，通常较高水平的顾客参与在战略上是可取的33。除了外部顾客之外，大多数公司还有各种各样的内部顾客直接与顾客互动的员工或部门，他们为公司中的其他部门或职能提出建议、维护运行或解决问题。关于员工与顾客在服务组织中所扮演的角色，我们将在第9章中详细讨论。影响服务实施效果的另一个重要因素是中间商(intermediary)，由于服务质量是在顾客与服务提供者之间互动产生的，公司对服务接触进行控制至关重要，但是事实上却很难实现34。大多数服务公司要获得优质的和始终如一的服务必须通过中间商来实现，中间商代表公司与顾客直接互动，这一切公司无法直接控制。服务产品是易逝的、不可保存的，因此，一方面，服务公司经常面临供过于求或供不应求的困境。当公司的生产能力不足以满足顾客需求，同时又没有存货应付这种局面时，公司就会有销售损失。另一方面，在需求淡期，服务能力又被闲置。因此，服务公司应该协调需求和公司生产能力。大多数服务公司依靠一些运营策略协调供需平衡，如交叉培训或改变员工配置。另外，改变服务价格、广告、促销、改变服务供应等，都是管理供给的补充手段。11.3.4 承诺与服务提供保持一致服务承诺与真实服务之间的差距会加大顾客感知的服务质量的差距。很多原因会导致其违背服务承诺：无效的营销沟通、广告和人员推销中过度承诺、服务运营与营销之间的不协调、各个服务分营机构之间的政策和程序不一致，等等35。服务承诺的管理主要涉及两个问题：一是服务营销沟通，将在第5章中详细讨论；二是服务定价，将在第7章中详细讨论。小 结服务组织的形态由结构、流程、关系与界限3个要素组成。在本章第一部分，作者即从服务组织结构类型、服务组织结构流程、服务组织结构关系与界限这3个方面对服务组织结构的构成作了详细讲解。在本章第二部分，作者着重说明：在缺乏强大营销传统的服务企业中，营销组织的建立更为困难，营销、生产和人力资源这3个职能之间的联系也更加紧密。最后，本章介绍了建立一流服务组织的思路，具体内容包括：了解消费者的预期；正确设计服务质量和服务标准；系统地实现服务标准；承诺与服务提供保持一致。本章参考文献1Gerry Johnson , Exploring Corporate Strategy (6th Edition), (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,2005): 419-460.2H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations (Upper Saddle River,NJ: Prentice Hall,1983): 157.3Stephen P Robbins, Organization Behavior, 7th ed. New York: Prenticec Hall Inc., 1996: p494.4O. Tukel and W. Rom, Analysis of the Characteristics of Projects in Diverse Industries, Journal of Operational Management (March 1998), Vol. 16, No.1: 43-63.5R. Harborne. Wisdom of the CEO: The Challenge to Business Leadership in the 21st Century, The New England Business Administration Association International Conference, New Haven, CT, April 28,2000.6T. Pollock, Mind Your Own Business, Supervision (February 2001), Vol.62, No.2: 16.7K. Knight, Matrix Organization: A Review, Journal of Management Studies, May 1976: 111-130.8Stephen P Robbins, Organization Behavior, 7th ed. New York: Prenticec Hall Inc., 1996: 496.9L.R. Burns and D.R. W