平衡计分卡_平衡记分卡理论概述

BalancedScorecard Quality Time andtheTheoryofConstraints平衡記分卡 品質 時間 與限制理論 Chapter19 LearningObjective1 Explainthefourcostcategoriesinacost of qualityprogram解釋品質成本規劃的四種成本分類 品質為競爭之利器 為何強調品質 QualityAsACompetitiveTool 顧客對品質的要求日趨嚴格 企業強調全面品質管理 以降低成本並提昇顧客滿以程度 品質改進計劃於短期間 對企業可產生重大的節省及較高的收入 並有助於改進長期績效 企業為因應遽增之環境責任 應用品質管理責 任尋求符合成本效益方式 品質為競爭之利器 ISO9000國際品質標準係由歐洲共同市場所屬之國際標準化組織 InternationalOrganizationforStandardization 簡稱ISO 於1987年在日內瓦所創立之品質管理與品質制度保證制度 ISO9000選用指導綱要 ISO9004作業細則指導綱要 ISO9001ISO9002ISO9003作業細則指導綱要 ISO9000系列內容 ISO9000旨在提供基本概念以及說明買方如何選擇及使用系列中之相關標準來對賣方加以規範 ISO9001考慮設計 發展 生產 安裝及售後服務之品質保證模式 適用於從事原創性設計及製造產品之公司 如製造商 ISO9002考慮生產與安裝過程中之品質保證模式 適合用於產品之規格均已在規範中說明之業者 如餐飲業 家電業及房屋仲介商等 ISO9000系列內容 ISO9003考慮最終檢查與試驗程中之品質保證模式 適用於提供最終產品 且其業務包含檢測所供應之產品的公司 如實驗室或設備之經銷商 ISO9004則為品質管理與品質保證系統實施要項的指導綱要 並非用來評估一個公司的品質管理系統 而是對有意導入ISO9000系列之企業 提供一個指引 如企業應如何建立品保制度之作業細則 使其在推動品管時有所依循 ISO40000 Acorporations responsibilitiestowardtheenvironmentgrow managersareapplyingideasofqualitymanagementtofindcost effectivewaystoreducetheenvironmentalandeconomiccostsofairpollution wastewater oilspills andhazardouswastedisposal UndertheU S CleanAirAct costsofenvironmentaldamagecanbeextremelyhigh ISO40000鼓勵企業透過 1 發展環境管理制度 降低環境成本 2 採用環境稽核及績效評估制度 對環境目標加以檢核與提供回饋等兩方面 來追求有活力的 vigorously 環境目標 國家品質獎 74年行政院科技顧問會議中華民國應參考日本經驗 由經濟部領導推動全國性的品質管理活動 全國提升產品品質水準 75年科技顧問委員會議決議設立國家品質管理獎項 76年成立全面提高產品品質計畫工作小組 討論未來工作方向及方式 國家品質獎 77年配合各項籌備工作推動第一年先期工作成立第一期 77 82 五年之 全面提高產品品質計畫 並正式成立 國家品質獎 為國內最高品質榮譽獎項 國家品質獎 國家品質獎之企業獎及中小企業獎原僅限製造業申請 自第六屆起申請行業增列非製造業之資訊服務業 倉儲業 零售業 運輸業 土木工程業 建築工程業及旅館業等七行業申請 為了提升國家品質獎之擴大示範效果 國家品質獎評審委員會 於八十九年十二月決議九十年開放增列醫療 教育 金融 保險 貿易 水電燃氣 工商服務 財團法人 社團法人等政府單位以外之行業申請 國家品質獎 國家品質獎主要目的 在獎勵推行全面品質管理有傑出成效者 以激發社會追求高品質 高品級的風氣 樹立品質管理的典範 讓企業能夠學習觀摩 引導邁向高品質的境界 透過評審內容與程序 清楚地將這套品質規範 成為企業強化體質與增加競爭力的參考標準 以提升整體品質水準 及建立企業和國家優良形象 使我們成為現代化和高品質的國家 國家品質獎核心價值 國家品質獎得獎屆數與得獎企業 第一屆 1990 德州儀器工業股份有限公司第二屆 1991 中國鋼鐵股份有限公司第三屆 1992 台灣國際標準電子股份有限公司第四屆 1993 中華汽車工業股份有限公司泰山企業股份有限公司第五屆 1994 台中精機廠股份有限公司美台電訊股份有限公司第六屆 1995 台灣國際商業機器股份有限公司英業達股份有限公司智邦科技股份有限公司聯華電子股份有限公司 國家品質獎得獎屆數與得獎企業 第七屆 1996 台灣松下股份有限公司通用先進系統股份有限公司光陽工業股份有限公司東元電機股份有限公司第八屆 1997 台灣山葉機車工業股份有限公司台灣麗偉電腦機械股份有限公司第九屆 1998 金寶電子工業股份有限公司裕隆汽車製造股份有限公司第十屆 1999 從缺 國家品質獎得獎屆數與得獎企業 第十一屆 2000 中華映管股份有限公司正新橡膠工業股份有限公司第十二屆 2001 玉山商業銀行股份有限公司全興工業股份有限公司泛亞電信股份有限公司第十三屆 2002 中國電器股份有限公司國泰人壽保險股份有限公司美商美國安泰人壽保險股份有限台灣分公司 國家品質獎得獎屆數與得獎企業 第十四屆 2003 台灣國際商業機器股份有限公司和泰汽車股份有限公司福特六和汽車股份有限公司明基電通股份有限公司聯發科技股份有限公司第十五屆 2004 技嘉科技股份有限公司新光人壽股份有限公司第十六屆 2005 欣興電子股份有限公司信義房屋仲介股份有限公司 品質定義 以使用者立場而言 品質即是適合使用 fitnessofuse 顧客滿意 以製造者之立場而言 品質即是產品符合規定 conformancetospecification 包括符合設計規格與工程規定之程度 美國品質管制協會 AmericanSocietyforQualityControl 在製造產品或提供服務時 符合規定 在顧客購買或使用期間 滿足需要之整體特性及特質 適合使用 產品滿足顧客需求之程度 及產品符合設計規格與工程規定之程度 TwoBasicAspectsofQuality品質的兩種基本層面 設計品質 designquality 設計品質係在衡量產品或服務之特性 能符合顧客需求及期望之程度 一致性品質 conformancequality 一致性品質是指產品或服務之製造 是否能依照原設計及生產規格之績效程度 TwoAspectsofQuality品質的兩種層面 DesignSpecifications設計規格 CustomerSatisfaction顧客滿意 Design QualityFailure設計品質失敗 Conformance QualityFailure一致性品質失敗 ActualPerformance實際績效 財務構面 品質成本 CostsofQuality 所謂品質成本係指因品質不良所造成的損失及預防品質不良所發生的成本 品質成本強調一致性品質 故整個價值鏈所有功能均會涉及 一般品質成本分為四類 1 預防成本2 鑑定成本3 內部失敗成本4 外部失敗成本 預防成本 Preventioncosts 預防成本是為防止生產不合規格產品所發生的成本 其項目包括 設計工程 程序工程 品質工程 供應商評估 設備之預防維修 品質訓練 投入於製造產品之新材料等相關成本 財務構面 品質成本 CostsofQuality 鑑定成本 Appraisalcosts 鑑定成本是為偵測出不符規格之個別產品單位所發生之成本 包括驗收 線上產品製造及程序之檢查 產品測試等成本 財務構面 品質成本 CostsofQuality 內部失敗成本 Internalfailurecosts 內部失敗成本係當非一致性產品載運交給顧客之前被偵測出來 因而所發生的成本 包括 損壞品 重製 殘料 故障維修 內部失敗之製造 程序工程等成本 財務構面 品質成本 CostsofQuality 外部失敗成本 Externalfailurecosts 外部失敗成本是指非一致性產品在送交顧客之後才被偵測出來 因而所發生之成本 如 顧客支援成本 運送成本 外部製造 程序工程成本 保證修理成本 訴訟負債等 財務構面 品質成本 CostsofQuality 品質成本 CostsofQuality 彙總 決定品質成本之步驟 以作業成本基礎為例 一 辨識選定之成本標的 二 辨識產品品質的直接成本 三 選擇用於分攤間接品質成本至產品的成本分攤基礎 四 辨認和每個成本分攤基礎有關的間接品質成本 決定品質成本之步驟 以作業成本基礎為例 五 計算用於分攤產品間接品質成本的單位成本分攤率 六 計算分攤至產品的間接品質成本 七 藉由加總指派至產品的所有直接及間接品質成本 計算出總品質成本 品質成本報告 全體品質成本都包含在品質成本報告 COQ 中 但有些重要的品質成本項目則未包含其中 機會成本即未包含其中 如 及因品質不佳所犧牲之邊際貢獻 所喪失之銷貨利益 失去之製造機會及售價之調降 為何機會成本未包含在COQ中 因為機會成本不被記錄在財務會計制度中 且不易估計 COQ之格式 P626表19 2 LearningObjective2 Provideexamplesofnonfinancialqualitymeasuresofcustomersatisfactioninthebalanced 顧客構面 顧客滿意之非財務衡量 NonfinancialMeasuresofCustomerSatisfaction 顧客偏好及顧客對特定產品特徵滿意度的市場研究資訊 係衡量設計品質 市場佔有率給予高顧客滿意度之顧客比率運交顧客之瑕疵單位數佔總運送產品之比率顧客抱怨之數目運送後不久即發生產品失敗之比率延遲運送 計畫之運送日期與顧客要求日期不同 準時運送率 在計畫之運送日或之前送達之比率 LearningObjective3 Usethreemethodstoidentifyquality使用三種方法來辨認品質 內部企業程序構面 分析品質問題及發展品質 AnalyzingQualityProblemsandImprovingQuality 分析品質問題之技巧 1 控制圖 Controlcharts 2 柏拉圖圖表 Paretodiagrams 3 因果關係圖表 Cause and effectdiagrams 控制圖Controlcharts 控制圖係在企業營運中 區別經營過程之隨機與非隨機差異之正式方法 有統計品質控制 StatisticalQualityControl SQC 或統計程序控制 StatisticalProcessControl SPC 控制圖Controlcharts 控制圖為統計品質控制 SQC 之一項主要工具 所謂控制圖係就特定期間內特定步驟 程序或工作一系列之觀察值繪製成圖 各項繪製之觀察值如在一特定範圍內 代表預期的分配 只有在特定範圍外之觀察值被視之為非隨機項 值得進一步調查 控制圖Controlcharts ProductionLineA 瑕疵率DefectRate 2 2 Days 控制圖Controlcharts 2 2 ProductionLineB 瑕疵率DefectRate Days 柏拉圖圖表Paretodiagrams 柏拉圖圖表是將失控之觀察值在座標圖中以圖形表達 透過圖表以表示出各種失敗 瑕疵 發生的頻率 柏拉圖圖表ParetoDiagram CopiesarefuzzyAndUnclear影印模糊不清 Copiesaretoolight dark影印過淡或過黑 PapergetsJammed夾紙 6005004003002001000 NumberofTimesDefectObserved TonerisSmudgedonpaper碳粉污染 因果關係圖表Cause and effectdiagrams 因果關係圖表旨在辨認發生失敗或瑕疵之潛在原因 經由柏拉圖圖表找出發生最頻繁與成本最高之問題後 再根據因果關係辨認其原因 因果關係圖之外貌類似魚骨 故又稱魚骨圖 fishbonediagrams 因果關係圖表Cause and effectdiagrams MethodsandDesignFactors HumanFactors Machine relatedFactors MaterialsandComponentsFactors 多家供應商Multiplesuppliers購入差異Variationinpurchased對購入零件不蕩處理Mishandlingofpurchasedparts不正確的零件認定Incorrectcomponentsspecification 不良的零件設計FlawedpartdesignIncorrect不正確的生產順序manufacturingsequence 速度不正確Incorrectspeed機器零件不良Poorlymachinedparts維修不良Poormaintenance工具缺乏Inadequatetools 監督不够Inadequatesupervision訓練不良Poortraining新作業員Newoperator LearningObjective4 Identifyrelevantcosts incrementalcosts andbenefitsofqualityImprovementsprograms定義攸關成本 增額成本 及品質發展計劃之利益 RelevantCostsandBenefitsofEvaluatingQualityImprovement評估品質發展之攸關成本及利益 定義每一替代案之攸關成本及利益 關鍵之點是在每一替代案中 即將改變之總攸關成本及總攸關收入為何 評估時所考量之項目 1 估計增額成本 2 分析來自降低重製 顧客支援服務及維修之成本節省 3 分析來自建立品質及績效之良好風評 而產生較高銷售結果所增加織邊際貢獻 Photon品質內部企業程序構面之非財務衡量 瑕疵品比率至顧客處修理影印機所花費之平均時間重製品比率利用控制圖柏拉圖圖與因果關係圖分析不同瑕疵種類之次數設計與成變動次數 學習與成長構面 品質發展 QualityImprovements 員工週轉率 Employeeturnover 員工週轉率 離職員工人數 平均全體員工人數員工授權率 Employeeempowerment 員工授權之衡量 即是指員工可自行決定而不用向上級請示的處理次數對總次數比率 員工滿意率 Employeesatisfaction 員工訓練百分比 Employeetraining LearningObjective5 DescribethebenefitsofFinancialmeasuresofquality描述品質之財務性衡量的利益 評估品質績效EvaluatingQualityPerformance 財務性指標 品質成本 非財務性指標 調查方式 如採用問卷調查顧客滿意度 1 提供深入透視 了解顧客之經驗與偏好 2 可以一覽顧客對未來產品喜好之傾向 平衡計分卡 品質成本衡量的優點AdvantagesofNonfinancialMeasuresofQuality 與管理會計直接引導注意的角色一致 品質成本衡量可讓管理者注意到品質不良之成本 品質成本合計數提供一種品質績效之衡量方法 便於評估預防成本 鑑定成本 內部失敗成本與外部失敗成本之取捨 藉由比較不同品質改善方案之成本效益 與建立成本抑減之優先順序 品質成本衡量有助於解決問題 LearningObjective6 Describecustomer responsetimeandexplainwhydelaysHappenandtheircosts敘述顧客反應時間和解釋為何發生延遲及其成本 時間為競爭利器 TimeAsACompetitiveTool 在愈少時間下 愈快及正確的完成事情 有助於收入之增加及成本之減少 有能力更快速地反應顧客之需求 降低存貨數量 時間衡量 適當管理時間即是做好良好時間衡量 尤其是重視作業時間衡量 常見之兩種作業時間衡量 1 顧客反應時間2 準時績效 顧客反應時間Customer ResponseTime 顧客反應時間係指由顧客對產品下訂單或對服務提出請求後 至到產品或服務運送給顧客時之時間長度 顧客反應時間Customer ResponseTime OrderisPlaced顧客下訂單 OrderReceivedBymanufactured製造部門收到訂單 Orderissetup啟動訂單生產 OrderisManufactured訂單製造 OrderisDelivered訂單運送 WaitingTime等待時間 Mfg Time製造時間 ReceiptTime取得訂單時間 ManufacturingLeadTime製造前置時間 製造循環時間 DeliveryTime運送時間 Customer ResponseTime顧客反應時間 準時績效On TimePerformance 準時績效是指產品或服務之實際運送時間 符合計劃運送時間之情況 時間動因與時間成本TimeDriversandCostsofTime 時間動因時間動因即本身改變而將導致正在進行之作業速度改變的任何因素 時間動因之考慮因素 1 顧客訂購產品與服務之不確定性 2 由於有限的產能而產生之瓶頸 瓶頸 Bottlenecks 乃是某項作業其所須執行之工作接近或超過其可供應之產能 平均等待時間Averagewaitingtimeequals Annualaveragenumberoforders Manufacturingtimeperorder 2每年平均訂單數訂單製造時間 AnnualmachineAnnualaverageManufacturingcapacityno oforderstimeperorder每年機器產能每年平均訂單數訂單製造時間 2 平均等待時間之公式 平均等待時間Averagewaitingtimeequals 平均等待時間公式之分子 製造時間是以平方表示 有越長之製造時間 表示機器呈持續忙碌情況 故接到訂單時 發生越長之遲延的機率就越大 平均等待時間公式之分母為超額產能或緩衝之衡量 越小之緩衝 就有越大之遲延發生 平均等待時間公式所計算出的是平均等待時間 某一訂單收到時 可能機器有空 可以立即製造 但某些情況下 可能收到一張訂單時 就已經有其他二張訂單在等待 故 每張訂單之前置時間為 前置時間 平均等待時間 每張訂單製造時間 平均等待時間範例 FW使用一種旋轉機器將鋼條變成特殊零件 某一種幫浦的特殊齒輪 FW只在接到顧客訂購該零件後才開始製造 為將焦點放在製造前置時間上 吾假設FW之訂單取得時間及訂單運送時間很小 FW不知道一年可以確實收到多少訂單 但預期能收到30張訂單 但實際上 可能收到10張 30張或50張訂單 每張齒輪訂單為訂購1 000單位 每張訂單需要100小時之製造時間 其中8小時為啟動時間 用以清理並準備機器 另外 92小時為處理時間 每年機器之產能為4 000小時 平均等待時間範例 如果FW收到之訂單如其所預期 則其機器所需要之總製造時間將為3 000 100 30 小時 此乃在其可用機器小時4 000小時範圍之內 即使產能尚未達到限制仍可能發生遲延情事 為什麼 因為FW顧客下訂單實際日期皆不確定 若FW機器正在處理某顧客訂單時 可能同時收到其他顧客之訂單 此時第2張訂單必須排隊等候機器生產 在既定的顧客訂單型態與訂單如何處理之假設下 對單一產品之情況下可以計算平均等待時間 平均等待時間範例 30 100 2平均等待時間 2 4 000 30 100 300 000 150小時2 000 每張訂單平均製造前置時間 150 100 250小時 平均等待時間範例 現假設FW正考慮是否推出新產品 另外一種特殊活塞 FW期望來年可以收到10張活塞之訂單 每張訂單為800單位 每張訂單需耗製造時間50小時 3小時之啟動時間及47小時之處理時間 而不論FW是否生產此活塞 均不影響齒輪之預期需求 則在訂單啟動及處理前的平均等待時間為何 平均等待時間範例 30 100 2 10 50 2 平均等待時間 2 4 000 30 100 10 50 325 000 325小時1 000 齒輪之平均製造前置時間 325 100 425小時 活塞之平均製造前置時間 325 50 375小時 時間之攸關收入與攸關成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime 每一訂單之平均銷售價格 若每張平均製造前置時間 每一訂單每一訂單每平均低於300高於300之直接材1小時之存產品訂單數小時小時料成本貨持有成本齒輪30 22 000 21 500 16 000 1 00活塞1010 0009 6008 0000 50 時間之攸關收入與攸關成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime 製造前置時間同時影響收入與成本 影響收入係因顧客在較快速運送情況下 願意支付的價款較高 成本方面 直接材料成本及存貨持有成本則為影響是否推出活塞決策之成本 直接材料存貨持有成本通常包括資金凍結於存貨之機會成本 及相關的儲存成本 如空間租金 損壞 變質 及材料處理等 企業計算存貨持有成本時 係以每年每張訂單為基礎 但為求簡化起見 以每張訂單每小時為基礎表示存貨持有成本 時間之攸關收入與攸關成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime 在不同決策下 比較關收入與攸關成本 較佳方案為不生產活塞 雖然 1 生產活塞的邊際貢獻達9 600 8 000 1 6002 FW機器具有產能來生產活塞3 機器可用閒置產能為4 000小時 生產活塞之平均時間只是3 500 主要關鍵 乃需了解活塞對現有產品齒輪產生負面的影響 時間成本 即是由於產能用於製造活塞後 造成製造齒輪延遲 因此產生期望收入減少及期望成本的增加 時間成本CostsofTime 增加平均製造前置時間的效果齒輪收入的所有產品持有成本推出活塞後收入之產品預期損失之預期增加數預期損失 成本之預期損失齒輪 15 000 5 250 20 250 22000 21500 30 425 250 1 30活塞1 8751 875 375 0 0 5 10合計 15 000 7 125 22 125 時間之攸關收入與攸關成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime 攸關項目推出活塞不推出活塞差異期望收入 21 500 30 9 600 10 741 000 22 000 30 660 000 81 000期望變動成本 16 000 30 8 000 10 560 000 16 000 30 480 000 80 000期望存貨持有成本 425 1 30 375 0 5 10 14 635 250 1 30 7 500 7 125 期望收入減期望成本 166 375 172 500 6 125 時間之攸關收入與攸關成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime 推出活塞 導致齒輪之平均製造時間由250小時增至425小時 較長的製造前置時間增加存貨持有成本 且使收入減少 由平均製造前置時間超過300小時所造成 推出活塞之較長之前置時間預期成本 22 125 超過銷售活塞預期的邊際貢獻 1 600 10 16 000 高達 6 125 比較 推出活塞後之預期損失 成本預期之增加數與銷售活塞產生其邊際貢獻兩者之金額 時間之攸關收入與攸關成本RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime 當需求的不確定性很高時 保留某些未有需要使用的產能 增加瓶頸資源的產能 可以減少等待與延遲 延遲亦可透過機器訂單之周詳排程計劃而減少 增加產能途徑 藉由相關作業效率之提昇 減少啟動與處理所需之時間 此外 亦可投資新設備以增加產能 使用非財務衡量 監控前置時間及延遲的績效 如衡量顧客滿意度 顧客反應時間及準時績效 及內部績效 訂單製造時間及訂單製造等待時間 LearningObjective7 Applythethreemeasuresinthetheoryofconstraints試用限制理論之三種衡量 限制理論及產出貢獻之分析TheoryofConstraintsandThroughput ContributionAnalysis 在製造過程中 考量需要多種零件及多種機器處理之產品 因為產品含有多種零件及需要多種機器處理 故作業間之相依程度增加 某些作業必須等待前面作業完竣後才能開始開工 有些屬於瓶頸作業 有些則否 限制理論TheoryofConstraints 限制理論係面對某些瓶頸及某些非瓶頸作業情況下 如何使營業淨利為極大化的方法 限制理論定義三種衡量 1 產出貢獻 ThroughputContribution 2 投資 Investments 3 營業成本 Operatingcosts 限制理論TheoryofConstraints 產出貢獻產出貢獻等於銷貨收入減銷貨之直接材料成本 投資投資等於直接材料存貨 在製品存貨 製成品存貨之材料成本合計數 研發成本 設備及建築物之成本 營業成本營業成本等於獲取產出貢獻的所有營業成本 直接材料除外 包括薪資 租金 水電及折舊 LearningObjective8 Explainhowtomanagebottlenecks解釋如何管理瓶頸 管理瓶頸ManagingBottlenecks Step1 Recognizethatthebottleneckoperationdeterminesthroughputcontributionoftheentiresystemasawhole 了解瓶頸作業乃為整體制度決定產出貢獻之因素 Step2 Identifythebottleneckoperationbyidentifyingoperationswithlargequantitiesofinventorywaitingtobeworkedon 透過確定大量存貨必須等待處理的作業分析 來辨認瓶頸作業之所在 管理瓶頸四個步驟TheFourStepsinManagingBottlenecks Step3 Keepthebottleneckbusyandsubordinateallnonbottleneckoperationstothebottleneckoperations 讓瓶頸作業保持忙碌 所有非瓶頸作業歸屬於瓶頸作業 Step4 Takeactionstoincreasetheefficiencyandcapacityofthebottleneckoperations TheobjectiveistoincreasethedifferenceBetweenthroughputcontributionandtheincrementalcostsofincreasingefficiencyandcapacity 採取行動增進瓶頸作業之效能與產能 其目標是在提升增加效能與產能後 產出貢獻與增額成本兩者之差異 管理瓶頸之範例 CardinalIndustries CI 以製造汽車車門為主 其有鑄模 Stamping 與壓平 Pressing 兩項作業 每個車門售價為 100 直接材料成本為 40 其他價值鏈 研究發展 產品與程序設計 行銷 運送及顧客服務 的變動成本不予考慮 該公司受限於壓平作業90 000單位產能 試問CardinalIndustries公司如何消除壓平作業之瓶頸作業 管理瓶頸之範例 管理瓶頸之範例 一 消除瓶頸作業的閒置時間 CI公司正考慮長期安置二位工人於壓平作業單位 專司儘快地將每批處理完成零件之卸貨 並準備下一批等待機器處理的整備工作 設此項措施每年成本為 48 000 而此項措施將增加瓶頸產出每年1 000單位 則公司是否願意支付此項額外成本 產出貢獻 增額成本 CI公司當然願意 C M 60 100 40 1 000 60 000 48 000 管理瓶頸之範例 二 僅生產那些可增加產出貢獻之零件或產品 而非保留在製成品或剩餘零件存貨中的零件或產品