工作分析_工作分析与人事测量

工作分析与人事测量 课程介绍 前续课程了解课程定位科学 艺术 实践 课程价值 人尽其才 事得其人 人事相宜 课程内容考核方式 参考书目 现代企业职位分析 理念 技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗军 第一章工作分析概述案例1 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把撒掉的液体清扫干净 操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上查工作说明书的原文 就找来一名服务工做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里没有包括这类工作 车间主任威胁说要将他解雇时 因为服务工是分配到车间来做杂物的临时工 服务工勉强同意 但是干完活后立即向公司投诉 机床操作工的职位说明书 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但未提及清扫地板 服务工的职位说明书 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有提及清扫工作 你是否经常会听说以下情况 部门之间相互扯皮 推诿责任总经理干部门经理的事情 部门经理干的是员工的事情 人岗不匹配单位给我的培训对工作没有实际效果 工作分析的误区 误区一 只见树木 不见森林问题一 职位分析缺乏战略导向问题二 职位分析不能适应组织的变革问题三 职位分析缺乏对流程的衔接与磨合误区二 重结果 轻过程问题四 忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题五 忽视对职位分析过程的管理与控制 误区三 重描述 轻分析问题六 忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题七 忽视对职责与业绩标准 任职资格之间关系的把握误区四 重拿来 轻创新问题八 职位分析的操作缺乏明确的目标导向 成果缺乏显著的应用问题九 缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 一 工作分析定义 定义 运用科学方法收集与工作有关的信息的过程 主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息 工作分析的最终产出表现为职位说明书 职位说明书 工作描述和工作规范 AddyourtextinhereAddyourtextinhereAddyourtextinhere 战略人力资源规划 招聘与甄选 员工的任用与配制 培训 绩效评估 薪酬设计 职业生涯设计 二 工作分析的作用 案例 一家小型通信技术公司 邀请外部专家对其28名在职人员的职位进行 职位分析 在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究后 外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了3个不同员工的职位上 这导致了他们在更新客户付款信息 安排技术服务方面的延迟 经过组织调整 公司将所有与客户服务相关的工作分到其中两名员工的职位上 由他们分别承担独立的两部分任务 而另一名员工则全面负责客户记录更新 沟通客户信息的工作 案例 某企业销售部 客户经理 销售代表 将相当一部分的时间花在处理文字事务上 没能及时主动的与客户进行沟通 职位分析揭示了这种现状 并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事务来解决这一问题 这样 享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从事实际的销售工作 为企业创造高价值 三 职位分析的系统模型 四 工作分析的分类 从目的划分 单一目的和多重目的从切入点划分 岗位 任务分析 人员 行为分析 过程 生产 五 基本概念 1 个人层面要素 指一项操作或者动作 是工作活动中不可再分的最小单位 如 酒店接待员帮忙送行李到客房包括哪几个要素 任务 指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合 基本概念 2 个人层面3 职责 指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务 如 营销部经理要实现新产品推广的职责 须要完成一系列工作任务 比如 基本概念 3 个人层面4 职位 也称岗位 是指某个工作周期内个人承担的一项或多项相互联系的职责的集合 基本概念 4 个人层面5 职务 指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称 如 操作工 搬运工 维修工 副厂长6 职业 指不同时间 不同组织中工作性质类似的职务的总和 如 工人 技术人员 人力资源管理人员 基本概念 5 个人层面7 职业生涯 指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位 担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和 基本概念 6 组织层面职级 指同一职系中繁简难易程度 责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合 如中学一级教师与小学高级教师属于同一职级 职等 指不同职系之间 繁简难易程度 责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合 如教授与研究员 21 六 工作分析的内容工作分析所应包含的信息 7W 1 Who2 What3 When4 Where5 How6 Why7 Forwhom 七 数据的来源 工作分析员主管高层经理工作者本身专家客户其他组织单元文献资料 八 工作分析搜集的信息 组织的价值观和结构资格和政府要求职责工作环境产品和服务机器 机械 工具绩效考核的维度工作要求 物理要求 是否需要攀登 弯腰 工作者活动 内心 工作外部活动任职资格将来的变化 九 工作分析原则 经济原则 动态原则 系统原则 职位原则 分析职位本身 而非在职人员 参与原则 高层管理人员 部门领导 员工的支持和配合 目的原则 明确工作责 选聘人才 确立薪酬标准 工作分析原则 案例讨论 1992年8月 安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州 奥普帝玛空气过滤器公司也受到影响 许多雇员的家找到了破坏 公司不得不重新雇佣30个新雇员取代离职者 然而却出现了问题 原来的老计时员对其工作是如此熟悉 因此就没有编写职位说明书 但是当30个新雇员走上岗位后 就产生了混乱现象 他们根本不知道该做什么以及做什么 对于需要空气过滤器的顾客来说 飓风已成往事 不能够再成为交不了货的借口 公司总裁菲尔马恩现在正处于束手无策的境地 他目前有30名新雇员 10名老计时员 还有原来的工厂主管梅碧林 他决定去见一位来自当地大学教授琳达 琳达要求老计时员填写工作描述问卷 列举他们的工作任务 争议随之而起 因为菲尔和梅碧林都认为老计时员为了显示其职位重要性 夸大了他们的工作分量 而计时员却认为 他们诚实地描述了工作情况 讨论 1 试分析通过工作分析能解决奥普帝玛空气过滤器公司面临的主要问题吗 2 你有办法解决菲尔和梅碧林与老计时员之间的争议吗 3 你认为有必要为奥普帝玛空气过滤器公司计时员编写职位说明书吗 如果有必要 须要进行哪些工作 第二章工作分析流程与组织 1 工作分析实施的时机Q 什么时候需要进行工作分析 2 工作分析的基本流程 二 工作分析的准备阶段 1 确定工作分析的目标和侧重点Q 在不同的目标下 如组织优化 招聘 培训 绩效考核 薪酬制定 职业发展 工作分析的侧重点有何不同 不同的目标导向下采用的方法 以职位评价与薪酬设计为导向的职位分析问卷 示例职位信息问卷 PIQ 导论职位信息问卷 PIQ 是工作评价过程的关键组成部份之一 工作评价涉及到公司一系列工作的相互比较 采用这种系统化的方法有助于公司的管理者准确地区分工作及相应的报酬水平 职位信息问卷搜集您所从事工作的有关信息 它包含了公司所认定的每项工作中最重要的成份 职位信息问卷将向您询问以下问题 从事该职位所运用的技能 知识 职责的复杂性 职位对企业的影响 工作环境填写职位信息问卷要花上一些时间 但有助于公司和员工的长远发展 因为公司需要搜集信息以便准确地理解您的工作及其职责 您的上司将会在正常工作时间内给您足够的时间来填写职位信息问卷 PIQ测试表 2 制定工作分析的总体实施方案 目的与意义所需收集的内容所采用的方法所要达到的结果组织形式与实施者实施的过程与步骤时间安排财务预算 3 人员方面的准备 建立工作分析项目组Q 内部操作和外部咨询团队的选择 4 建立良好的工作分析氛围 获得高层管理者的支持直线管理者的配合工作承担者的理解 消除恐惧心理 案例 工作分析中员工恐惧心理诊断 情境1 人力资源专员小王接到指示 公司在这个月将开展工作分析 小王负责销售部门各个岗位的工作分析 他决定从普通销售员进行分析 从下往上分析 把销售经理放到最后 事实上 普通员工态度并没有小王预期的那样配合 工作分析 干吗用的 你们人力资源部还真是吃饱了没事干 资历深厚的销售人员直接质问小王 哦 是不是要裁人了 还有些人则回答 手头比较忙 等过一阵子再谈吧 Q 出现以上一些情况的原因是什么 如何解决 情境2 人力资源经理Luna 刚从外企跳槽到一家民企 发现企业管理有些混乱 员工职责不清 工作流程也不科学 她希望进行工作分析 重新安排组织架构 一听是外企的管理办法 老板马上点头和答应 还很配合的做了宣传和动员 Luna和工作分析小组的成员 积极筹备一番后开始行动 不料 员工的反应和态度出乎意料地不配合 我们部门可是最忙的部门了 我一个人要干三个人的活 我每天都要加班到9点以后才回去 你们别再给我加工作量了 多方了解后 Luna才知道 她的前任也做过工作分析 而且还根据工作分析结果进行了大调整 不但删减了大量的人员和岗位 还对员工的工作量进行了调整 几乎每个人都被分配到更多的活 有了前车之鉴 大家都忙不迭地夸大自己的工作量 生怕工作分析把自己 分析得很累 Q 以上情境对你有什么启示 情境3 如果你是A或B该如何对话 A工作分析师B公司的人力资源经理助理Q 请你谈谈你这份工作对公司的价值 5 收集和分析工作的背景资料 第三章职位描述的构建 1 工作标识 工作标识是关于岗位的基本信息 是一个岗位区别于其他岗位的基本标志 2 工作概要 用简练的语言文字概述工作的总体性质 工作任务和要达到的工作目标 工作目标的层层分解n组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关 n该职位如何对这部分组织目标作出贡献 n如果该职位不存在 组织目标的实现将会发生什么问题 n我们究竟为什么需要该职位的存在 组织目标 三年内成为省内最大的房地产开发商 五年内实现公司上市 成为东部地区具有很强竞争力的房地产开发商 Q 根据组织目标如何分解为人力资源部门的目标和薪酬主管 招聘主管 培训主管岗位的目标 通过战略目标层层分解获取职位目标示例 工作概要通常的格式是 根据 工作行动 动词 工作对象 工作成果例子 工程师职位的工作目的是 根据生产和调试的需要 设计工程项目所需图纸 确保工程图纸按照工程项目要求 保质保量 及时完成 销售经理职位的工作目的是 根据公司的销售战略 利用和调配销售资源 管理销售过程 开拓和维护市场 实现公司经营目标和销售目标 Q 举例说明请大家写出人力资源经理和生产部经理的工作概要 3 工作范围 所谓工作范围 是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量 以及该职位的活动范围 它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响 在多大程度上能够给企业带来损失 该部分信息并非所有职位描述中的必备内容 而是往往用于管理职位 以职位评价为目标的职位描述 工作范围常常采用清单的方式来表达 主要包括人力资源 财务资源和活动范围三个部分的内容 某公司销售部经理的工作范围示例 某公司人力资源部经理的工作范围示例 某公司市场部经理的工作范围示例 4 工作职责 工作职责是工作描述的主体 是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织目标 4 1工作职责的基本特征 成果导向 它是成果为导向 而非以过程为导向 即它要表达的是该职位要完成什么工作 以及为什么要完成这些工作 而非如何完成这些工作 完备性 它表达了该职位所要取得的所有关键成果稳定性 工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容 而不包含上级那些临时授予的 动态性的工作内容 独立性 每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果 不允许职责与职责之间的交叉与重叠 系统性 同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系 而非任务的简单拼凑与组合 4 2职责梳理的方法 基于战略的职责分解 工作职责分析的步骤 人事经理成果领域分解图 人力资源经理成果目标示例 行动方式 具体对象 确定达成职责目标的行动示例 职责目标 成果 以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致 具体对象 本部门年度费用预算 关键成果领域 行动方式 部门费用控制 制订 执行和监控 形成初步职责描述 基于流程的职责分解 职位与流程的关系 一是要理清该职位与其他相关职位之间的职责边界 二是要界定该职位在各项职责上所扮演的角色 进一步职责描述的准确性和规范化 4 3职责内在关系的四种类型 流程型职责示例 某公司的市场部经理 并列型职责示例 某高校院系办公室主任 网络型职责示例 某公司的战略分析高级主管 去除职位之间的职责重叠 填补职责真空 该职位与上 下游职位之间是否存在着 职责上的重叠 该职位与上 下游职位之间是否存在着职责上的真空 即需要有人完成 而实际上两个职位都没有照顾到的职责 该职位与其他职位之间的错位 即本来应该由某职位完成的职责 却由其他职位完成 将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比 看是否存在着两者都要完成的同样的职责 并扮演同样的角色 对该职位的上 下游职位的任职者进行访谈 主要提出以下问题 是否存在着本来该有你完成 而现在却由其他职位完成的职责 是否存在本来应该由其他职位完成 现在却由你完成的职责 职责描述的对比 流程访谈 4 4职责的书写 常用动词 书写规则 必须采用 动词 名词 目标 或者 工作依据 动词 名词 目标 的书写格式 必须尽量避免采用模糊性的动词 如 负责 管理 领导 等 必须尽量避免采用模糊性的数量词 如 许多 一些 等 而尽可能表达为准确的数量 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语 尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语 如确实有采用术语的必要 须在职位说明书的附件中予以解释 当其存在着多个行动和多个对象时 如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义 需要进行分别表述 职责描述书写的次序安排 4 5职责的定量化信息 4 6履行程序 责任细分 工作职责关注的是该职位 主要做什么 以及 为什么要做 而履行程序关注的则是 如何做 主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导 同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用 工作职能 工作职责 履行程序 工作要素 职位目标 上行法 下行法 职责分解法 归纳法 接受人力资源部部长经理指派 起草人力资源配置的管理制度及实施办法 征求人事董事管理高级主管意见修改后 报总经理办公会审批实施 报人力资源部部长审核 设计人力资源配置的管理制度及实施办法 以提升公司的人事匹配与人力资源的合理使用 工作输入 工作过程 工作过程 工作输出 工作职责 通过 下行法 建立履行程序的示例 人力资源配置主管 通过 上行法 建立履行程序的示例 某高校研究生教务秘书 5 工作权限 工作权限 是指根据该职位的工作目标与工作职责 组织赋予该职位的决策范围 层级与控制力度 该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价 以确定职位 对企业的影响大小 和 过失损害程度 工作权限一般包括三个部分 人事权限 财务权限和重大的业务权限 财务权限 批准 元以内的 费用人事权限 批准 类 或级 以下员工的录用 考核 升迁 出差 请假等 业务权限 批准 事项 分权手册财务分权部分 如何通过分权手册得到工作权限的描述示例 某公司业务部门经理 6 工作绩效标准 指在明确工作职责的基础上 对如何衡量每项职责完成情况的规定 从正面的角度考察该项职责是否完成 以及完成的效果 如 如目标达成率 计划执行质量 准确性 及时性等 适用于那些从正向角度易于衡量的工作职责 从方面的角度来考察职责的完成效果 如 差错率 失误率等 适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责 正向的业绩标准 反向的业绩标准 业绩标准的两种类型 1 关键性 即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度 影响程度越大 则该业绩变量越可取 因此 最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好 2 可操作性 即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标 包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据 是否可以量化 如果不能量化 则是否可以细化 以避免单纯凭感觉打分的现象发生 3 可控性 即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大 是更多受到任职者的控制 还是受到外部环境的控制 一般认为 如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70 则认为该变量必须舍弃 4 上级职位的认可 业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可 业绩标准的筛选标准 7 工作联系 8 工作环境与条件 工作条件 任职者主要应用的设备名称 任职者运用信息资料的形式 工作环境物理环境 户内 户外 温度 湿度 照明 燥声 震动 粉尘安全环境 工作环境的危险性 职业病 精神紧张程度 工作出差比例社会环境 孤独程度 部门同事间的关系 工作特征示例 机械操作工工作环境的主要因素 下列各指标按照工作环境条件的恶劣程度 从低到高分为5个等级 等级越低 工作条件越好 等级越高 工作条件越恶劣 1 空气 指工作时间内 岗位周边环境的空气质量 清新12345污浊2 油污 指工作岗位和工作台面上油污的多少 无12345有3 粉尘 指工作岗位周围空气中粉尘的多少 少12345多4 液体 指操作时经常接触到的化学液体的有害程度 无害12345有害5 气体 指操作时经常接触到的化学气体的有害程度 无害12345有害6 噪音 指工作环境周围 半径30米内 较大声音的程度 小12345大7 温度 指工作场所的温度是否适宜 适宜12345不适宜8 通风 指在有烟雾或其他不良气味的工作环境中空气的流动情况 好12345不好9 照明 指工作场所的光照程度 明12345暗10 火花飞溅 指操作时是否有火花溅出 无12345有11 铁屑飞溅 指操作时是否有铁屑溅出 无12345有12 电弧光 指操作时是否产生电弧光 无12345有13 地面清洁 指工作岗位所在地面的清洁程度 洁12345脏14 设备清洁 指操作时所用的设备 模具 夹具 工具 量具 辅具的清洁度 洁12345脏15 警觉程度 指在操作中是否需要随时注意周围所发生的一切 小12345大16 危险程度 指万一由于操作不慎给操作人员或他人造成的危险的程度 小12345大17 紧张程度 指时间上的持续作业和上下工序间的连续作业所形成的压力 小12345大 机械操作工的工作环境评定量表 工作描述范例 某航空公司办公室副主任职位说明书 工作职责和绩效标准 工作关系与工作条件 工作分析的结果2 工作规范 工作规范又称职务规范或任职资格 是指任职者要胜任这项工作必须具备的资格与条件 说明一项工作对承担这项工作在教育程度 工作经验知识 技能 体能 个性特征方面的最低要求 而不是理想的任职者形象 工作规范的内容 一般的人员任职条件 1 身体素质 2 心理素质 3 知识 经验 4 职业道德 如财务人员 律师 教师 管理职位工作规范内容1 知识要求最低学历专门知识 胜任本职位工作所具有的专业基础知识与实际工作经验政策法规知识 即具备政策 法律 规章或条例方面的知识外语水平熟练程度相关知识本职位主体专业知识以外的其他知识知识要求可采用 精通 通晓 掌握 具有 懂得 了解6级表示法进行评定 能力要求 胜任素质模型 胜任力 Competency 又称胜任特征 源于哈佛教授麦克里兰McClelland 博士在美国国务院对外交官人选进行有效的识别和挑选 因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 标志着胜任素质运动的开端 82 技能 skills 完成一项具体的体力或脑力工作的能力 知识 knowledge 一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报 社会角色 socialrole 一个人力图向他人呈现的形象自我认知 self concept 一个人对自己的看法 即自我认同的内在本我 特质 traits 个性 身体特征及对外部环境与各种信息所表现出的一贯反应动机 motives 推动一个人为达到一定目标而采取行动的内驱力 冰山模型 技能知识 社会角色自我认知特质动机 冰山模型能力维度与要素表 3经历要求胜任本工作的工作年限 心理图示法 对工作规范的表述 有基本任职资格条件 也包括对人员心理品质的分析 而如何表述 则可采用图示法 心理图示法 Psychogram 又称心理图析法 分为 个体心理图示 员工具有的能力水平工作心理图示 工作要求的能力水平 任职者身心特性要求分析表举例 心理图示的具体表达形式 一 计分法一般把操作活动涉及的心理能力归纳为25 30种 然后通过访谈和问卷手段 为所分析职务的每种能力用5点计分 或7点需要制定每个分值的标准 按分值画出折线图 二 文字表达法 侧重于用文字描述某职位对任职者心理品质的具体要求 具有突出重点 分析细致的优点 但是缺乏量化估计 无法定量分析例子 电话铃调整工人的心理表 三 表格法 对任职者心理品质的要求 各种品质的重要性 训练时间和原因等内容 心理图示法的运用 比较不同职务的心理能力差异 员工素质与职位要求的分析 Chapter4工作分析的方法 需要多种方法的结合 问卷调查法工作实践法直接观察法访谈法典型事例法 一 问卷调查法 概述 问卷调查法是工作分析最常用的方法之一 是指通过调查问卷来获得工作分析的信息 从而实现工作分析目的的方法 一 问卷调查的基本程序 调查准备阶段设计调查问卷阶段填写调查问卷阶段回收处理调查资料阶段整理分析调查问卷阶段 二 调查问卷的设计类型 调查问卷分为开放式调查问卷和封闭式调查问卷 开放式调查问卷 请描述下你所从事工作的工作职责和内容 封闭式调查问卷 选择题 Q 开放式调查问卷和封闭式调查问卷有何优缺点 三 调查问卷内容与项目的设计 四 问卷设计与运用中的要求 1 问卷设计根据不同目的 使用不同类型的问卷最好是可量化的问卷语言简洁易懂 必要时加附加说明逻辑次序排列问题在内容顺序上 一般应遵循由浅入深 由易到难的原则 在问题的性质上 一般将敏感性问题和开放式问题放在问卷后面 范围是一般到具体问卷不宜过长 2 问卷试测 在初稿的基础上 选取小部分岗位进行试测 3 调查样本的选择和确定调查样本可选择任职者本人 任职者的上级和下级 以及代表性的其他成员 4 调查过程 答疑解惑 5 问卷的回收与处理 五 问卷调查法的优缺点 优点 能够迅速得到进行工作分析所需的资料 速度快 节省时间和人力 实施费用一般比其他方法低 调查表可以在工作之余填写 不会影响工作时间 可以使调查的样本量很大 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 调查的资料可以数量化 由计算机进行数据处理 缺点 设计理想的调查表要花费很多时间 人力和物力 设计费用比较高 填写调查表是由工作者单独进行 缺少交流 被调查者可能不积极配合与认真填写 从而影响调查的质量 六调查问卷的类型 一 通用的职务分析问卷 针对某一专业岗位的问卷 二 既有效度 信度很高的标准问卷 如PAQ 也有非标准化的问卷 三 既有针对脑力劳动者 知识工作者等管理 技术岗位的问卷 又有针对蓝领操作工人的问卷 四 既有结构化程度较高的问卷 也有开放式的问卷 一般工作分析问卷 部分 1 职务名称 2 比较适合任此职者的性别 3 最适合任此职者的年龄是 4 能胜任此职者的文化程度是 5 此职的工作地点是在 6 此职的工作主要是在 75 以上的时间 7 此职工作信息的来源主要是 书面材料 数字材料 图片材料 推销员工作分析问卷 部分 说明以下职责在你工作中的重要性 最重要的打10分 最不重要的打0分 标在右侧的横线上 1 和客户保持联系2 接待好每个客户3 详细介绍产品的价格4 准确记住各种产品的价格5 拒绝客户不正当的送礼6 善于微笑7 送货上门8 参加在职培训 基本信息调研 性别年龄 注意各段的节点学历教育程度婚姻状况在公司任职年限在岗任职年限收入状况 企业规模企业年限企业性质 一 职位分析问卷法 positionanalysisquestionnaire PAQ PAQ是由19世纪50年代末 心理学家麦考密克耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法 人员导向 更多的是普通工人的行为 七 常用的工作分析问卷 PAQ的结构图 六大分析维度 使用的范围 在职者使用该项目的程度和内容职位的重要性 职位细分出来的活动对于执行工作的重要性时间总量 花费时间的比例发生可能性 工作中遭受伤害的可能性程度项目适用性 某项目是否可用于该职位 两分法 专用代码 用于特殊项目的分析LIkert6或13级量表 PAQ问卷法范例 PAQ的优点 它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序 这样就可以对不同的工作进行比较 有点类似于工作评价 PAQ的缺点 只对体力劳动性质的职业适用性好 对管理性质 技术性质的职业适用性较差 此外就是PAQ的可读性差 没有受过10 12年的教育无法理解其全部的内容 二 职能工作分析法 Functionaljobanalysis FJA 该方法有两种 一种是美国劳工部的以工作为导向的工作分析方法 该系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法 这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能 数据 data 人员 person 事务 task 每种职能都划分出了若干难度等级 八数据分析 信度分析因子分析多选题处理 信度分析 output 因子分析 多选题处理 二 观察分析法 百闻不如一见 观察法概念日常观察 一般是一种无意识无系统的观察科学观察 在社会研究中 我们所说的观察 Observation 指的是带着明确的目的 用自己的感官和辅助工具去直接地 有针对性地了解正在发生 发展和变化着的现象 它是日常生活中人们对各种事物的观察有所不同 要求观察者的活动具有系统性 计划性和目的性 而且要求观察者对所观察到的事实作出实质性的和规律性的解释 观察法类型根据观察的场所不同划分 实验室观察和实地观察根据观察的程序不同划分 结构观察 可定量分析 和非结构观察 可定性分析 根据观察的对象不同划分 直接观察正在发生的人和事 痕迹观察和行为标志观察根据观察者的角色不同 非参与式观察和参与式观察半参与式观察指研究者的身份对于所研究的群体来说是公开的 明白的表示你是在进行研究 同时 研究者又被这个群体所接受 允许他参加群体活动 如怀特的 街角社会 参与式观察 如罗森汉的心理学实验 观察法的步骤 确定观察目标掌握现有信息观察计划的制定观察实施观察数据的整理和分析 观察法的特点 优点 收集的信息多为一手资料 比较客观准确收集信息广泛灵活性较强 可根据不同的目的有选择的收集信息缺点 耗费时间 人力财力被观察者会表现得更加努力 任职者信息很难观察知识工作者 智力工作 不适用 三 访谈分析法 访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总 访谈准备的步骤 3 构建访谈提纲 1 明确关键议题2 形成初步假设 4 沟通访谈内容5 选择访谈对象6 确定日程安排 万一网制作收集整理 未经授权请勿转载转发 违者必究 1 请简要说明概括您的职位在本公司的位置2 该职位主要的工作内容和要达成的目标3 您的主要工作职责是什么 4 完成工作的步骤和程序 5 怎样完成这些职责 在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 6 请指出以上各项职责在总工作时间中所占百分比 7 请指出您的工作职责中最为重要 对公司最有价值的是什么 8 请问与您进行工作联系的主要人员有哪些 联系的主要方式有哪些 9 请就以上工作职责 浅谈出色完成这项职责的标准有哪些10 组织所赋予您的最主要的权限有哪些 11 请问您工作中自主决策的机会有多大 12 这些权限有哪些是合适的 有哪些是要重新界定 13 工作失误带来的影响有哪些 是否严重14 要出色完成职责 需要哪些专业知识和技能15 您认为要出色地完成各项职责 需要什么样的个性品质 16 要出色完成各项职责 需要什么样的工作经验17 工作是否需要联系内部和外部人员 频率如何18 工作负荷如何 是否经常加班 工作环境如何 对生理和心理有何影响 写出所有需要答案的问题确定真正需要什么定义清楚此次访谈的目的为什么要跟这个人进行访谈 逻辑树的用途 议题一议题二议题N 从一个被粗略界定的复杂问题 明确完整利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么 现在我该做什么呢 逻辑树 只有选择到合适的访谈对象 才能获得最有效的信息 因此访谈之前 需要做好充分的事务准备 成立访谈小组沟通访谈需求拟定工作安排汇总访谈成果提炼关键发现 撰写访谈纪要分享访谈成果 推进推广进程 访谈人必须事先整理思路 明确访谈目的掌握时间安排 如 各议题的时间分配 深度重要还是广度重要 时间限制 区别 必须了解的信息 和 最好了解的信息 确定最终目标 在访谈结束之前 我最想问的三个问题 目录 访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总 营造良好的访谈氛围 自我介绍感谢被访者 解释访谈的目的及时限营造良好氛围 增加好感说明访谈记录保证严格保密态度友好 常用的介绍词 先生 女士 您好 我叫 是这次工作分析的访谈员 首先感谢您来参加工作分析访谈 工作分析的目的是要解决两个问题 明确企业每个职位都是要做什么工作的 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求 这次邀请您来参加面谈是因为您有着长期和丰富的本岗位工作经验 您的配合使我们获得必要信息的重要保证 同时 我们将对本次谈话的内容做必要记录 在这里 我们向您确保访谈内容仅限于工作分析 并且将尊重个人隐私 确保您所谈内容的保密 请您不必顾虑 如实回答 您有什么问题吗 如果没有 我们开始访谈 对不同行为的反应 被访谈者紧张或焦虑 被访谈者滔滔不绝 被访谈者沉默不语 被访谈者态度充满敌意 对不同行为的反应 向被访者明确阐述访谈背景解释此行的目的及被访者将获得的益处和被访者建立相互信任的关系轻松 自信 被访谈者紧张或焦虑 避免提开放式问题 将其分解成具体的小问题具体明确提醒被访者时间有限 被访谈者滔滔不绝 和被访者建立相互信任的关系 找出共同语言及共同经历避免问封闭式问题 利用开放式问题引导被访者的思路 被访谈者沉默不语 当对我们生气时勇于承认错误或在可能时做些让步避免反过来生被访谈者的气当被访谈者因其他人生气时不偏不倚巧妙地更正错误信息 不要质询被访谈者的坦诚意见 被访谈者态度充满敌意 有效聆听的障碍有哪些 主观印象打分喜欢争辩猜测对方想法个人感情因素对方讲时考虑下一个问题 有效地聆听 用关键词总结听到的信息从长篇大论中搜集到有价值的信息注意潜台词找出没有用语言表达出的线索不断地总结 归纳并及时地与被访谈者核实 鼓励被访谈者 打消被访者的顾虑畅所欲言表示投合默契认可 表扬质疑并刺激外部奖励或威胁 四种积极倾听的技巧 解释反射感觉反馈意思大胆设想 解释 讲者 我觉得很压抑 因为我自愿加班加点 尽了最大的努力 按时完成了项目 但是好像人人都不赞同我 听者 看上去你很失望 你没有得到足够的支持 讲者 是的 正是这样 并且 反射感觉 讲者 我真的厌烦极了 这项预算非常不精确 他们希望我严格管理 我花费大量的时间熟悉他们 发现错误 却耽误了我的工作听者 是的 真是够烦的 讲者 关键是还有许多事情要做 我需要有人去做 我的大脑须要休息听者 听起来你确实厌烦极了 反馈意思 讲者 你不在时发生了许多事情 李撞了车 须要几天才能治好 王患了流感 张扭伤了脚腕子 此外 我们必须有一份临时计划 不知谁把我们的文件弄丢了 你回来了我真高兴 听者 听起来你做了大量的工作 而且一直忙到现在对吗 讲者 我要说的是 如果由我自己来做 我会把一切管理的井井有条 并且我已经在做了 大胆设想 讲者 我真不知道该如何选择 每项活动都有赞成和反对两种意见 而且反应都相当强烈 听者 如果我处在你的位置上 我想我宁愿慢些做出决定 以免得罪某一方讲者 是的 我想我须要更多信息 或许我应该再收集一些意见 向有这方面经验的人请教 结束访谈 总结要点提出最后一个开放式问题 有没有什么没有谈到的问题您想补充的 就下一步工作达成共识为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者 访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总 共享访谈结果 修改补充原始记录 正式访谈记录 向工作小组介绍访谈情况 访谈纪要的一般格式 一致的格式更有助于沟通 不管是在小组内部还是公司内部 及时撰写言简意赅 方便易用的访谈记录 问题 陷阱 访谈过后很久才提笔撰写 已经记不住多少东西了 每天结束之前完成访谈记录 不要积压 常规原则 访谈记录过于详细 只见树木 不见森林 先说明主要观点 辅以理性解释 再展开细节几次访谈之后开始说明哪些是新的观点 哪些只是再次确认的观点总是引用一些原话 可以在稍后加以解释 每次访谈记录以不同的方式记录或总结 在进行访谈之前就准备好沟通的方式 分类的电子表格 已列好标题的空白访谈记录 访谈数据的整理 与访谈对象的主管进行沟通 确定信息的真实性剔除无效的信息按岗位 部门记录分类形成初步工作分析文件 四 工作日志法 指任职者在一个周期内 按时间顺序准确 详细记录自己的工作内容 工作过程以及责任 权利 人际关系 工作负荷 感受等 然后经过归纳分析 实现工作分析的一种方法 适用于原始工作信息收集方法 五 资料分析法 组织结构图 工作流程图 员工手册 企业管理制度 绩效评价标准 作业流程说明 工作环境描述 员工生产记录 工作计划 设备材料使用与管理制度 公司会议记录等 ISO质量文件 国家或职业分类标准 行政主管部门文件 行业主管部门文件 行业协会等专业部门的技术文献 同行业标杆企业的职位信息描述等 资料分析法信息来源 优点 分析成本低 工作效率高缺点 只是对现有资料的提炼 加工 无法弥补原有资料的空缺 也无法验证原有描述的真伪 不太适合变动较大的企业需要 六 关键事件法 美国学者约翰弗拉纳根和伯拉斯 于1954年共同创立 是识别各种军事环境中提高人力绩效的关键因素的手段 关键事件指的是在工作过程中 对工作造成显著影响的事件 通常对工作的结果有决定性的影响 决定了工作的成功和失败 高效和低效 实施步骤 1 关键事件的收集与确定 1 关键事件讨论会议6 12个工作专家 最好是有5年相关工作经验 口头表达能力强 好奇心强 2 访谈法 BEI行为事件访谈法 3 问卷法 最好提供样例 关键事件的例子 不负责任的行为的定义 涉及不严肃认真地对待工作 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动 例子 在不加思考的情况下采取行动经常恶作剧操作设备不仔细经常迟到或缺勤 关键事件的例子 某人事专员的好的行为负责培训班的人事专员 每次开课前都会与培训师联系 询问培训师有哪些额外的要求 如要使用那些仪器设备 是否有形的培训材料 而且每次都会至少提前20分钟到达教室 准备投影仪 扩音器 录像机和电视机等一起 2 关键事件分类事件编写 人的基本行为属性 两组职务分析人员 对事件进行编码 设计编码词典 举例 技术管理者胜任特征模型的构建 McClelland开发的工作胜任力评估法 Klemp McClelland 1986 这种方法包含着心理学研究中的许多技术 如访谈法 行为事件访谈技术 BEI 内容分析等方法 访谈技术 结合关键事件法而提出来的 采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈 并对比分析访谈结论 发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征 继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征 行为事件访谈法 BehavioralEventInterview 在20世纪70年代 在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学教授大卫 麦克里兰 DavidMcClelland 博士为美国国务院实施了美国外事局甄选驻外联络官 ForeignServiceInformationOfficer FSIO 项目 在该项目中 麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件 BABEL 行为事件访谈法的运作模式 一 3 1 预研究预研究具体包括访谈实施的技术 录音文本的编码等 练习的目标主要是研究小组成员能够从技术管理者的访谈文本数据中准确地识别出各种胜任特征的行为指标 选择7名技术管理者他们均为高绩效技术管理者 其中男性4名 女性3名 在访谈之前 对所有访谈者进行统一培训 访谈完毕后整理打印成文本编制的 技术管理者胜任特征编码词典 为蓝本 试编码 讨论好编码单元以及编码标准 与此同时对编码词典进行补充 然后研究成员一起讨论 在讨论基础上确保编码成员对该份访谈文本的编码达成一致意见 然后对第二份文本进行编码 从中挑出一致性比较高的两位成员来分别完成对剩余文本的编码 在此基础上 完善编码词典 最后形成本研究中的 技术管理者胜任特征编码词典 修订稿 2 确定正式访谈样本来自南京地区医药 IT企业的技术管理人员 因访谈协议约定 此处并未列举企业名称和被访谈人名单 其中优秀绩效组8位技术管理者 普通绩效组7位技术管理者 被访谈者自己并不知道自己属于哪个被试