企业培训_培训体系构建基础篇

1 培训体系构建 基础篇 Sep23 2015 蔡维 2 讲师推介 现任康饮事业供应链中心康厂规划部训练专员 之前曾任本部制造TL 设备管理组TPM专案工程师 天津康饮工厂制造处长 天津顶津公司训练专员 太原工厂厂长 天津顶津品质工程科长 组长 品控员曾在德国汉高 销售经理 统一食品 研究部 供职授课方向 沟通 协调优秀班组长系列课程 职业意识 企业管理基础 班组长职责 部属培育 时间管理 PDCA循环等 问题分析与解决团队建立赢在执行力日常管理TWI课程演讲报告技巧提升TPM系列课程 3 学习公约 培训期间将电脑关上 不得用电脑 手机上网培训期间手机请调至静音档 如有必要电话接听 请不要影响他人走到教室外面接听 如果有铃声 将手机送给离我最近的异性 培训休息后准时回来 如果迟到 表演一个节目 培训期间有任何问题可随时打断 举手提问饮料 食品严禁带入教室培训期间确有精神不振者 可到举手请示到教室后面做肢体运动后回位听课 选定组长 1 选小组长 取组名2 轻松愉快有收获 希望讲师和学员如何做 3 你认为部属最期望 最喜欢的主管能为他们做什么 小组长的职责 1 掌控本组活动2 把握时间3 分派职责 时间控制员 发言人 报告人 记录员 4 带动成员讨论 不偏离主题 使全员参与 客观公正 广纳各方高见 化解冲突 集思广益 达成共识 结论 6 目 录 CONTENTS 07 23 培训的意义及价值 Part1 24 61 培训体系建立 Part2 62 66 培训效果验证 Part3 67 69 内部讲师培养 Part4 70 81 附件 知名企业培训体系 Part5 01 06 引言 Part0 如何认识企业的培训 1 为什么越来越多的企业关注培训2 企业培训不仅仅是发展员工的KSA3 为什么许多中国企业不重视培训4 为什么培训效果不佳 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是什么 不断变化的内外部环境对企业组织的影响全球一体化经济 在你的工厂中是否有这种现象 领导认为员工技能明显不足 管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力 司空见怪的管理人员有着 高级保姆 现象 企业培训不仅仅是提高员工的KSA KSA Knowledge 知识 Skills 技能 Abilities 能力 KSA是 人岗匹配 原则的基础 而AMV也会影响员工业绩的整体表现 AMV Attitude 态度 Motivation 动机 Value 价值观 10 知识技能 价值观自我定位需求人格特质 知道怎么做会做 能做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这种事 张飞可以被培训成刘备那样吗 培训的战略作用1 战略推进与发展 提高员工胜任力员工技能发展 组织融合 行为与核心价值发展提高员工凝聚力 变革推动 响应变革拓展变革能力 企业内部能力的发展 培训的战略作用2 文化 品牌输出 产品 服务输出 资源 关系发展 企业外部能力的发展 企业的员工培训 创造企业文化的基础和前提培训是企业发展的起始推动力 是企业取得一切成绩的必要因素以培训为手段 以令员工向 志同道合 的方向发展为目的 逐步实现潜意识的统一 显意识的表现 企业的强劲发展也才会在这个过程中得以实现 小贴士 成年学员有共同的心理 1 我们所了解的 或是我们已有的经验 会影响我们学习新东西以及学的好坏 这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西 2 如果我们在学习中运用尽可能多的工具 就会学得很好 这就是为什么使用录像带 手把手 案例研讨等工具的原因之一3 我们想学的东西就会学得很好 我们必须要了解为什么要学习这项工作 任务或程序 培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务 4 如果我们想知道为什么 我们也就想了解问题的解决办法 我们要找出解决办法 对问题的说明往往可以引起他 她们的兴趣 5 如果是我们亲身经历的情况 学起来就很容易学好 因此 如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作 就会充分调动起他们的积极性 6 我们希望有机会对所学的知识加以练习 这样可以使自己了解学习的结果是否满意 作为培训教师可以利用这个特点让学员多加 尝试 7 我们希望有一个充满乐趣的学习环境 好的交流技能可以帮助达到这个结果 管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味 挑战 鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境 8 我们对自己和他人都有一个标准 一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性 对工作标准清楚地交流 会帮助创造和保持一个良好的培训环境 9 最后 我们想要和大家一起来交换意见 我们想要别人承认我们的价值 想要使自己也成为管理队伍中的一员 尽管我们是新手 如果我们能够受人尊敬 我们就会很高兴地听取培训教师的管理 而不会感到难看 一流企业的培训观 美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2 6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿你的企业是多少 持续成功的企业无不在培训上进行大量的投资 而忽视培训工作的企业没有一个具有可持续发展力 GE培训 创造 确定 传播公司的学识 以促进GE的发展 提高GE在全球的竞争能力 具体 促进 GE员工的成长与发展 分享 GE各业务部门传播最佳实践经验 公司的举措以及学习的经验 传播 公司的文化与价值观 联想培训 培养具有联想血型的人 联想认为 企业有血型 符合这种血型的人 成为联想的员工 否则与联想无缘 联想需要的三种血型 能独立做一摊事的人 能带领一帮人做事的人 能审时度势 一眼看到底的领军人物 一流企业的培训观 为什么许多中国企业不重视培训 企业培训不投入的理由 原因 培训无用论 认为企业培训无作用或不值培训风险论 人才市场化导致培训为别人做 嫁衣 或害怕员工能力增强留不住人经营压力大 无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源 想培训无人 无办法执行 为什么培训效果不佳 企业培训投入了但效果不佳 很多企业进行相应的培训投入 但效果不佳 企业培训成为专业职能部门 领导者的事情 比如HR 培训并未达到预期目的 效果转化率低 为什么 3 缺乏实践机会 员工 交流1 您遇到的最困难的3个问题 2 您在培训有效性上是否有好的做法或建议 22 23 24 培训管理应该思考的问题 25 培训管理应该思考的问题 26 工厂培训遭遇的问题 企业培训发展策略 阿什里德模式 该模式出自于1986年 是一个极有分量的研究项目 由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的 研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究 并做了大量的文献检索 他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段 离散阶段整合阶段聚焦阶段 离散阶段 宣传员工发展的竞争优势 培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主 整合阶段 经理承担员工发展 培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系 形成了系统性既强调基础知识 有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响 促使企业关注发展问题培训由培训人员承担 但由于培训内容范围的扩展 对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的 但通过事业发展 在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要 聚焦阶段 自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境 培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展 这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识 技能 价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为学习过程的一部分 培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持 培训工作只是人力资源的工作 培训缺乏必要的制度支持与系统保障 只有培训没有后续的学习 企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制 企业内的程序 步骤等问题 如命令系统 作业流程等工作的组织与管理标准等问题 如权责的界定 工作标准等员工的态度和意愿等问题 人员的价值观念 道德问题等 培训不是所有问题的解答 培训没有和经营战略结合 缺乏有计划性的统一规划 培训的形式单一 缺乏多渠道多形式的学习管道 未能有效的落实培训的追踪评估 培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求 培训缺乏系统性 专业性的运作 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要 允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 构建企业有效培训的组织体系 1 培训的本质与责任相关者2 企业培训组织体系的建设 培训的本质与责任相关者 关于培训 1 培训的本质是什么 2 培训应满足谁的需求 3 培训需要应以谁为中心 4 有效的培训应采取怎样的方式 培训的本质与责任相关者 关于培训 1 培训的本质 培训是对员工知识 技能 观点等加以逐步提高的过程 即通过指导员工行为的不断改善 提高员工 组织的绩效 2 培训只有同时满足组织与员工发展需求 才能达到和谐与满意的水平3 为了达到有效性 培训需要应以受训学员为中心 而不是培训者为中心4 有效的培训不是强迫 而是引导 帮助 激励学习者主动去学习 培训的本质与责任相关者 续 培训的责任 1 个人 2 管理者 3 老板 4 政府 5 专业机构 6 HR 培训专业人员 39 康饮 百饮 年度预算管理 工厂层级岗位别 讲师激励机制 行为 结果层面 行政辅助 KPI考核评比排名 知识管理信息平台 培训的本质与责任相关者 续 培训的责任 1 个人 对培训有最基本的责任 投入时间 精力与金钱2 管理者 培训的落实依赖所有层次的管理者 应将培训纳入到管理的主要活动中 确认培训需求 创造有利于学习的环境 过程监控 结果评估3 老板 培训成效的主宰者 将培训融入核心策略 给予足够培训资金 要求经理履行培训职责4 政府 通过立法对有利于培训的环境加以保护5 专业机构 需要与雇主保持密切接触 以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6 HR 培训专业人员 帮助管理者管理组织内的学习 培训 不仅仅是教师 而且应是催化剂 调解人 推动者 所以要充分理解组织的主要目标 建立和保持发展组织对培训的信任以及对个人的信任 培训开发运作系统 1 培训需求分析与培训计划制定2 培训组织实施与过程的监控3 培训效果评估及反馈 培训开发运作系统 流程图 培训需求分析与计划制定 培训需求分析 是指在规划与设计每一项培训活动之前 由培训部门 主管人员 工作人员等采用各种方法与技术 对各种组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 它既是确定培训目标 设计培训规划的前提 也是进行培训评估的基础 因而成为培训活动的首要环节 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点 其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小 有效培训需求分析的主要任务 任务1 为什么培训 培训的目的 谁需要培训 培训的需求对象 培训什么 培训的内容 培训的深度与广度 培训的目标 任务2 企业对培训的态度培训可能遇到的障碍与困难 任务3 企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些 培训需求调查领域 培训需求分析基本关注点 问题需求 解决问题 组织需求 战略发展 个人需求 发展与绩效 e化 国际化 学习性组织 顾客为中心 企业文化 差距分析 前程规划 接班人计划 销售业绩 团队士气 销售业绩不佳 团队士气低落 竞争压力 成长瓶颈 调查 公司的战略目标及对人力资源质量 技能标准 公司的战略目标及人力资源数量公司的战略目标及人力资源结构化变革问题 战略调整 适应变革等 组织需求调查 培训需求调查表 从未来机会分析 个人需求调查 发展的需要解决绩效的需要 发展蓝图 角度 发展 培训需求调查表 从绩效不佳分析能力需求 问题需求调查 示例 管理问题 作业流程 制度 管理盲点等项目问题 项目成立 推进等眼前问题 服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低 培训需求分析的流程 1 原始需求回顾如 需要对销售人员进行全面职业化方面的培训 建立企业全员培训方案2 确定调查的目标如 了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3 确定调查的核心内容如 职业化意识职业胜任能力职业化行为4 选择调查方法 调查问卷设计如 访谈法 问卷调查法 小组研讨法5 制定调查计划如 调查目的与目标 主要参加人员 主要调查内容与方法 主要活动与安排6 调查实施7 撰写 培训需求调查报告 如 调查背景 调查主要方法 实施过程描述 信息分析或陈述 结果与结论 主要建议与说明 有效的培训需求调查方法 1 观察法 到员工实际工作现场了解员工工作技能 行为表现 主要问题的分析方法适用性 生产作业与服务性工作 其他方面具有一定参考作用 观察对象 时间 进行的工作项目 工作行为流程 工作完成情况 主要的问题 规范化行为 职业化 沟通 技能等 改善内容 2 资料信息分析法 从既往资料 文案等分析培训需要包括 计划书 培训记录 绩效总结等 1 公司发展与变化公司从去年6月至今年9月 公司并购3家公司 发展太阳能新业务 员工人数从1500余人发展到4000余人2 管理队伍新提拔或转化岗位共56人 其中新提拔23人3 期间组织培训 对管理者 由总裁主讲 公司发展与对管理者的要求 举办一次 如何有效沟通 培训 培训部组织3次 新员工培训 3 面谈法 面对面的问题访谈法主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价 自己 他人等 对工作问题 障碍解决的分析 对培训的需要 内容的 方式的 形式的等 4 问卷调查法 发放调查问卷形式获取培训需要的方法 行为调查分析法 A01 我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02 我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成 非常同意同意不同意非常不同意A03 我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性 非常同意同意不同意非常不同意A04 我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05 我确知我将于何时及如何接受工作考评 非常同意同意不同意非常不同意 培训课程 主题罗列 受调查者选择的调查方法如 您认为你需要接受培训的课程有 A 生产管理B 质量管理C 现场管理 开放式分析调查表 部门 日期 填表人 部門主管 5 标杆分析法 主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳 形成自己的培训方案 分析对象 特别背景 员工类别培训内容 课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员 理想技能水平 现实技能水平 需求分析经典模型 需求分析差距模型 62 63 64 65 66 67 68 69 70 演练 请您规划工厂的设备功能容器工程师的培训需求 培训课程设计 开发与管理体系 培训组织实施与过程监控 1 课程安排计划表2 课程通知3 培训开班前核查4 培训中 后核查5 培训登记与管理 73 培训评估的五个层次 74 75 76 面对培训对象及培训对象的主管 77 78 增进培训后行为转移方式 1 所有学员做一个行动方案 详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤 学员与主管进行讨论 双方同意执行该方案之时间与方式 讲师也收存一份复本以供追踪 在课程结束5 8周后安排学员交流日 让你的学员共聚一堂 报告将课堂所学学以致用后得到之成就 每人10 15分钟 将这天定为 结业日 邀请学员之主管参加 做新员工培训时 配合所学内容 要求学员都以自己的话来做概述所学内容 以及自己的职位的作业程序或是职责 这份报告也将成为一份 转移文件 将把他与学员一同交给其主管 将所有结业学员组成一个协会 每月定期聚会一次以促进持续成长与发展 了解学员有兴趣进行进一步训练的项目 如有必要可进一步培训 编写时事通讯表彰表现良好者 以维持其良好表现 访问结业生 报导其成功的故事 79 增进培训后行为转移方式 2 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之 危机处理报告 说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解 在公司内部杂志中发表成功案例 在适合的工作中 如与顾客有接触之工作 以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题 然后依据表现立即给予回馈及奖赏 不要在短时间内举行 密集 课程 宁可分模块进行 上课与工作交互穿插 如此可让学员有时间应用课上所学新技巧 在开课之前向学员的经理 主管 简要说明培训的内容及形式 还有最重要的就是在训练其部属时 他们要扮演你的合伙人之角色 明确告知其职责 请他们签署同意书 团队训练中 建议员工以团队形式来参加课程 如老板与秘书 顾客服务代表等 你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感 课堂上如果有一些测试 如组织氛围调查 主管风格之评价 沟格风格评鉴等等 将结果回馈给结业学员及其上司 让双方齐聚一堂来共同探讨 提供计划表 流程图 清单 及其它辅助工具 让学员可以将这些工具带回工作场所 在工作时应用 80 如何建立内部讲师机制 81 外部讲师 内训师管理规定试讲流程试讲评估表 内训师认证方案标准化课程认证方案园丁计划内训师沙龙课程研发策略 内训师奖励方案内训师外训管理方案内训师关怀计划 导师制度授课平台 内部讲师管理体系 82 内部讲师的选拔 83 培训与绩效的对接 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 84 技能评估Skillevaluation 程序化技能 Processskills 和专业技能 Professionalskills 知识的掌握及能力的运用通用的技术 方法和工具的知识 如 公司特有的产品 系统 服务或程序的知识 如 基于价值观基础上的 软 技能 Valuebasedskills 源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如 85 让我们一起加油吧 86 附件 知名企业的培训体系 典型案例 通用电气 GE 的培训摩托罗拉的培训惠普的培训西门子的五级管理培训松下的培训组织BP的导向培训海尔的培训 通用电气 GE 的培训 以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业发展和未来的课题 如 领导力 变革 质量 电子商务等高层领导经常亲自授课或参与讨论是来自各国GE管理者的沟通论坛 摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次 每年平均至少40小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态 知识 技能 文化 态度培训面面俱到的培训机构 更是企业的战略部门大大提高了员工满意度 但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部 培训需求分析 提出培训方案课程设计部 采购 设计 开发 改编 翻译培训课程课