jit准时生产方式_精益生产系统之橡塑部培训教材

橡塑部培训教材之二讲师 雷震云2005 4 6 JUST IN TIME精益生产系统 WhatShallWeTalk 内容安排 推行JIT必要性精益生产系统简介现场管理 JIT实施5S及班组建设现场改善看板拉动系统推行精益生产 推行JIT必要性 1 工厂的七大浪费JIT生产是为了满足客户 多样化 高品质 低成本 短交期 安全性的需求JIT生产是一个理想 是一种极限JIT生产是一个不断改进的动态过程 1 生产过剩 结果 工程间在制品的浪费 制品仓库的在库浪费 2 生产过剩 量方面的生产过剩 先行生产所产生的生产过剩 生产过多过早的浪费 在制 在制 生产过多过早的浪费是因为先行生产或量方面生产过剩 1 等待原因 工程编成 1人担当1台机器 流水线平衡 作业分配的问题 工程困难的发生 准备交替 缺料 不良 故障等2 生产现场的6大困难缺产品 准备交替 不良 故障 削切的工具交换 承载量的不平衡 等待的浪费 没事做了 1 搬运的实体不必要的搬运距离 重复搬运 一时的停放 搬运堆积2 发生的原因 工程的过度分散 过度的分工 继续增设工厂建筑 LOT生产 没有停放位置 停放标志3 浪费的减少方案 搬运的浪费 工程再编成 1个流生产 每个工序最多只有一具在制品 无在制品放置场地 正确的LAYOUT 1人担当多台机器 在制品的制造过程中与目标不一致的加工方法 发生顺序的浪费 加工的浪费 肉眼能看到的加工浪费 肉眼看不到的加工浪费 过度的削切 毛边 毛口去掉 数控机床等机器没有必要的加工 1 浪费的内容 2 改善的着眼点 在库减少数10成的话经费就会减少4成 库存的浪费 你知道为什么在库不好吗 利息负担的增大 运转资金感到困难 产生维持在库费用 保险 仓库费 资产税 折旧的损失 收益的恶化 占据场所 需要搁板 仓库 浪费作业的发生 产生停放 运搬 不良等浪费 多余的管理 出入库记录 在库调查等 材料 部品的事前使用当其它的发货到来的时候不能使用 能源的浪费使用等 库存掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 动作的浪费 从传送带上拿来进行工作 然后又放到传送带上 拿和放的动作浪费非常多 试看人的动作 特别是手的移动的浪费没有的情况 放和抓的动作的浪费是在LAYOUT不好的情况下发生的 肉眼看到的浪费 用工程观念看不到的 减少动作的浪费是新生产方式的基本 首先要注意 放置 抓的浪费 不良产生的浪费 作业台 工具 部品摆置 动力 作业者 设备 锤子 剪子 钳子 烙铁 焊锡 作业者 1 不良的影响 修理不良 动作 工数 时间 修理不良 工数的偏差2 不良是谁做出来的 工程 不良产生的浪费 修理的浪费 再作业的浪费 不良原因找不出来的浪费 有在制品的话也找不出真正原因 精益生产系统简介 2 JIT简介JIT起源精益生产五项原则JIT与其它生产方式的比较最好的工厂 精益思想的要点 精益 释义 精益 形容词 无肉或少肉 少脂肪或无脂肪 文体或措词简练反义词 肥胖的 多肉的 过重的 不结实的 过分肥胖的 丰满的 粗短的 肥大的 软的精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济效益 精益生产 通过消除企业所有环节上的不增值活动 来达到降低成本 缩短生产周期和改善质量的目的 JIT的基本思想 在必要的时刻 按必要的数量生产必要的产品 或零部件 JIT起源 准时生产方式 JustInTime简称JIT 是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式 1973年以后 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用 现在这一方式与源自日本的其它生产 流通方式一起被西方企业称为 日本化模式 在20世纪后半期 整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段 1953年 日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点 创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量 低消耗的生产方式即准时生产 JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国 长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统 90年代 例如第一汽车制造厂 第二汽车制造厂 上海大众汽车有限公司等企业 结合厂情创造性应用JIT 取得丰富的经验 创造了良好的经济效益 精益生产方式JIT 既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低成本为主要目标 又是一种理念 一种文化 实施精益生产方式JIT就是决心追求完美 追求卓越 就是精益求精 尽善尽美 为实现七个零的终极目标而不断努力 它是支撑个人与企业生命的一种精神力量 也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界 精益生产方式JIT生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求 而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费 人力 物力 时间 空间 的方法与手段满足顾客对价格的要求 精益生产方式JIT要求消除一切浪费 追求精益求精和不断改善 去掉生产环节中一切无用的东西 每个工人及其岗位的安排原则是必须增值 撤除一切不增值的岗位 精简产品开发设计 生产 管理中一切不产生附加值的工作 JIT起源 什么是精益生产 五个原则 JIT与其它生产方式的比较 三种生产方式的特征 手工生产方式大量生产方式JIT生产方式社会需求特点少量个性需求大量单一需求多样化个性需求代表企业P L机床公司福特汽车公司丰田汽车公司产品特点按顾客要求生产品种单一 标准化品种多样 系列化设备及工装通用 价廉专用 高效柔性高 效率更高分工与内容粗略 复杂多样细致 单调较粗 技术丰富操作工人懂设计 搞工艺技能单一多技能库存及在制品高高低制造成本高低更低产品质量低高更高权利及责任分散集中分散 标杆 前10 最好工厂平均 1997IWeekSurveyof2 900manufacturers1998IWeekSurveyof2 100additionalmanufacturers 按时交货 98 交付周期时间 10天缩短交付周期时间 5年 56 缩短生产周期时间 5年 60 生产周期时间 3天执行比率 3 10 30库存周转 12 0库存减少 5年 35 在制品周转 80使用精益生产的工厂 96 精益企业的竞争优势 生产时间减少90 库存减少90 生产效率提高60 到达客户手中的缺陷减少50 废品率降低50 与工作有关的伤害降低50 否则 要检查一下你在哪里做错了 精益思想 Womack Jones 在三到五年的时间里 构筑精益企业之屋 现场管理JIT实施 目标 特点 工具 手段 对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短交货期的保障JIT终极目标JIT管理方法上的特点JIT实施工具 手段 3 99 9 的正确率意味着什么 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常 对待质量问题的心态 质量 不仅仅是 结果面 的质量 下个工序是客户 结果面 的质量 客户对产品和服务的满意度 过程面 的质量 从订单到发货一切过程的工作心态和质量 对待缺陷 三不政策 DON TACCETP不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 标准是改进的基础 为什么要标准化 代表最好的 最容易的和最安全的方法 提供了一种衡量绩效的手段 表现出因果之间的联系 差错预防 在源头预防或探测差错失效模式分析 FMEA 是差错预防的基础 产品成本的构成 材料成本50 70 直接人工5 15 分摊费用20 30 在价格 成本和利润的关系中 有两种不同的思考方法 传统的方法销售价格 成本 利润 对成本的重新思考 返工过量生产搬运多余动作等待库存加工 消除浪费 降低成本 缩短交付周期 交付周期和制造周期制造中的时间成批和流动 消除不增值环节 改善流程 企业的生产流程包括 订单处理 物料计划 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 存储 搬运 加工 检验和返工 过程等待 成品库存 发运 货款回收等环节 精益思想 从增值比率看改善空间 增值时间 站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如 改变形状 改变性能 组装 包装等 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 什么是流动生产 建立在时间基础上 无障碍地拉动物料流经生产系统 JIT终级目标 零浪费 为精益生产方式JIT终极目标 具体表现在PICQMDS七个方面 零 转产工时浪费 Products0多品种混流生产 零 库存 Inventory0消减库存 零 浪费 Cost0全面成本控制 零 不良 Quality0高品质 零 故障 Maintenance0提高运转率 零 停滞 Delivery0快速反应 短交期 零 灾害 Safety0安全第一 1 拉动式 pull 准时化生产 JIT 以最终用户的需求为生产起点 强调物流平衡 追求零库存 要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序 组织生产运作是依靠看板 Kanban 进行 即由看板传递工序间需求信息 生产中的节拍可由人工干预 控制 保证生产中的物流平衡 由于采用拉动式生产 生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成 在形式上不采用集中计划 但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要 2 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的 由过程质量管理来保证最终质量 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行 重在培养每位员工的质量意识 保证及时发现质量问题 如果在生产过程中发现质量问题 根据情况 可以立即停止生产 直至解决问题 从而保证不出现对不合格品的无效加工 对于出现的质量问题 一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组 一起协作 尽快解决 JIT管理方法上的特点 3 团队工作法 Teamwork 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令 更重要的是积极参与 起到决策与辅助决策的作用 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分 而主要根据业务的关系来划分 团队成员强调一专多能 要求熟悉团队内其它工作人员的工作 保证工作协调顺利进行 团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响 团队工作的基本氛围是信任 以一种长期的监督控制为主 而避免对每一步工作的核查 提高工作效率 团队的组织是变动的 针对不同的事物 建立不同的团队 同一个人可能属于不同的团队 4 并行工程 ConcurrentEngineering 在产品的设计开发期间 将概念设计 结构设计 工艺设计 最终需求等结合起来 保证以最快的速度按要求的质量完成 各项工作由与此相关的项目小组完成 进程中小组成员各自安排自身的工作 但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决 依据适当的信息系统工具 反馈与协调整个项目的进行 JIT管理方法上的特点 JIT实施主要工具 平衡生产周期 单件产品生产时间TaktTime 持续改进 ContinuousImprovement 一个流生产 OnePieceFlow 工序间不停留 同步进行 单元生产CellProduction U型布置 价值流分析VA VE 方法研究IE 拉动生产与看板PULL KANBAN 可视化管理 减少生产周期 LEADTIME减少 全面生产维护 TPM 快速换模 SMED JIT技术体系构造 技术 方法 手段 JIT三种基本方法 生产流程化按生产所需的工序从最后一个工序开始往前推 确定前面一个工序的类别 并依次的恰当安排生产流程 根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流 生产均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件 生产各种产品 通过专用设备通用化和制定标准作业来实现 资源配置合理化资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径 具体指在生产线内外 所有的设备 人员和零部件都得到最合理的调配和分派 在最需要的时候以最及时的方式到位 设备 设备包括相关模具实现快速装换调整 SMED 生产区间 需要设备和原材料的合理放置人员 多技能作业员 或称 多面手 现场管理及班组建设 5S 6S 7S色标系统直观信号系统操作图表卡班组建设和员工参与 4 SortStraightenShineStandardizeSustain WHATIS5S 6S 7S SeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsuke Safety Save 整理整顿清洁展开保持 安全 节约 现场组织管理 现场组织管理 色标管理 现场组织管理 地址系统 快速反应信号 Andon板 现场组织管理 操作图表卡 团队建设 员工参与 从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革 WHY 团队建设 员工参与 当变化由我们完成时 它是令人激动的 而当它发生到我们身上时 就是危险的 WhoMovedMyCheese 团队建设 员工参与 TTogetherEEverybodyAAchieveMMore 我们是老虎队 班组考核体系 考核班组 而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组 团队建设 员工参与 Training 基于需求的分析做出培训计划建立在岗培训与操作证制度实行培训效果评估程序 团队建设 员工参与 杜绝隐患于未然 所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进 伤病事故率 和 损失工作日率 绿十字日历 团队建设 员工参与 三种沟通渠道平行自上到下从下到上 团队建设 员工参与 作为自然小组的日常工作 参与建议率90 建议应在30天内答复 60天内实施 承认和表彰有正式及非正式形式 应与工厂的目标结合在一起 Idea 丰田公司口号 好主意 好产品 特点 广泛性 规律性 相关性 激励性 持续性 没有 最好 只有 更好 现场改善 5 改善生产流程提高设备效能优化人机操作实施快速换型建立生产节拍平衡工作负荷 改善生产流程 监控生产在任何时间的状态 记录历史数据以不断改善运行能力 故障维修时间 换型次数和时间 计划停机时间 质量损失 速度损失 其他损失时间 提高设备总效能 设备效能计算 持续改进5Why 例子 设备停机第一个为什么 为什么停机了 机器过载 保险烧了 第二个为什么 为什么会过载 轴承润滑不够 第三个为什么 为什么润滑不够 机油泵没抽上足够的油 第四个为什么 为什么油泵抽油不够 泵体轴磨损 第五个为什么 为什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 第六个为什么 为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器 工作 铣平面图号 B239 1产品 B239铸件机器 4号立铣速度 80r min走刀量 380mm min制作 MIKE日期 2000 08 18 优化人机操作 改善前 改善后 空闲 减少停机时间 增加生产计划的灵活性 减少浪费 减少库存成本 提高运行能力 适应多批少量生产 快速换型 好处 换型时间定义 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 快速换型八步法 建立和实施新的操作标准 STEP8 建立生产节拍 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 操作周期时间 节拍时间是流动线的节奏或拍子 Takt节拍时间 可用工作时间 客户需求数量 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品 Takt节拍时间 60X工作小时 天 休息 午餐 其它停顿时间 258件 例子 节拍时间 60 x17 0 15 15 30 20 x2 860分钟 258件 860分钟x60秒 分 200秒 件 ABC装配线节拍时间 每天客户需求数量 258件 需求 节拍与生产线速度 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量操作工数量 生产线节拍时间 需要多少操作工 生产线平衡 数据收集 节拍时间线 生产废品时间 换型时间 停机时间 加工合格品时间 装 卸料时间 建立操作标准 消除系统瓶颈和变差 消灭七种浪费员工培训全员参与标准化操作 5W2H方法 对工位定期评审 组织3 6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪 工位评审卡 工位日期人员 看板拉动系统 6 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 地址0017 0010 002R Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 JIT物料运动的目标 每次都刚好及时 拉动系统 看板 看板 英文名Kanban 源于日本 意味着 口令 或 指令 在工厂中这是一个信号系统 用于工序以及部门甚至企业间传递生产及运输的信号 形式 卡片标志杆容器 在制品看板 productioncard 1 工序内看板 2 信号看板记载后续工序必须生产和定购的零件 组件的种类和数量 领取看板 withdrawalcard 1 工序间看板 2 对外订货看板记载后续工序应该向之前工序领取的零件 组件种类和数量 临时看板 用来指挥完成设备维护 修理及其他临时任务 拉动系统 看板之种类 拉动系统 看板的机能 生产以及运送的工作指令产量 时间 方法 顺序以及运送量 运送时间 运送目的地 放置场所 搬运工具等信息 防止过量生产和过量运送 没有看板不能生产 也不能运送 进行 目视管理 的工具 看板必须在实物上存放 前工序按照看板取下的顺序进行生产 改善的工具 不能把不良品送往