人力资源第三章要点.doc

人力资源第三章要点教学目的：了解人力资源规划的涵义、目标、种 类和发展趋势，掌握制定人力资源规 划的思路、流程与方法。 教学方法：案例讨论、讲授、课外练习教学时数：2学时教学重点：人力资源供需预测教学难点：人力资源规划的撰写教学内容:第一节 人力资源规划及流程第二节 人力资源供需预测第三节 人力资源规划的撰写 第一节 人力资源规划及其流程一、 人力资源规划及种类人力资源规划指预测组织未来的任务和环境对人才的要求，为完成这些任务和满足这些要求提供人力支撑的过程。它可以从广义和狭义两方面理解。广义的人力资源规划，包括理念规划、组织规划、人员规划和制度规划等内容。即树立吸引人才的管理理念，理顺各层级人力资源管理的职能分工，组织未来成功需要的人才，持续完善人力资源管理制度及执行保障体系狭义的人力资源规划主要指人员规划。即为实现组织战略目标与任务，应用科学的分析方法与手段，系统地评价组织的人力资源供需现状，制定相应的人力资源政策，确保在必要的时间和地点获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。v人力资源规划的目标： 建立和保持一支适合组织生产、经营和管理的稳定的员工队伍； 适合员工发展，降低人工成本，提升人力资源价值； 预测和规划组织未来人力资源供需与发展，增强组织适应未来环境的能力； 确定满足实现组织目标的人力资源政策和行动方案。人力资源规划的分类 按时间分，有长期规划、中期规划和短期规划。 按层次分，有战略规划、战术层规划的操作规划。 人力资源战略规划是以组织整体战略和长期目标为依据，站在战略的高度动态地对组织人力资源进行统筹安排，为实现组织战略目标所制定的人力资源规划。 按内容分，有总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员使用规划、培训开发规划、绩效与薪酬福利规划、人力资源管理政策调整规划、人力资源管理预算十个方面。随着人力资源职能的扩展，其规划项目可能会更多。如核心人才培养规划、人才继任规划、人力资本投资规划、劳动生产率提高规划、劳动安全与职业卫生规划、劳动关系调整规划等。v人力资源规划的发展历程产生阶段20世纪初至50年代 原因：现代企业制度开始建立，形成了专门的管理阶层，技术发展导致熟练工人紧缺，企业更重视提高生产效率，企业需要及时把握人力资源供求状况和调整政策。 重点：获取企业需要的技术工人，提高生产效率。发展阶段20世纪60至80年代 原因：科学技术迅猛发展，企业规模进一步扩大，国家劳动法律法规不断健全完善，美国成立了人力资源战略与规划学会，人力资源管理成为更加专业化和精细化的工作，受到更多的限制。 重点：满足企业对紧缺管理人才和专业技术人才的需求。成熟阶段20世纪80年代至今 原因或表现：世界经济一体化进程加快，经营环境日趋复杂，市场竞争呈现长期性、国际化特征，核心能力、核心人才成为企业成败的关键因素。 重点：培育核心人才和核心能力，塑造企业文化，使人力资源与企业战略、组织机构相匹配。发展趋势： 人力资源规划与战略联系更加紧密； 更注重规划的实用性、针对性和有效性； 更加注意长、短期规划的衔接和补充； 关注企业战略目标与职工的发展、利益的统一； 更加重视短期人力资源规划编制的具体化和效果的测量。二、制定人力资源规划的思路与流程现行人力资源规划中存在的普遍性问题：将“减员增效”当成人力资源规划的唯一目标，规划是人力资源部门与业务部门的讨价还价而制定出来的，缺乏科学性；忽视人力资源规划的实用性，片面照搬“标杆”企业的经验；缺乏既懂人力资源管理，又能灵活运用统计预测方法的专业人员。解决上述问题的基本思路： 采用BOOM 人力资源规划模式：以标杆研究为参考 (Benchmarking)；以业务模式为基石 (Organization)；以效率优化为核心 (Optimization)；以量化模型为工具 (Modeling)。 以标杆研究为参考，指人力资源规划的依据仍是本组织的战略发展规划、内外环境和人力资源供需现状，标杆数据与方法仅作为参考。为使规划具有最大的实用性，可以采用分级、分类管理和规划的办法。 以业务模式为基石，要求从战略的角度对本组织业务运营模式进行分析，人力资源部在业务部门的协助下整理、分析各部门、岗位的工作负荷、人员结构、业务量等数据，并根据业务发展状况和效率提升目标，动态、灵活地配备合适的人员。 以效率优化为核心，人力资源规划要把效率优化作为核心目标。通过建立量化的效率标准，在在确保提升总体效率的基础上，兼顾公司人员控制和微观效率改善。 以量化模型为工具，在人力资源供需预测过程中，除了采用定性分析工具外，还应该选用合适的量化分析工具，例如数量建模、回归分析等，尽可能获得较为精准的数据。如果组织本身做有困难，可以考虑借助外力来完成。v制定人力资源规划的依据：组织的战略发展规划；组织的内外环境； 组织人力资源供需现状v人力资源规划的流程：组织战略分析； 调查把握相关信息； 人力资源管理现状评价； 人力资源供需预测； 制定满足未来需求的行动方案； 规划实施监控与信息反馈。组织战略分析：分析组织战略及各层次目标对人力资源在数量、结构和质量方面的要求。调查把握相关信息；把握经济、政治、社会、劳动力市场等外部环境信息和组织的核心价值观、核心竞争力、组织结构、员工工作氛围和积极性等内部信息。人力资源管理现状评价，包括：组织人力资源数量、结构、质量和能力；员工的工作态度、工作积极性、工作氛围；人力资源绩效与薪酬水平；核心人才的工作状态和思想动态；人力资源管理制度、执行及效果；人力资源管理效率；人力资源相关的法律法规执行情况；目前人力资源管理中的主要问题及对可能产生的影响。人力资源供需预测。即分析影响人力资源供应和需求的因素，预测人力资源需求量、供应量以及供需平衡状态制定满足未来需求的行动方案。即制定满足组织人力资源需求的长期、中期和短期规划和政策。规划实施监控与信息反馈。即对规划的实施进行跟踪监控，发现重大偏差及时纠偏措施，搜集规划实施过程中的相关信息，检验规划的效果，总结实施规划的经验和教训，作为下一轮规划的参借。 第二节 人力资源供需预测一、人力资源需求预测目的：弄清组织在什么时候、什么职位需要多少数量的人员补充从两方面切入：综合考虑对组织人员需求的影响因素；选择合适的分析方法（一）人力资源需求的制约因素环境影响因素：政府的劳动法规及相关政策 ；社会经济发展水平与景气程度 ；人力资源的流动频率 ；科学技术的发展 。组织内部因素：组织的战略调整 ；技术更新和管理措施的调整 ；员工的质量与性质 ；员工的流动比率 ；部门任务的变化；财务资源的约束 。（二）人力资源需求预测技术趋势分析，又称时间序列分析法。是通过分析组织近几年的人力资源需求趋势，来预测未来人员需求量的技术例如：某企业近4年员工数量为：2006年150人，2007年165人，2008年200人，2009年210人。经计算，年增长率分别为：10%、21%、5%，平均增长率12%。如果企业仍按此速度发展，则2010年需增加员工210 12%=25人。优点：简单； 缺点；欠准确。比率分析，是通过导致人力资源增减的关键因素（如销售量）与员工人数的比率，来预测未来对员工的需求。确定关键因素排列历史数据计算人均劳效分析劳效趋势据实调整劳效推测HR需求量2010人均劳效=9.4*104%=9.78（万元）2010年需要人数=7000/9.78=716(人)散点分析，是通过确定组织的业务活动量与人员数量是否相关来预测组织未来人员需求的技术。 德尔菲法，也称专家预测法，是以匿名问卷的方式来征求专家们的意见，通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展趋势。这种方法可以有效避免心理干扰，不受权威思想的禁锢，真正做到集思广益。德尔菲法实施步骤： 第一，组成专家小组。可以由主管高层、部门负责人、业务尖子或外部专家构成。按照规划所涉及的知识、业务范围来确定，数量5-9人为宜。第二，向所有专家提供要解决的问题清单和要求，及所有相关背景材料，请专家做书面答复。第三，专家根据自己对背景材料的分析，提出对问题的处理意见并说明理由第四，将专家意见及理由汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家参借后修改自己的意见；或者整理各位专家的意见，请身份更高的其他专家加以评论，再分送给各位专家，供其参借第五，重复第二至第四步程序多次，直到每一个专家不再改变自己的意见或基本趋于一致为止。重复的次数可视时间、成本等情况而定。如果专家意见不统一，也可以中位数和上下四分点来作结论。第六，综合专家的最终意见，上报组织决策部门。管理人员判断，召开管理人员会议进行判断和决策。可以分层分类召开，以便全面了解不同层次类别管理人员的意见。 回归分析法。找出人力资源的需求水平与某个或某些高度相关因素（变量）的关系，用数理统计的方法建立一个回归模型，其中，人力资源需要量为因变量，相关因素为自变量，通过自变量变化对因变量的影响程度，来预测人力资源需要量。其突出优点在于量化预期值，准确的判断严重偏离的波动。（三）获取人力资源需求信息的途径各部门的人力资源需求申请表 ；组织结构图及职位调配卡；组织战略或管理措施调整分析 人力资源流出、流入率分析 职务说明书或员工素质模型要重视发挥部门主管的作用，分析该部门有多少工作空缺，以及如何来弥补，准确把握人力资源需求量。不招人就可弥补空缺。如短期存在的、工作量不足的、可以外包的、经过工作设计可以精简的职位。解决的办法：一是加班，二是工作再设计；三是给员工更多的锻炼机会；四是防止员工跳槽。需要招人才可弥补的空缺。如核心职位；财务管理职位；改善员工知识能力结构的职位等等。四）人力资源需求计划的编制要求：既具有外部一致性，也具有内部一致性。外部一致性指人力资源需求计划应当与组织的整体战略相配合；内部一致性要求人力资源需求计划与其他人力资源管理职能如招聘、培训、配置、薪酬等相一致。人力资源需求计划的主要内容：需要人员的职务名称、需求人员数量、对人员的素质要求、希望到岗时间、人员配置来源、人力资源需求总量等。 上列报表只列出了一个部门的人力资源需求数量，将各部门的需求量加总即为组织所需人力资源总量。另外，还可按照职位，对人力资源需求的素质、等级结构编制人力资源需求结构报表。二、 内部人员供给预测 目的：界定组织现有的空缺职位有多少可以由内部员工来填补。 主要工作：全面掌握并疏理内部员工资料 途径：分析员工基本情况表 、员工考核表、人力资源储备记录卡、管理人员配置图、计算机信息系统等资料。 三、 外部人员供给预测目的：招聘合适的优秀员工，并为其确定合理薪酬主要工作：分析和疏理环境因素对组织获取人力资源的影响。主要环境因素：国家经济发展状况、当地经济状况、地方劳动力市场供求状况以及职业市场状况等。信息来源：劳动力市场发布的信息、国家主管部门的网站及报纸杂志上刊登的分析信息、应聘者求职信息，各类学校相关专业毕业生信息、各种招聘活动搜集到的信息等等。四、 人力资源供求关系分析及应对策略人力资源供求关系在量上通常呈现三种情况：供不应求、供过于求和供求平衡。但是，在总量平衡的情况下，还可能出现结构不平衡状态，即总量供需平衡，但是专业、年龄、层次、能力、学缘等方面却出现有的人才短缺、有的人才过量的情况。应对策略：供不应求时：加强管理，提高劳效；调整招聘政策，加大外部录用力度，聘用临时人员或将某些业务外包。 。供过于求时：扩大业务量、培训员工以适应新岗位、降低报酬水平、鼓励提前退休、精简职能部门、辞退绩效较差者和临时人员。应对策略：总量平衡结构不平衡时：总体方案与业务方案协调、业务方案之间的协调；人力资源发展方案与员工个人发展之间的协调。第三节人力资源规划的撰写案例讨论：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”请问：出现这些状况的根本原因是什么？如何解决？原因：是人力