薪酬管理_3e薪酬设计

3E薪酬设计 目录 第一部分薪资战略定位第二部分3E薪酬设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金 调薪 年度工资预算第六部分薪点制 3P理论 宽带结构的讲解 第一部分薪资战略定位 薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节 人员招聘 入职级别 需要什么人员 什么来源 组织架构与岗位设计 什么样的组织结构 什么样的配置形式 什么样的岗位划分 业绩与薪酬 薪酬多少 多少比例是存在风险的 用什么方法去除业绩不佳的员工 人员发展 怎样评估优点 缺点 什么样的培训最适合 有什么其他发展支援 人员配置 怎样培养员工不同的技能 人员调动成本如何 典型的职业生涯是怎么样的 薪资的战略定位 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 报酬总额 现金 固定现金 固定津贴 不固定现金或奖金 延期现金 长期激励 福利 额外福利 讨论 以上哪些有激励性 无激励性 薪酬的目的 薪酬推动行为吸引加入保留工作营业目标激励改善机构绩效 马斯洛的需求层次论 需求层次 激励 管理对策 好茨伯格的双因素理论 保健因素工资福利 工作条件 职位保障 管理风格 工作安全 人际关系 工作环境 企业政策的合理公平性激励因素奖金 工作内容 工作责任 事业发展 工作成就 培训 被赏识 挑战性工作 责任和前途 全面薪酬模型 现代企业薪酬体系的实施框架 报酬 内在薪酬 外在薪酬 参与决策 较大责任 有兴趣的工作 个人成长机会 多元化的活动 丰富的信息 直接薪酬 间接薪酬 非财务性的薪酬 基本工资 加班津贴 绩效奖金 利润分享 股票期权 服务津贴 保健计划 住房资助 其他福利 私人秘书 宽大办公室 动听头衔 培训计划 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与 Equity 公平 均衡 StacyAdams的公平性理论分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 岗位测评使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性 岗位测评方法岗位测评的四种方法 职位评估 Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位 benchmark参考 有代表性 all全部 Ensureup to dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料 positionclarification职位说明书 verbalinput口语 FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员 PermanentMembers永久会员人力资源代表 顾问 高级代表 HRRepresentative s Consultant SeniorModerator RotatingMembers循环会员 TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员 EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机 Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位 Checkinternalequity检验内部平衡 Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列 Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照 Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡 Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果 为什么要评估职位 明确分出职位的级别1 AClearRankingofPositions 宏观的了解职位的相互关系2 AGlobalOverviewofInter RelationsBetweenPositions 作为一个有公平性的工资等级根据3 ADefiniteBaseForanEquitableCompensation 作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4 AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession 作为一个解决职位名称问题的参考5 AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues 作为一个市场的职位价值比较方法6 AnInternationalComparisonofPosition sValues 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 由于薪酬设计的敏感性强 因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位评价的结果应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 在进行岗位评价时 专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离 使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价 这样做 既可以保证岗位评价的效果 又可以提高评价工作的效率 在对每个岗位打分之前的职位介绍按照最科学的工作方法 在对每个职位进行评价之前 要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书 职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述 这样可以保证大家都获得全面和公平的信息 实际中 往往没有科学系统的该岗位的职位说明书 所以在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍 在进行岗位评价之前 要求负责人事先做好准备 在规定的时间内介绍本部门的工作 设计清晰 简单的介绍表格 岗位介绍的内容局限在岗位责任 要求的人员素质和工作环境上 专家组的主席或者评价小组的组长 要对岗位介绍的过程 内容 时间进行控制 在对每一部门的打分完成后 及时地对该部门内各个岗位进行排序 让专家们对结果的合理性进行评议 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境 变化的岗位及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标也不是十分全面 原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 评价偏重岗位而忽视了人性 原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人 解决 从薪点到形成薪资中 考虑人的因素 实现 以人为本 岗位评价的利与弊利 能客观 公正地反映岗位价值 逻辑性强 岗位评价具有严弊 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点导致某种程度的官密的科学程序 直观 能有效进行岗位管理 为招募选拔 薪资制度 考核评价等人力资源决策提供参考 公平 实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 僚 而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 新的组织类型的涌现 其特点就是结构简化 纵向层次减少 员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺 导致岗位评估体系的简化 重岗位 没有重视业绩 薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程 为什么我们需要进行薪酬调查 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 LagPolicy落后政策 YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资 LeadPolicy领先标准 YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 Lead LagPolicy落后 领先 妥协 YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 What sMedian中值Median中值 n 1datapoint点数where在那里2n numberofpointslistedindescendingordern 以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatapoint 中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值 数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 Company1 数据库 在职人数 中位在职者薪资数据 22000 27000 16000 20000 24100 4 2 1 3 5 Company2 Company3 Company4 Company5 WhatistheRange Percentile百分位Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于该值数据的百分数e g The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90 ofthedataP75 75thpercentile Upperlimitofthe3rdquartile Q3P50 50thpercentile Upperlimitofthe2ndquartile Q2P25 25thpercentile Upperlimitofthe1stquartile Q1 为什么要使用薪金调查 为了给职位制定工资标准 并决定其市场定位 预算和机构调整 收集有关政策和步骤的资料 解决福利问题 监督内部公正 做出有见解的决定 分析薪金发展趋势 明确报酬的具体操作 建立工资等级制度 薪酬调查的资料来源于何处 雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据 薪酬调查 俱乐部 例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析 何时需要调查结果 每年一次的调薪日 例如 一月份 七月份 结构重组后 为处理特殊的问题 例如招募有困难 有较高流失率 建立新的经营机构 招聘新的岗位 薪酬调查步骤 选择被调查的工作 界定相关的劳动市场选被查的薪资调查步骤 择调公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查 选择被调查的工作 关键工作应该很容易被定义 一项关键工作应在市场上很常见 关键工作的属性需要变化 不能仅依据岗位的头衔 也不是依据目前的岗位持有者 同样地 关键工作应代表机构中所有的薪金等级 关键工作不应在变化过程中 关键工作组应占数量相当的雇员 关键工作也可以是机构中可能包括的工作 关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 调查对象选择薪金制度类似性 CompensationSystemSimilarities 行业 Industry 规模 Size 调查公司的数量 NumberofFirmstoSurvey 覆盖地区 调查信息 机构的名称 地址 联系人名字 头衔以及电话号码 机构位置 行业 产业 规模指标 机构图 汇报关系 工作时间长度 工资和薪水政策 岗位测评制度 全面的薪金结构 业绩对于薪水的影响 全面增加工资 杂项 如加班 倒班费或节假费 调查信息 续 福利政策 长期的激励 例如 股票期权 公司业绩分享 特殊津贴 例如 汽车 俱乐部 休假 职务范围的衡量 例如 员工或收益的责任 岗位数据 岗位职责 工作任职者数据 工资数据 奖金 地域性津贴 生活性津贴和劳动性津贴 杂项数据 决定数据收集方法 电话采访 凭信问卷 小组会见 薪酬调查的途径 1 发起2 参与3 购买资料 如何选择参与调查 在决定参加调查前 要了解 1 有谁决定参加调查 2 调查将持续多长时间 3 工作匹配将怎样进行 4 调查结果的表现形式如何 5 对薪酬要素分析的详细程度如何 6 调查发布的时间 7 有没有可能泄露参加调查公司的具体资料 如何分析薪酬调查资料 详细阅读调查内容 1 谁参加了调查 2 有哪些是竞争对手 3 其他参加者是否有可比性 4 资料在何时获得的 5 年度变化趋势如何 影响工资增长的具体因素是什么 6 公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何 7 哪些职位的工资偏高 哪些偏低 8 其他公司调整工资的频率如何 他们只计算生活工资的增长还是与业绩相组合 9 奖金支付的普遍程度和幅度如何 如何有效规避薪酬调查的误区 信息失真 职位匹配不当 调查针对性不强 盲目的市场导向 如何分析薪酬调查资料 职位匹配 1 不能光看头衔 2 职位性质可比性 汇报关系 决策 执行 3 职务范围可比性 地理区域 只能分担 兼职 4 职务角色的可替代性 唯一性 对岗位付薪的优点 Provideawell definedframeworkformanagingforstartrate individualperformance relatedpayincreasesandpromotionincreases為管理起薪點 與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構 Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices有助對薪酬政策和慣例的理解 Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬 Updateremunerationrangeseasily容易更新薪酬幅度 Provideupward mobilityopportunities提供晉升機會 Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors e g performance competency yearsofservice 根據不同的因素 例如 工作表現 技能 服務年資等 允許經理們決定員工薪酬幅度 Provideemployerswithcontrolovercosts為僱主提供好的成本控制 Makeremunerationmarketcomparisonatindividual functionalandorganizationallevels於個人 功能性和公司整體的水平 與市場作比較 利用職級架構的缺點 Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement butnotondevelopment太強調等級與等級的晉升 並不提倡個人發展 Inflexible givenupperandlowerlimitsonranges 欠缺彈性 工資幅度的上限與下限已被設定 Imposeadegreeofhierarchicalrigidity加強等級制度 Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識 企业文化对于薪资的影响企业文化是一种基本假定的模式 在一个组织内部发生和形成的处理外部内部综合问题的思路途径 它有效地教授新雇员正确的认识 思考 摸索有关这些问题的方法 全面薪酬管理流程中的角色分工 薪酬管理中注意以下 沟通 Communication 薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面 参与薪金制度的制定 Participationincompensationsystemdecision 与仅仅提供关于制定投入的信息相比 它对一部分雇员起到了更为重要的作用 参与报酬决策可以提高以下几点 员工理解报酬计划 员工接受报酬计划 员工判断报酬计划的公平性 薪酬管理中注意以下 不平 申诉制 Grievance appealsystem 它包括任何正式的内部程序 雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果 调查 了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的 比如提升与加薪的关系 一些研究显示 即使当薪金制度对雇员有利是 他们也可能曲解它 建立薪金制度所需要的信息外部信息 工作信息 劳动市场信息 业绩信息 机构经济实力 法律要求内部信息 雇员对薪金的期待值 雇员更愿获得的利益 雇员更愿接受的管理 雇员的公平感 需要与员工沟通的政策总体工资政策工资制度目标工资结构岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化 业绩报酬在行业范围中的位置业绩鉴定制度审核 需要沟通下列政策的制定依据和办法 工作分析岗位描述市场分析工作内容评估改变等级和范围添加 改变岗位薪金改变内容 工资基数调整津贴地区补贴奖励性收入工资冻结或下调业绩考核 沟通方式发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述 薪资发展趋势1 浮动比例增加2 从大锅饭向差异化发展3 决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值 绩效 在职者能力模型的有机组合发展4 从现金向总薪酬发展5 宽幅逐渐引入6 从繁琐的薪资构成向简化的构成7 对岗位付薪向对人付薪 岗位的类型或等级改变调整Regularization典型的调薪行为 增长至薪酬范围的最低值 晋升Promotion 降级Demotion 由于晋升而产生的增长 增长至新的等级的最低值 按两牵涉级别的最低值差异率增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 无薪资改变 等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师CostAccountant518600150001875022500财务经理AccountingManager6 180002250027000 Skill basedpay根据技能水平 工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题 当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖 成熟型的车间不能提供灵活岗位 存在评价问题 需要培训投资 与传统的工作测评冲突 技能工资计划与市场率冲突 Seniority 员工在得到资力加薪前要工作多长时间 对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢 资力加薪的幅度 不同工作水平和服务年限的加薪差异 Performance BasedPay Bonus 年终奖 季度奖 花红 企业战略适合人力资源设计执行 三种企业战略精湛运做战略产品领先战略客户亲和战略 1 劳动力数量 2 产出数量 3 劳动力边际产量 4 劳动力平均产量00 1666 021597 5325108 3439149 755571811 26721512 07851312 1894911 7999511 010102310 21110209 312100 28 3 法定福利的项目社会保险养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险法定福利住房公积金 计划生育政策 真挚 专注 贴心 逸马顾问 企业培训的管理专家 44法定福利的项目社会保险养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险法定福利住房公积金 计划生育政策 统一福利的项目工作餐年休假统一福利班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险 专项福利的项目结婚礼金探亲路费专项福利丧葬费独生子女津贴 股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利 其六个重要概念是 授予 行权价 限制期 生效 行权和失效资本利得性收益买出股票股票市价期权被授予人被授予期权期权限制期 被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效 不能再行权行权买入股票上升行权薪酬性差价收益下降不行权 限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利