绩效考核_绩效管理理念培训课件

绩效管理理念培训 正源培训 沈悦琼女士 无锡尚德太阳能电力有限公司2005 9 16 什么是绩效管理 绩效管理的一些特点 一 关注每天的行动的过程 不仅仅是年终一系列年度评价的表格 绩效管理的一些特点 二 及时有效的解决问题 不仅仅是批评与指责员工 绩效管理的一些特点 三 管理员工的途径 关注个人和团队如何一起达成目标 绩效管理的一些特点 四 关注所有职位任职者达成与职位职责相关的成功 优胜劣汰的竞争 绩效管理能给管理者带来 清晰 准确的了解下属 给下属更好的反馈 发展下属 绩效管理的应用 报酬制度 工作管理 组织管理 员工发展 绩效管理的实施过程 月基本工资 年终KPI考核结果 年终奖 奖金基数 公司绩效系数 个人绩效系数 绩效评估的有效落地 需要薪酬体系作为保障 绩效管理中各级人员的心声 绩效管理中的误区 重HR部门 轻直线经理 关于绩效管理似乎都是HR部门的事 重指标设计技术 轻指标有效性 绩效指标的关键是实现企业目标 而不是设计的多么科学 完美 机械追求平衡计分卡 忽略绩效指标的联动 绩效指标是相互影响的 并非所有部门都要销售额指标 重下达指标 轻能力培养 工作效率取决能力高低 部属的能力培养 是有效完成绩效指标的关键 考核人往往也把自己作为判官 而不是教练 重指标考核 轻绩效回报 绩效系统很多时候执行不好 是因为大家看不到努力的回报 更多的认为是公司旨在扣工资 而非进行有效考核和激励 重制度规范建设 轻过程管理 系统有效性出自实践 只有注重过程管理 才能保证绩效管理持续有效 绩效管理难 难在于 说起简单而落实下去不容易 难在于 说起重要 做起次要 结果不要的 鸡肋 难在于 考核的成效往往与花费的功夫未必成正比 难在于 考核的措施难以保证得到预期考核的结果 难在于 管理精度与管理成本之间的平衡难以把握 工作中经常出现的10种借口 借口文化 我们一直就是这样的 我不知道你急着要它 这不是我们部门的事情 事先没有人告诉我 我在等指示 我不觉得有什么不同 这是他的事情 与我无关 等老板回来再说 我太忙了 忘了 我只管工作 不能做任何决定 绩效管理并不是新鲜事物 著名的空想社会主义者欧文1799年创建了最早的绩效评价体系 白 黄 蓝 黑欧文被誉为 人事管理的先驱 泰勒工作制1885年 铲装工人劳动者需要用工资激励工作集体的效率等于效率最低的人员的效率工作分析 智力和情感 什么在影响绩效管理的实施 员工 尤其是主管对绩效管理理解不足绩效管理本身的制度建立 办法 表单 流程 不健全缺乏足够的挂钩激励性 如薪酬 晋升等操作执行力度不够绩效考核标准缺乏公证性及信服力公司领导及部门主管的支持与配合不够 改变观念与习惯是绩效管理成功的关键 绩效管理的目的 针对优秀 关键 重点人才 实行 以业绩为导向 的激励手段 实现 人员精 薪酬优 成本降 业务增 的发展目标 绩效管理的支撑点 绩效管理的一般方法 相对比较法 对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较 较好的在前 较差在后 或按 1 0 累计分数计算 小组评价法 由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组 进行统一评价 重要事件法 重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现 构成主题考评意见 评语法 由被考评人撰写工作小结 由直接主管进行评价 强制比例法 根据正态分布原理 优秀与不优秀员工比例基本相同 大部分员工基本属于一般性员工 强行规定20 或10 为优秀及不合格 其余为一般员工 等级评估法 把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块 按 优 良 合格 不合格 对被考评人实际工作表现进行评估 目标管理法 适用推行目标管理的项目 首先制定工作目标及期限 定量的分析目标执行情况 绩效目标设置 指标体系 指标设计来源 岗位职责 KRA 公司战略 工作目标计划 公司级KPI 经营区目标 部门目标KPI 个人级KPI KPI指标体系 财务观点 要使我们的股东满意 我们必须达成什么财务目标 投资报酬率 附加经济价值 客户观点 要达成我们的财务目标 我们必须满足顾客怎样的客户需求 满意度 市场和客户占有率 内部流程观点 要使我们的客户和股东满意 我们必须在那些内部的流程上超越他人 品质 回应时间 成本 退出新产品 成长和学习的观点 要达成我们的目标 我们的组织须如何学习和创新 员工满意度 绩效目标设计思路 指标设置的含义 指标是方向 是旗帜 是要求 是企业发展重点的浓缩 指标不求多 但求体现核心 且有效 指标持续变化 不是僵化不变的 目标支撑体系建立 指标设计方法1 方法1 指标体系纵向支撑 横向平衡 指标分解 采用由高到低 同级相关 纵向平衡的方法 将公司宏观问题按层级高低 关联行大小系统性分解 目标支撑体系建立 指标设计方法2 方法2 选择合适的指标设立角度 提高指标针对性 指标一般从时间 成本 风险及效果四个方面设置 即 到某某时间 以某某成本 在某某条件下 达到某某结果 时间性 完成及时性 核算 采购周期 按时完成率等 成本性 预算控制率 费用控制率等 风险性 违规 差错率 流失率等 效果性 达成度 完成率 满意度 财务收益等 绩效管理实施是保障目标实现的 抓手 KPI指标体系构成 两个层次 三个部分 KPI指标设计 案例 技术部经理 KPI指标设计 案例 技术部经理 实施步骤 指标体系的分解方法 目标设置要求 合理性 目标 指标的目标 层层支撑 高层管理人员 中层管理人员 底层管理人员 一般人员 目标实施的基本方法SMART S Standard Specific标准 阐述清晰M Measured可测量A Agreeable认同的R Reality Resource可行性 资源T Time时间表 案例 绩效目标设置 技术部经理 关键绩效目标责任书 A类 职位名称 技术部经理上级主管 副总工程师日期 任职者签名 日期 直接主管签名 日期 案例 绩效目标设置 技术部经理 关键绩效目标责任书 B C类 职位名称 技术部经理上级主管 副总工程师日期 任职者签名 日期 直接主管签名 日期 绩效评估 绩效评估的目的 合理地评价员工的工作效果工作效果决定人员的留用 调职 解雇了解员工是否需要进一步的培训有效地对员工进行激励员工绩效奖金的获取员工薪资的增加员工对于绩效评估的反馈与改进 在绩效管理过程中 需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中 参与的相关方包括 组织者 公司人力资源部和综合管理岗 绩效管理岗 评估者 各层级的管理人员即直接上级被评估者 员工即直接下级监督者 评估者的直接领导 组织者 评估者 被评估者 技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 全员参与 相互作用 成功绩效评估的关键因素 主管因素 转变部门主管的观念是实现绩效管理的关键 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程 人力资源部起到监督复核作用 保证公司下放的权利充分使用但不滥用 职能主管分工 绩效评估中职能主管的工作 人才 人材 人财 人裁 态度 业绩 绩效评估四要素 绩效评估的内容 绩 勤 德 能 绩效评估的方式 绩效评估的关键环节 清晰的沟通计划让 一线 经理参与制定 政策 运用相关工具认真设计流程用语一致性获得高层管理者的支持保证足够的训练 绩效评估的实施流程 绩效评估面谈 成功关键点 主管是以帮助者和问题解决者的身份出现 而不是仅以评价者的角色出现员工是积极的合作者并且进行真实的自我评价主管运用适当的人际关系技巧同员工打交道员工在进入会议室之前能准确地知道会议地内容和作用主管高度重视这个会议 认为它是不能推迟或重新安排的双方都知道召开绩效评价会议的原因不搞突然袭击 绩效评估面谈 七个原则 与 FOSS 原则 多问少讲 沟通多用 我们 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80 的时间留给员工 20 留给自己在自己的时间内80 用来发问 20 用来 指导 明确记住 员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性 而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里 好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 Fact具体的事实 Opinion倾听意见 Suggestion提出建议 Support给予支持 FOSS原则 面谈案例 困难的训导 李经理觉得今天上班很困难 当他穿上衣服的时候 他就极力想象着如何处理同下属小张进行绩效回顾的问题 去年小张的绩效明显低于平均水平 并已经引起上层经理的注意 就在昨天 副总就把李经理招去谈话 并且明确指出希望他去做工作 她说 给他一个月的时间进行改善 如果没有进步 就请他考虑离开 你必需将这个道理给他讲清楚 案例 员工一言不发地全盘接受评估结果 但准备在下一次绩效协议讨论前离职 你的应对 绩效评估分歧处理 评估 改进和发展 改进 绩效改进能力目标行动绩效管理改进因素体系目标体系管理程序 反馈谈话 综合考评结果 反馈谈话 员工绩效改善 告知员工的考评结果 告知员工需要改善的行为 告知员工应该坚持的精神 告知员工需要提高的能力 公司绩效提高 人事经理 部门经理 员工绩效改善计划 案例 绩效评估表格 生产技术部部长 任职者 某某职位名称 生产技术部部长上级主管 生产技术副总时间 地点 无锡尚德的现象与困惑 技术革新奖励这一块做得不到位 研发部和工艺天天都有革新 那是不是天天奖励100元 绩效考核体系也不甚合理 员工工作积极性不高 工资奖金考核 标准不明确 依据不清楚 奖金与考核不公 在生产管理的人员分配中 人员安排不够恰当 使得一些有能力 或者肯卖力干工作的员工得不到承认和肯定 使得他们也消极了 绩效奖金不应依照制造部平均奖 本公司自动化程度较高 产量大部分依设备运转率有关 应倾向技术 薪资制度不完善 激励机制欠缺 未能体现出多劳多得 能者多得的机制 对绩效这一块 服务部门的考核 往生产线靠是不合理的 对人员业绩考核不够准确 没有做到人人心服口服 无锡尚德员工建议探讨 建立一个公正 公平的个人考评制度 废除现有的形式主义的东西 对公司奖金制度上 不同岗位能够有针对性的区分 考核制度要完善 赏罚分明 人员管理与绩效挂钩 必须优胜劣汰 公司不是养老院 希望领导能够公平对待每一位员工 多关注每位员工的业绩 好的员工 要给予鼓励 让他更有积极的心态来对待工作 希望公司领导可以真正做到赏罚分明 以德服人 建立健全考核和激励机制 使员工的积极性得到及时的肯定和发挥 人尽其才 避免浪费 问题与讨论Q A 成立于1993年8月致力于专业人力资源调研及管理咨询依托百年名校 上海交通大学 雄厚的管理资源组织了中国第一次大规模的 外商投资企业薪资福利调研 拥有1000余家客户 80 为外商投资企业 20 为国内集团公司 上市公司 民营企业 正源简介 2000年正源被国家统计局认定为国家级涉外调研的甲级资质单位 2001年正源获得上海市信誉咨询企业的称号 正源十二年发展历程 正源的宗旨与信条 宗旨 客户导向信条 专业 运用专业的技术和方法进行设计 并指导实施 承诺 谨遵承诺 为客户的人力资源全局着想 创新 为每一个客户的个性化环境创造适宜性的方法 竞争 为客户的人力资源竞争服务 正源大事记 1993年8月 公司成立 1994年 正源第一本欧美企业薪资福利调研报告问世 外资医药企业薪资福利调研报告问世 1996年 正源进入人力资源管理咨询领域 1997年 正源第一本消费品行业薪资福利调研报告面世 进入行业调研领域 第一本员工360度反馈调研报告完成 1999年 正源第一本医药企业销售生产率调研报告面世 咨询服务领域进入金融行业 2000年 正源第一本员工满意度调研报告完成 咨询领域扩展至上市公司及民营企业 2003年 正源成立十周年 客户发展至750多家 分别组织青岛 重庆 无锡等地调研 并第一次组织了日资企业薪资福利调研 2004年 客户发展至1000多家 并成功组织了物流行业人力资源研讨会 调研领域开始进入了最据发展潜力的更多行业 正源产品介绍 人力资源规划人力资源组织设计企业职位系统薪酬体系设计绩效管理体系人力资源管理相关流程 制度 地区 行业市场薪酬福利调研销售生产率调研员工满意度调研高层管理者360度反馈调研人力资源管理诊断调研 人力资源管理公开课企业内训专家论坛年度培训规划培训需求诊断职业生涯发展规划 正源咨询 正源调研 正源培训 正源软件 1 2 3 4 薪酬管理系统培训管理系统销售分析系统员工信息管理系统绩效考评分析系统员工反馈信息分析系统 正源培