绩效考核_企业集团有限公司薪酬考核方案

江西泓泰企业集团有限公司薪酬考核方案 北大纵横管理咨询公司二零零八年七月 三期咨询报告 AAA 2 概述薪酬体系考核体系 目录 3 薪酬考核设计是围绕激励员工为企业创造更大价值而展开 分配机制与形式 如何建立多种价值分配形式 机会 职权 工资 奖金 福利 荣誉 学习等 如何确立富有竞争力的报酬水平 如何强调报酬的内在结构与差异 价值创造者的吸纳与开发 如何识别企业价值创造的关键人员类型 20 的企业员工创造了企业80 的财富 如何创建吸引一流人才的机制 如何对员工进行培训开发 提升员工价值 评价机制与工具 如何建立绩效考核体系 衡量员工的绩效表现 如何使优秀的人才脱颖而出 4 双因素激励理论是整个薪酬考核设计很好的指导理论 保健因素 激励因素 工资福利工作环境人际关系物质工作条件 奖励工作认可 合理评价 挑战性工作成就工作责任成长和发展的机会 有 满意 没有 不满意 激励因素包括 保健因素包括 5 为消除员工不满意 薪酬设计思路充分体现出保健因素的必要性 保健因素 6 在具备保健因素的前提下 要让员工达到满意 着手于激励因素是根本 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的认识 工作绩效 内在报酬 感觉到的公平奖赏 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素 满意感 外在报酬 7 总体思路薪酬体系考核体系 目录 8 薪酬设计的四个基本原则 公平性 薪酬设计重在建立合理的价值评价机制 在统一的规则下 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入薪酬制度要有明确一致的原则作指导 并有统一的 可以说明的规范作依据 激励性 打破工资刚性 增强工资的弹性 适当拉开差距 通过绩效考核 使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合 激发员工积极性开放多种薪酬跑道 不同岗位的员工有同等的晋级机会 竞争性 在薪酬结构调整的同时 根据市场薪资水平的调查 对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高 使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力 经济性 薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应 人力成本的增长幅度要低于总利润的增长幅度用适当的工资成本引发员工创造更多的经济增加值 保障出资人的利益 实现公司可持续发展 9 薪酬设计步骤 10 如何发放 薪酬设计示意 公司目标薪酬总额 公司年度业绩目标 岗位评价结果 各岗位年度目标总收入 岗位年度业绩目标 目标分解 一定比例 11 岗位评价 注 共分为四大类因素 26项因素 其中责任类9项因素 知识技能类9项因素 努力程度类7项 工作环境类1项因素 12 薪酬体系 年薪制 岗位绩效工资制 协议工资制 薪酬体系 适用于高层管理岗位 适用于中层管理和职能人员 适用于聘用的高级管理人才 特殊专业人才和特殊技术人才 依据岗位和层级工作性质和特点 设计不同的工资制度通过工资制度的个性化设计 以充分调动不同职系员工的积极性 销售提成工资制 适用于市场销售人员 计件工资制 适用于生产工人 固定工资制 适用于工勤人员 13 薪酬结构 年薪制 14 薪酬结构 岗位绩效工资制 15 岗位绩效工资制示例 某部门共4人 不含部门经理 月绩效工资基数分别是 1000 1200 1500和2000元假设经过季度第一个月度考核 得到个人考核系数分别是 0 95 1 0 85 0 90则 个人月度应发绩效工资为 950 1200 1275 1800月度发放一半 475 600 637 900 预留一半假设第二个月结果跟第一月度一样 则第二月度发放一半 475 600 637 900 预留一半假设到了季度 整个部门的考核系数为0 8 个人三个月的平均考核系数为0 95 0 9 0 8 0 85则整个部门的季度绩效工资为 0 8 3 1000 1200 1500 2000 13680 个人整个季度可分配绩效工资分别为 3000 0 95个人第三个月度绩效工资 2500 475 475 1550 3000 0 95 3600 0 9 4500 0 8 2000 0 8 13680 2500 16 薪酬结构 岗位绩效工资制 续 17 薪酬结构 销售提成制工资1 18 薪酬结构 销售提成制工资1 1 19 销售提成工资1示例 1 国际事务部经理1 岗薪基数为3000元 A1 30 A2 20 基本销售任务30万美元 销售提成比例 100万美元 提成系数为2 价格影响因素 高于基准价格1 提成比例增加1 低于基准价格1 提成比例减少0 5 提成分配系数 国际事务部经理 国际业务主管 商务助理 4 2 1 2 绩效及年度销售任务完成情况 绩效考核系数为0 95且本季度已完成销售任务 年度销售额完成45万美元 高于基准价格1 3 工资计算 季度绩效工资 3 月岗薪基数 A1 季度绩效考核系数 A2 销售任务完成系数B 3 3000 0 3 0 95 0 2 2 6165元销售提成工资 年度已完成销售任务 基本销售任务 分段销售提成比例 价格影响系数 个人分配系数 个人分配系数 45 30 2 1 4 4 2 2 1 0 225美元4 其他同岗位绩效工资计算方法相同 20 销售提成工资1示例 2 销售部经理1 岗薪基数为3000元 A1 30 A2 20 部门基本销售任务500万元 销售提成比例 20 提成系数为2 逾期业务提成系数 30天 系数为0 95 2 绩效及年度销售任务完成情况 绩效考核系数为0 95且本季度基本销售任务未完成 年度销售额完成600万元 均为超出合同期30天内回款 3 工资计算 月度绩效工资 月岗薪基数 A1 月度绩效考核系数 A2 销售任务完成系数B 3000 0 3 0 95 0 2 0 855元销售提成工资 超出基本销售任务销售额 分段销售提成比例 600 500 2 0 95 19000元4 其他同岗位绩效工资计算方法相同 21 薪酬结构 销售提成制工资2 22 销售提成工资2示例 市场部经理1 岗薪基数为2000元 A1 20 A2 30 市场营运中心季度销售任务500万元 2 绩效及年度销售任务完成情况 本月绩效考核系数为0 95 季度市场营运中心销售额完成600万元 3 工资计算 月度绩效工资 月岗薪基数 A1 季度绩效考核系数 2000 0 2 0 95 380元季度销售绩效工资 3 月岗薪基数 A2 市场运营中心季度实际完成销售额 季度计划完成销售额 3 2000 0 3 600 500 21604 其他同岗位绩效工资计算方法相同 23 薪酬结构 计件工资制 24 薪酬结构 固定工资制 25 工资调整 整体调整 个别调整 自然调整 变动调整 工资调整 根据年度内实现的经济效益 结合外部市场工资水平变化 对工资水平做统一调整 公司力争实现公司整体薪酬水平每年递增的目标与公司业绩增长相适应 员工通过努力 做出业绩或贡献 或工作不努力处于落后状态 工资进行升 降级调整 岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间发生变动 对工资进行调整 26 自然调整的规则 方法 调整的方法 调整的游戏规则 自然调整采用积分累进制度 公司开放多条薪酬跑道 员工依据薪酬累进因素获取不同的分值 所得分值全部计入累进器 当总分累计到其所在薪酬通道及岗级的工资晋升标准时自然晋升一级 当累计到降级标准时自然降低一级 晋级的频次 处于较低层次的人员实行小步快跑 较高层次人员实行大步慢跑 27 薪酬累进器 绩效 奖惩 后续学历 10 351525 20 5520 12345 职称 12345 当前设置的薪酬累进器中主要包括绩效 奖惩 学历 职称 培训得分和工龄等不易产生异议的刚性因素 根据考核排名给分 根据奖惩情况给分 根据学历提高给分 根据职称晋升给分 根据工龄增长给分 工龄 12345 培训得分 30123 根据培训情况给分 28 各职系晋升 降级标准 员工晋 降级分值标准 29 举例 某员工目前学历为专科 并在一般员工岗位 假设他个人累进器余值为零 今年他做了三件可积分的事情 今年他通过努力获得本科学历 按累进器可积分3分年度绩效评价中评为良 按累进器可积分15分获得总裁特别奖 按累进器可积分10分 则他个人累进器分值达到3 15 10 28分 对照各职系晋升 降级标准 他要往上晋级需要分值为20分 他个人累进器分值远远高于晋升标准 因而薪酬自动晋升一等 并且剩余28 20 8分 进入下一年度积分 30 总体思路薪酬体系考核体系 目录 31 绩效考核的定义 绩效考核是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程 绩效考核系统由三个部分组成 绩效的界定 绩效的衡量以及绩效信息反馈绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整 绩效奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益 绩效考核本身不是目的 只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段 32 绩效考核的目的 绩效考核的目的有三个 战略目的 管理目的 开发目的战略目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来 公司战略通过绩效考核体系落实到个人 当组织目标和战略发生变化的时候 组织所期望的结果 行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化 管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效考核信息 尤其是绩效评价的信息 薪资管理 加薪 决策 晋升决策 保留 解雇决策 临时解雇 对个人绩效的承认等 开发目的 对员工进行进一步的开发 以使他们能够有效地完成工作 绩效考核系统不仅要指出员工绩效不佳的方面 同时要找出导致绩效不佳的原因 比如技能缺陷 动机问题 或是某些障碍抑制了员工提供绩效等 33 另一目的是使员工的绩效得到真实的评价 满足员工自我实现的需要 提高员工满意度 80 20原则 20 的公司员工创造80 的企业价值优秀员工都期待绩效考核 员工需要考核 34 绩效考核循环及其环节 计划 实施 考核 报酬 绩效 绩效 计划 辅导 检查 报酬 宏观绩效考核 微观绩效考核 35 绩效考核的原则 与战略相匹配 以提高员工绩效为导向 定性与定量考核相结合 多角度 多维度考核 公平 公正 公开 原则 36 考核的机构 公司考核管理办法及相关制度修订的审批 中心主任 一级部门经理以上管理人员考核结果的审定 中心主任 一级部门经理以上管理人员考核申诉的最终裁决 处理 总裁职责 二级部门经理及以下员工考核结果的审定 二级部门经理及以下员工考核申诉的最终裁决 处理 执行总经理职责 37 考核的机构 人力资源部 总监 修订公司绩效考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导 对考核过程进行监督与检查 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调 处理考核申诉的具体工作 汇总统计公司人员考核评分结果 为公司员工建立考核档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等的依据 职责 38 考核的机构 各部门负责人 1 负责本中心 部门考核工作的整体组织实施及监督管理 2 负责追踪 收集下属各岗位绩效指标数据 3 负责帮助下属员工制定工作计划 考核指标 4 负责对所属员工的考核评分 5 负责所属员工的考核结果反馈 帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效 6 负责协调处理本中心 部门员工的考核申诉 职责 39 考核程序 考核评分 初步审核 汇总综合考评结果 结果归档 根据考核系数计算员工的绩效工资 将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩 提出问题改进意见 审核综合考评结果 排序评级审批 启动考核 提供相关数据 数据 40 回避制度 涉及人力资源部门本部门的考核评价结果和处理应当回避本部门 其考核评价结果和处理建议由人力资源总监负责完成 最终结果交给人力资源部 按通常程序流转 借鉴 民事诉讼法 程序上的回避制度 41 工作态度 指考核对象对待工作的态度 从积极性 责任心等方面考评 考核维度 工作任务绩效 体现本职工作任务完成的结果 每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标 管理绩效 考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 周边绩效 相关部门对考核对象的服务质量 工作配合的考核 工作能力 指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 六个维度 纪律维度 指考核对象是否违反日常规定 以督察等的检查为准 42 各考核维度包含指标 参见岗位关键业绩指标库 沟通效果 任务分配 业务指导 下属发展 管理力度 主动性 响应时间 解决问题时间信息反馈及时 服务质量 中层管理人员能力 分析和决策能力 计划和组织能力 解决问题能力 团队发展 创新能力 员工辅导 专业能力 一般员工能力 团队合作 专业能力 应变能力 解决问题能力 创新能力 积极性 协作性 责任心 纪律性 工作任务绩效 周边绩效 管理绩效 工作态度 工作能力 绩效 纪律维度 见公司相关规定 43 考核关系表 44 高层的考核方式 45 高层考核第一步 任务绩效考核 高层管理人员任务绩效考核表被考核人 所在岗位 考核期间 年月至年月 说明 指标参见 江西泓泰企业集团绩效考核指标 46 高层考核第二步 能力考核 高层管理人员能力考核表被考核人 所在岗位 考核期间 年月至年月 说明 指标参见 江西泓泰企业集团能力指标定义 47 能力定义及评分标准 摘录示例 48 高层考核第三步 管理绩效考核 执行总经理 执行总经理管理绩效考核表被考核人 所在岗位 考核期间 年月至年月 说明 指标参见 江西泓泰企业集团绩效考核指标 49 管理绩效定义及评分标准 50 高层考核第四步 分值汇总 高层管理人员考核结果汇总表被考核人 所在岗位 考核期间 年月至年月 统计 审核 注 此表由人力资源部填写 51 中心主任及一级部门经理的考核方式 注 纪律维度 如上班不打卡等 不设权重 直接扣减分值 52 周边绩效定义及评分标准 周边绩效考核指标评定表 53 二级部门经理及主管的考核方式 注 纪律维度 如上班不打卡等 不设权重 直接扣减分值 54 工作态度定义及评分标准 55 职能部门一般员工的考核方式 注 纪律维度 如上班不打卡等 不设权重 直接扣减分值 56 生产工人的考核方式 注 纪律维度 如上班不打卡等 不设权重 直接扣减分值 57 考核结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用 保证机制 通过量化数据考核 达到限制权力滥用的目的 保证方法 直接有效 通过独立部门的监督 保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正 间接保证 保证效果 量化考核体系 考核结果的沟通交流 通过与被考核者沟通交流考核结果 避免黑箱操作 间接保证 人力资源部门的支持监督 考核制度公开 操作方法与流程公开 避免黑箱操作 间接保证 通过员工个人的直接申诉 对考核过