岗位分析_岗位分析与岗位评价概述1

第四章岗位分析 为什么有人工作量很大 做也做不完 为什么有人没活干 整天喝茶看报纸 为什么会有人工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 为什么会有工作没人去做 贻误战机 管理者经常遇到的困惑 思考 我们需要发展 我们需要改变 管理者经常遇到的困惑 思考 为什么招聘的员工 会常常不符合要求 为什么不能完成客观的绩效考核 勤无奖懒无罚 为什么公司付出了巨大的薪资总额 而员工仍是抱怨工资太低 福利太少 我们需要发展 我们需要改变 管理者经常遇到的困惑 思考 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么有的员工不知道自己该做些什么 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 为什么会产生这些问题呢 为什么会产生这些问题呢 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯 我们并不了解员工到底需要什么 我们到底该怎么办 因为 本章提要 一个组织所进行活动最终都要落实具体岗位上 具体体现为工作岗位对于任职人员的需求 因此 为了更好地进行人力资源管理 必须对组织内各个岗位的工作活动充分了解 对岗位状况进行科学分析和描述 明确岗位工作人员的任职资格 并对不同岗位进行评估和比较 大纲 第一节岗位分析概述第二节岗位分析工作第三节岗位分析方法第四节岗位价值评估 第一节岗位分析概述 岗位分析的本质 是对岗位工作实际做什么 应该怎么做 何人才能做的分析与界定 岗位分析在人力资源管理中居于基础性地位与人力资源管理的其他职能紧密相连 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现 而这些工作需要由特定的人员来承担 工作分析就是与此相关的一道程序 通过对工作内容与工作责任的资料汇集 研究和分析 可以确定该项工作的任务 性质和相对价值 以及哪些类型的人适合从事这一工作 工作分析的过程主要调研完成工作的要求 周期和范围 并着眼于工作本身的特点 而不是工作者的状况 主要分析 A工作人员做何事 WHAT B如何做 HOW 工作分析的直接结果是岗位说明书 工作分析基本术语 任务 指一项具体的工作 例 指派打印一份文件 岗位 指某人须完成的一组任务 有多少岗位就有多少人员 职位 是由许多相同的岗位所组成 这些岗位的性质 类别完全相同 完成工作所需条件也一样 工作分析主要内容 该职位的基本资料 包括职位名称 职等职级 直接上级职位 直接下级职位该职位的本职工作 用一句话说明该职位工作的最终目的 20字以内 该职位的直接工作责任 按照主次列出该职位各项直接责任 频率 重要程度 所占总业务量的比率 直接责任是指不管级别多高 都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右 工作分析主要内容 该职位的决策责任 说明该职位需要做哪些决定 决定将产生的影响 该职位的任职资格 包括学历 经历 专业程度 能力 体力 证照等等 该职位的工作环境 工作地点 光线 卫生 危险性等等 其他内容和工作分析相关的其他内容 可根据实际情况填写 工作分析是什么 总而言之 一个了解任职者应该做什么工作 和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程 工作分析 一 岗位分析的含义 概念岗位分析又称工作分析广义 对整个社会不同类型岗位所做的工作分析 常常与职业管理相关狭义 对某一企事业单位内部各岗位工作的分析岗位分析作为一种活动 主体是岗位分析 客体是工作岗位 对象是岗位工作中的工作内容 工作职责 工作技能 工作职权 工作环境等 岗位与组织战略 结构和流程 岗位分析 需解决三个问题 二 岗位分析的作用 工作分析 岗位分析的用途 工作分析职位说明书 职责权限 任职资格 授权体系 协作关系 工作流程 工作条件 角色定位 绩效指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理的平台 是整个人力资源管理体系搭建的基础 三 岗位分析的基础 岗位分析的对象是岗位 岗位产生于有计划的分工协作过程之中 具有特殊的结构 一 岗位的形成 1工作稳定化 工作稳定化 是建立分工协作体系的前提工作内容的稳定化 要解决目标分解 任务界定和人对任务的承担关系 实现事与人的持续性结合工作内容的稳定化 是设立岗位的基本条件工作任务的稳定化 是企业管理最基本的条件 为员工工作责任界定提供基础 2工作结构化 工作的结构化则工作稳定的结果结构化涉及作任务本身内容的组成形式 以及完成任务过程中所发生的各种关系完成任务过程中所产生的关系 也就是人与人之间的分工协作关系上级与下级是命令与服从关系 这个关系具有一定的结构关于业务的划分 工作衔接等问题的处理方式 能使组织成员之间的横向联系得到制度的依托 全面为提高合作效率打下良好基础 3工作标准化 工作的标准化 是工作结构化的结果标准化的目的 是对工作方式与工作绩效进行规范性界定标准化接近于目标管理 明确的结果要求 规范的行为界定 清晰的时间限制 为落实任务提供导向标准化要解决工作流程规范性问题 4工作专业化 工作的专业化 是工作标准化的结果专业化要解决是工作方式的技能要求问题操作方式的合理与否 关系到操作技能是否容易掌握 这是提高劳动生产率的关系条件之一岗位的专业化 既是分工协作的基础 也是推动分工协作发展的动力员工的专业化使分工协作从组织要求变成组织习惯 具有专业技能的员工 是企业分工协作体系运行依托 使组织效率得以提高的基本保证 二 岗位的刻画 三 岗位的比较 职业 不同时间 不同组织中 工作要求相似或职责相近 相当的岗位的集合职系 职责繁简难易 轻重大小及所需资格条件并不相同 但工作性质充分相似的所有岗位集合职组 若干个工作性质相近的所有职系的集合职门 若干性质相似的所有职组的集合 职业职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族棒球手 工作 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 工作分析中的术语 工作分析中的术语 151413121110987654321 C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1 B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1 D8D7D6D5D4D3D2D1 E6E5E4E3E2E1 A B C D E 职组1 职组2 职系 职等 A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1 岗位关系 横向划分 四 岗位的等级 纵向划分 1 职级 同一职系中职责繁简 难易 轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合 如 一级语文老师与一级英语老师 2 职等 不同职系之间 职责的繁简 难易 轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合 大学讲师和研究所的助理研究员及工厂工程师 第二节岗位分析工作 岗位分析活动的结果是形成以岗位描述和岗位规范为核心的岗位说明 用以明确岗位工作的责任 权限任职资格等内容 为人力资源管理的其他职能提供依托 一岗位分析活动 岗位分析活动围绕岗位的责任 权力 资格 待遇展开 其中工作责任的划分以及完成任务所需的工作职权 是岗位分析和工作界定的重点 一 岗位分析内容 岗位分析的内容 主要是关于岗位责任 权力 资格 待遇的描述与界定权力 完成工作任务所需的组织资源条件支配权 通过岗位工作的自主空间加以说明资格 担任该岗位工作的个人条件 包括能力 素质 经验等方面的要求实际操作中 岗位分析通过工作任务 操作方式 任职资格 岗位等级等具体项目体现出来 二 岗位分析的的重点 岗位分析 工作权力确认 工作责任划分 工作任务分解 基础地位 中心位置 如何使责任界定与约束手段相一致 责任后果与处罚方式相统一 使工作人员容易理解与接受 是岗位分析的重点内容 三 岗位分析的依据 岗位分析的依据 可以从理论和实践两个方面来寻找岗位分析的理论依据 是关于分工协作体系结构分析由于理论分析的复杂性 实际工作中的岗位分析 常常不是以理论分析为依据 而是以经验材料为依据需要收集和整理分工协作的实际资料 进行分析和比较 发现其中稳定化 结构化 标准化 专业化的内容 进行加以规范化处理 四 岗位分析的操作 明确岗位分析的目标明确岗位分析重点确定岗位分析责权在岗位分析团队中 岗位工作者 岗位直接上司 人力资源专家 是主要构成人员开展岗位分析工作工作分析中除了调查岗位工作状况之外 还必须使用组织结构图和业务流程图检验岗位分析结果 工作分析过程 建立项目小组 1 各单位首先建立工作分析的项目小组2 项目小组的组成及分工 一人 由本单位最高主管担任 一人 由本单位管理部门主管担任 若干人 各部门主管指定一人 项目组长 项目执行组长 组员 组员 组员 项目小组的职责 执行总部管理处制订的 工作分析实施办法 执行本小组工作分析计划 完成工作分析 撰写职位说明书 汇总职位说明书 编辑成册 接受总部管理处的指导与检查 项目小组的分工 组长 负责本单位工作分析的各项支持 执行组长 负责编写并执行本小组工作分析的工作计划 督导项目小组组员工作 组员 收集各项资料 调查问卷的下发与回收 和工作分析对象的联络及确认工作 资料回收后的汇总工作 职位说明书的编写工作 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 确定目的和用途组建工作分析小组制定工作分析计划确定调查内容和调查方法 岗位分析的步骤 收集工作分析资料的人员选择 人力资源专家岗位直接上司岗位工作者选择由谁来进行工作分析 往往比选择工作分析的方法更加重要 收集工作分析资料的人员选择 人力资源专家 最客观公正 保持信息的一致性 可以选择不同的分析方式价格昂贵 对组织缺乏了解 可能忽略某些无形的方面 收集工作分析资料的人员选择 岗位直接主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解 收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训 对主管也是时间上的负担 某些情况下难以保证信息的客观性 收集工作分析资料的人员选择 岗位工作者 对工作最熟悉 信息收集速度快收集信息的标准化程度较差 工作职责的完整性较差 可能造成员工间矛盾 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 广泛收集有关资料 数据 对重点内容做重点 细致调查 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征作出细致描述 工作分析的步骤 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 仔细审核收集到的信息细致分析 发现有关工作和工作人员的关键要素归纳 总结出工作分析的必需材料和要素 工作分析的步骤 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 编制 工作描述 和 工作规范 进行工作说明书的修改和审核 工作分析的步骤 二 岗位分析成果 岗位分析的成果通过岗位说明书 岗位说明书由岗位描述和任职规范两方面内容构成 一 岗位描述岗位描述又叫工作描述 岗位描述的任务是刻画工作的内容是什么 岗位描述的结果往往是形成工作描述文件1 岗位描述内容工作识别 工作编号 工作内容概述 工作关系 工作责权 工作环境等方面是大多数岗位描述都会有的内容 2 岗位描述的格式 一是把岗位描述作为岗位信息的唯一来源 这就意味着要提供大量细节二是把岗位描述作为概括性陈述 工作描述规则 岗位描述 职位说明书 岗位描述 岗位描述 岗位描述 二 岗位规范 岗位规范也叫工作规范 岗位任职资格 其目的是为明确雇用什么样的人来从事一工作含义岗位规范以岗位描述为基础 两者紧密相连岗位规范岗位描述是分别从 人 和 事 的角度对岗位进行的刻画内容岗位任职资格涉及对任职者的身体素质 知识要求 职业经历和职业道德等要求 三 岗位说明书 岗位说明书 职位界定 岗位说明等 用来定义 辨别和描述一个职位的最重要特征 它仅描述职位本身 而与从事或即将从事此工作的人员无关 通俗地讲 就是通过对职位的工作内容 责任范围等的分析 给工作岗位画像 照相 1 岗位概况主要内容包括 职务的名称 编号 职务所属部门 职务说明的编写日期2 工作描述 工作说明书的写法 工作目标与职责应该简单 明了 一般不超过4或5项 核心词汇 确保 保证 实现 完成 达到 负责 工作内容应具体 明确 核心词汇 对于管理人员 多用概括性词汇 如组织 领导 进行 审核 考察 决定等 对于非管理人员 多为具体动作词汇 如 操作 倾倒 开动 填制 计算 发放 检查 运送等 最后一项应统一表达为 完成上级领导交办的其它任务 工作说明书的编写 工作说明书是关于工作执行者实际在做什么 如何做以及在什么条件做的一种书面文件 通常包含的内容有 工作说明书的内容 工作概况职务名称编号所属部门职务等级工作说明书的编写日期 工作说明 责任范围及工作要求任职人员需完成的任务所使用的材料及最终产品需承担的责任与其他人联系所接受的监督所施予的监督 工作说明书的内容 工作说明书的内容 资格条件 担任此职务的人员应具备的基本资格和条件 受教育水平经验培训性别年龄体能要求知识技能 工作说明书的内容 专业技能 证书与其他能力明确的证书要求如会计证 律师证 锅炉工上岗证 计算机等级证书等 基本知识 素质方面的要求 应具备企业管理专业背景 应具备较强文字表达能力 要求具有高等数学知识 要熟练掌握MS Office系列软件的使用 具备较强的外语水平 等能力方面 应具备较强的协调能力 处理人际关系的能力 应具备倾听敏感性 能捕捉到谈话对象的内心变化 机器 设备及工具列出工作中用到的所有机器 设备及辅助性工具等 工作条件与环境噪音水平可能遇到的危险工作场所布局 工作说明书的内容 职位说明书的内容 体能要求无特殊要求久站久坐强壮精力高度集中 要求身体健康 精力充沛 其实就是 无特殊要求 职位说明书必须全面 部门预算与相关政府主管部门的关系人力规划招聘培训和发展人事管理 举例 人力资源部经理 部门主管的直接工作责任举例 制订部门的政策和程序 通过有效的计划和控制以求 效益的最大化 草拟 协调各相关计划和预算 确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献 审核 确定公司下达的任务安排 使本部门有效地执行议定的计划 并确保其运作的效率 招聘 激励本部门员工 并发展员工的能力 确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通 督导 评估员工的绩效 创造 保持员工间融洽的合作关系 监督部门的绩效 指导 控制相应的活动以确保议定的 目标顺利实现 在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门 参与相关的规划和政策的制订和实施 工作分析时间进度表 第三节岗位分析方法 岗位分析需要科学的方法 包括岗位调查 岗位界定 岗位任职资格测评方法 三种方法之间具有内在联系 围绕岗位调查要解决的三个问题展开 即实际做什么 应该怎么做 何人才能做 岗位分析三大原则1 分析 而不是列清单 2 分析工作 而不是在职人 3 分析实际工作 而不是做主观臆断 工作分析因素对比 一岗位调查方法 岗位调查方法 观察法 工作日志法 访谈法 核心小组讨论法 调查问卷法 重复性劳动的操作岗位 关键制定工作记录格式表 观察法 观察法适用高频率的外显行为特征的分析 通常观察法与访谈法结合使用 观察法是指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容 形式和方法 并在此基础上通过比较 分析 汇总等方式来提取有效的工作信息 现场工作日记 日志法 现场工作日记法也称工作日志法 是由员工本人自行记录其一天中所进行的活动的一种信息收集方法 按照时间顺序以日志的形式记录填写工作日记的周期在10 15天通常作为面谈的辅助手段 访谈法 定义 访谈法又称面谈法 它是通过工作分析者与被访人员就工作相关内容进行面对面沟通来获得工作信息的方法 访谈准则 与主管密切合作与被访谈者建立融洽气氛访谈依据提纲进行 注意把握访谈内容 防止跑题在访谈结束时 双方对访谈记录进行查看和认可 在访谈前 对手头能找到的信息进行了解 如之前相关的访谈记录 有关该工作的文件记录等确定所使用的访谈方法 个别员工访谈法群体员工访谈法主管人员访谈法就访谈所需的技巧进行培训 访谈前需要做的准备工作有哪些 访谈法 优点 可搜集到较多的信息 对工作方面的信息了解更深入 简单而迅速地收集工作分析信息 应用面广 能够及时进行控制和引导 有机会使受访者更了解工作分析的目的和必要性 缺点 被访者往往夸大工作的难度和重要性 搜集的信息可能是扭曲的 工作的时间成本高 访谈法 问卷法 非定量式 定义 问卷法是工作分析中通用的一种方法 即使用预先设计好的调查问卷来获取工作分析的相关信息 从而实现工作分析的目的 量化的方法如 PAQ MPDQ问卷的类型 结构式问卷开放式问卷既包含结构问题也包含开放问题的问卷 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 访谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 核心小组讨论法 及时讨论 解决问题 成本较高 无法统一思想 日志法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 逐步核对 在符合本职任务的项目上划 并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1 保护交通事故现场证据 2 在经常发生事故的地段注意防止新事故 3 使用闪光信号灯指挥交通 4 使用交通灯指挥交通 5 捕捉违章驾驶员并填写情况表 6 估计驾驶员的驾驶能力 7 对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识 8 跟踪可疑车辆 观察违章情况 9 签发交通传票 10 对违反交通规则的人发出警告 11 监视交通情况 搜寻违章车辆和人员 12 检查驾驶执照或通行证 13 护送老人 儿童 残疾人过马路 14 参加在职培训 15 参加射击训练 16 操作电话交换机 17 擦洗和检查装备 18 维修本部门的交通工具 民警任务调查表 二 岗位界定方法 岗位界定的关键是对岗位应该怎么做什么进行刻画 常用的有 工作成效比较法 操作方式分析法 业务流程分析法 岗位经验总结法 一 工作成效比较法 工作成效是一种绩效考评方法 本来用于衡量既定工作目标的完成情况重点 考察岗位责任界定与业绩考核的关系 分析考核指标是否具有责任界定的基础考察岗位权力与业绩实现条件之间的关系 分析考核指标是否具有资源条件的支持 二 操作方式分析法 操作方式分析是一种工作技术比较方法 主要用于对履行职责和行使职权的方式方法进行界定 三 业务流程分析法 业务流程分析法是一种工作过程分析方法 对于提高分工协作效率具有特殊的意义 对岗位工作者的经验进行系统整理和科学表述 使其成为岗位界定的重要依据 四 岗位经验总结法 三 岗位任职资格测评方法 功能性工作分析法 FJA 任何岗位工作都与信息处理 人际交往 做事方式有关岗位分析量表 PAQ 信息使用度 U 耗费时间 T 适用性 A 对工作的重要程度 I 发生的可能性 P 特殊记分 S 能力描述问卷 ARA 心理能力知觉能力心理动力能力生理能力感官能力 第四节岗位价值评估 岗位评估不是一门深奥的科学 而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正 理性的态度进行分析 深思熟虑后所作出的判断 比较的过程分析的过程判断的过程有章可循的过程以岗位为中心的过程 为什么要进行岗位评估 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架 一岗位评价概述 岗位分析的重点目的是进行岗位评价 岗位评价 对企业分工协作体系中不同岗位相对价值进行刻画 进而为确定处在不同岗位上的员工价值提供依据 一 岗位评价的基本概念 岗位评价是在岗位工作说明书的基础上 按照一定标准地不同岗位进行系统测量 比较和评估 确定不同岗位对于组织的相对价值 建立该组织的岗位体系 为各项人力资源管理工作提供依据 两大特征 第一岗位评价的核心是 事 而非人 以工作者的工作技能 工作责任 工作强度和工作条件等关键要素为内容进行的一种评价活动岗位评价是围绕工作本身以及工作要求展开的 其内容具有客观性 与工作者的态度 能力等主观因素无关特征表现为 一是做同样工作的员工应领取同样的工资二是岗位评价只与岗位工作有关 与岗位上员工的业绩无关第二岗位评价所衡量的是组织中各类岗位的相对价值 而不是绝对价值 岗位评估的原则 岗位评估针对的是工作职位 而不是在职人 它不考虑在职人的优势和弱点 评估各个职位时 只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值 而不是过高地要求 或从宽就低 二 岗位评价与岗位分析的关系 在人力资源管理中 岗位评价与岗位分析关系密切岗位分析是岗位评价的起点 岗位分析所得到的信息是对岗位进行评价的重要基础岗位评价则是岗位分析的重要目的和服务对象是应用岗位分析成果的主要领域之一岗位分析与岗位评价放在薪酬设计的整个过程中 工作信息是收集的基础 岗位分析是中介 岗位评价是核心 建立合理的薪酬体系我们的最终目标 三 岗位评价的作用 可以为建立合理的薪资和奖励制度提供科学依据可以为招募甄 岗位管理 绩效考核等人力资源决策提供参考有利于健康的组织文化建设有利于组织管理的优化升级有利于实惠力资源的优化配置有效的解决有效的触屏岗位能级 个人能级及薪资等级三者匹配问题 对工作进行科学定量测评 以量值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 便于比较岗位间价值的高低 为企业岗位归级列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 三 岗位评价的作用 二 岗位评价实施 关键在于处理好以下问题 一是结合实际 明确岗位评价的依据二是明确岗位评价的关键要素 建立相应的评价标准三是合理组织 采取科学公正的岗位评价步骤 一 岗位评价的依据 企业经营战略职业市场状况岗位工作说明书员工队伍情况 二 岗位评价的要素 岗位评价的关键在于建立岗位评价标准工作责任 工作技能 工作强度 工作心理和工作环境的评价 是最为常见的评价要素 三 岗位评价的步骤 岗位评价的对象是实际的岗位工作 以岗位说明书为依托 结合对于岗位工作实际情况的考察进行 在岗位评价过程中 确定评价对象 组织评价小组 收集岗位信息 选择评估方式 是几个基本工作环节 步骤 按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划 确定详细实施方案 以资料为基础 找出与岗位有直接联系 密切相关的各种主要因素 规定统一衡量标准 设计各种问卷和表格 先以几个重点单位作为试点 以发现问题 总结经验 及时纠正 全面实施 包括 岗位测定 资料整理汇总 数据处理分析等 撰写各个岗位的评价报告书 提供给各有关部门 全面总结 1 岗位名称 编码 2 岗位所在的厂 车间 科室 工段 作业组及工作地 以及这些组织所具有的职能 所执行的任务 3 担任本岗位人员的职务 担任相同岗位的人数 4 本岗位过去若干年内的使用人数 出勤率 加班加点情况 离岗退休 辞职 升迁 调动的情况如何 产生的原因是什么 5 本岗位担当什么工作任务 任务的主要项目和内容如何 使用什么样的设备 工具 加工什么产品 6 本岗位受谁领导 为谁服务 又领导谁 上下左右的关系如何 岗位评价应掌握的信息 7 执行本岗位工作的必要条件 包括 本岗位的责任 本岗位在企业经营方向上 在科研 设计 生产 检验 管理上 在设备 材料 工具 技术安全上 以及与他人的工作配合上 承担什么责任 胜任本岗位工作的必备知识 在基础理论方面 专业技术工艺方面 企业经营管理方面 实际操作方面 应具备哪些知识 程度如何 胜任本岗位工作的实际经验 需有什么样的工作实践经验 有多长时间的经验 胜任本岗位工作的决策能力 本岗位需要在哪些问题上作出决策 决策的困难程度如何 担任本岗位工作需要具备的操纵 使用设备 工具仪表 仪器的能力 设备 器具的复杂程度如何 精密准确度如何 对视力要求如何 这些设备 工具 仪表 仪器的价值如何 在使用中 正常损坏 发生差错的可能性有多大 其后果如何 其他必备的条件 如科研人员的创造力 高层领导的组织能力 经营人员推销产品的能力 等等 8 本岗位的劳动时间和能量代谢率 以及相关的生理测定指标 9 本岗位定员定额的执行情况 现行劳动定额水平如何 在正常条件下工人完成生产任务的数量 质量如何 原材料 动力 工时的利用消耗情况如何 职工的经济利益与工作责任的关系如何 10 本岗位的劳动环境和工作环境如何 是否在良好的环境下工作 是否有粉尘 噪声 热辐射 有毒有害气体 在恶劣的环境下需工作多长时间 11 执行本岗位工作的危险性 本岗位事故的发生率如何 产生的原因和后果是什么 对人会造成什么样的危害 12 本岗位的负荷程度 执行本岗位的工作任务时 会给劳动者带来多大的负荷量 精神上 肉体上 是否需要以异常的姿势进行作业 在视觉 听觉上要求注意力集中的程度如何 高负荷工作的持续时间有多长 13 本岗位需要进行哪些专业训练 科目 时间如何 14 本岗位对其它岗位的监督责任如何 监督中有何具体困难 程度如何 15 本岗位对员工的体格 体力的特殊要求是什么 如色盲是否可承担 岗位评价应掌握的信息 1 岗位界定与分类 岗位说明书与岗位分类是岗位价值评估的前提岗位价值评估的基础是岗位说明书 前期工作是岗位岗位分类 2 组建岗位测评小组 在确定组建专门小组时 必须注意权威性 专业性和群众性要求 3 选择岗位评价对象 需要遵循重要性 稳定性和代表性的样本选择原则 4 确定岗位评价尺度 进行岗位价值评价 最重要的是合理设计岗位评价尺度 5 进行岗位信息收集与处理 收集岗位信息应该充分利用已有岗位管理成果 如 岗位说明书 6 公布岗位评估结果并加以使用 岗位价值评估一般要先试点 然后根据结果反复上述第二 三 四的步骤直至评估到要求 最后推广 三 岗位评价方法 岗位评价方法有市场定位法 岗位排序法 定标准级法 因素比较法和要素评价法 其中要素评分法比较系统 在现代企业中运用得最为广泛 岗位评价的方法 市场定位法岗位排序法定标套级法要素评分法因素比较法 由评价人员凭着自己的判断 根据岗位的相对价值按高低次序进行排列 1 由有关人员组成评定小组 最好有企业领导 主管部门领导和劳动人事干部参加 并做好各项准备工作 2 了解情况 收集有关岗位方面的资料 数据 3 评定人员事先确定评判标准 对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判 最重要的派在第一位 次要的 再次要的顺次往下排列 4 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 得到序号和 然后将序号和除以评定人数 得到每一岗位的平均序数 最后 按平均序数的大小 由小到大评定出各岗位的相对价值的次序 岗位排序法 步骤 主观性强 特别当某一岗位受特殊因素的影响 例如在高空 高温 高寒或在有害有毒的环境下工作时 常会将岗位的相对价值估计过高 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差 评价结果的准确程度不高且不稳定 生产单一 岗位较少的中小企业 问题 适用 岗位排序法 也称点数法 该法首先是选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个岗位的总点数 要素评分法 1 确定岗位评价的主要因素 四个方面 岗位的复杂难易程度 岗位的责任 劳动强度与环境条件 岗位作业紧张 困难程度 2 根据岗位的性质和特征 确定各类岗位评价的具体项目 3 对各评价因素区分出不同级别 并赋予一定的点数 分值 4 将全部评价项目合并成一个总体 根据各个项目在总体中的地位和重要性 分别给定权数 权数的大小应根据企业的实际情况 以及各类岗位的性质和特征来加以确定 然后计算出各岗位的总点数 5 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级 可将岗位评价的总点数分为若干级别 步骤 要素评分法 1 极轻的体力 2 较轻的体力 如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力 3 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力 如电子生产线上的装配工 检验