员工管理_人才梯队建设培训教材

人才梯队建设 标题 Title 东莞市贝特利新材料有限公司人才梯队建设方案 日期 Date 2010 01 10 部门 Debartment 人力资源部 内容 Content 人才培养与梯队建设 贝特利人才培养梯队建设方案 拟制 黎小文彭军 内容大纲 1 人才观2 人才梯队战略3 公司面临的环境压力4 人才梯队建设目标5 人才梯队建设原则6 人才梯队层次7 人才培养组织体系8 人才梯队培养计划实施 人才继任计划表 人才甄选 人才培养方式 人才是贝特利的核心竞争力 未来市场的稀缺资源不再是资本 而是优秀的人才 美国企管界大师史考特 派瑞博士 贝特利人才梯队战略 通过系统化的人才发展机制 建立一支多层级 多系列 认同公司文化理念 具备良好的品行修养 丰富的专业知识 优秀的管理能力和意识 勤奋 敬业的人才队伍 公司面临的环境压力 公司业务扩张带来的人才压力 常熟 漳澎需要大量人才 公司永续发展对人才内在要求在不断提高 公司现有人才素质水平跟不上公司发展 公司的快速发展需要在短期内获得大量优秀管理者 面临的挑战 员工职业发展与人才梯队建设在贝特利是一项全新工作 人才梯队建设目标 在2010年12月31日前形成比较清晰的人才机制 用3年左右的时间完成中高层人才不间断的梯队继任计划 确保公司管理人才 技术人才 营销人才的供给 人才梯队建设原则 坚持 内部培养为主 外部引进为辅 的培养原则坚持 专业培养和综合培养同步进行 的人才培养政策 即贝特利培养专家型的技术人才和综合型的管理人才 1 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才 2 综合型管理人才指在某一工作领域具备全面知识 有较高管理水平的人才 人才梯队层次 A类梯队 分总司总经理 副总经理B类梯队 各职能部门经理C类梯队 各部门主任级主管 工程师D类梯队 基层管理人员 班 组长 助理工程师 销售人员重点培养A B C类关键岗位人才 各岗位按1 1的比例进行储备 关键岗位评价的五个要素 A 培训投入大 时间长 B 掌握公司高端专业技术 C 涉及财务控制职能 或一旦有工作失误损失较大 D 现有人才市场中难寻 在公司内替代性也很低 E 该岗位或该岗位从业者为部门主管接班人 人才培养的组织体系 一 成立人才管理委员会 1 管理委员会成员 王总 欧阳总 吴副总 曾副总 徐副总 苏总助 黎小文副经理 2 管理委员会负责 人才战略及全公司人才梯队体系规划的确认 管委会后备梯队 A类梯队 B类梯队人员管理及培养 二 人力资源部制定规划 负责全系统人员的培养 监控 并对全系统A B C D类人才梯队统一管理 三 各职能部门负责C类 D类梯队培养 监控 管理并向人力资源部备案 人才培养组织体系 人才梯队实施 人才管理委员会召开正式会议对现有人才进行梳理与回顾人才管理委员会与人力资源部一起对现有人员分类 并对A B类人才进行甄选 人才管理委员会负责对A B类人才培养方案的制订与落实人力资源部负责制订人才甄选的评价标准及人才培养的方式及实施细则 并初步列出各岗位继任计划表各部门经理负责C D类人才的甄选 提报及培养方案的制订与落实 人才继任计划样表 人才甄选条件 一 过往经历1 教育 大专以上 经历良好 专业背景 学校等 2 具有一定的外企或者大型正规企业的工作背景 最好具有一定外资公司管理经验二 公司经历1 与企业文化的融合度 在贝特利工作期间 一直认同公司 对公司怀有感情 并愿意为公司的发展努力工作 2 工作成绩优秀 工作态度 绩效 创造性 人际沟通等方面衡量 人才甄选条件 三 贝特利管理干部的十二项关键能力1 沟通能力 2 分析能力 3 判断能力 4 人际关系能力 5 专业学习能力 6 创新能力 7 决策能力 8 自信力 9 激励和培养下属的能力 10 团队协作能力 11 逻辑思维能力 12 计划和控制能力 每项能力分为A B C D四个级别 贝特利管理干部12项核心能力评价标准表 各类梯队人员必须达到的能力等级标准表 人才评估表 详见EXCEL附件 人才甄选程序 A类 B类梯队人才甄选由管理委员会直接秘密进行 根据 人才评估表 及各岗位的任职资格标准 进行A B类梯队各岗位的甄选 选出各岗位的继任候选者后 针对各不同的候选人制订有针对性的人才培养与开发计划 跟进和实施A B类岗位继任者候选人开发计划为避免人才恶性竞争及办公室政治 管委会成员有义务对名单进行保密管理 人才甄选程序 C D类梯队人才甄选由各职能部门经理向人力资源部提报名单 各职能部门经理与人力资源部一起根据 人才评估表 及各岗位的任职资格标准进行秘密甄选 部分D类梯队继任者可与主任级干部讨论 各职能部门针对各不同的候选人制订有针对性的人才培养与开发计划 跟进和实施A B类岗位继任者候选人开发计划参与甄选成员有义务对名单进行保密 人才培养方式 培训岗位轮换内部兼职职业导师 人才培养方式 培训 健全培训体系 建立学习型团队的机制1 通过培训学分制 完善内部培训的入职培训 在职培训的管理 2 通过学历教育激励机制的形成 鼓励人才进行学历进修 短期进修或自费学习 详见 培训管理制度 岗位轮换 一 岗位轮换的对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干 目的在于为贝特利培养综合能力较强的复合型的人才 二 岗位轮换的周期轮岗周期原则上一般分为三个月 六个月和一年三种 具体轮岗时间根据岗位A B C D类别分别由各职能部门 人力资源部 人才管理委员会讨论确定 岗位轮换 三 轮岗审批程序1 C D类人才部门内部的轮岗 由部门经理提报 主管副总经理审批 报人力资源部备案 2 C D类人才跨部门的轮岗 由部门经理提报 报人力资源部审核 备案 人才管理委员会批准 3 A B类人才的轮岗 由人才管理委员会根据人才培养计划直接确定批准 4 年度轮岗比例控制在20 以内 由人力资源部审核 岗位轮换 四 轮岗人员管理1 岗位轮换人员编制仍属于派出部门 轮岗期间的考核工作由新部门考核 但必须将考核结果反馈给原部门 作为绩效考核的依据 2 轮岗结束后 轮岗人员应立即提交书面报告 总结 交轮岗双方部门 A B类人员轮岗书面报告交人才管理委员会 3 轮岗结束后 由轮岗部门根据 绩效考核管理制度 进行绩效考核 并与员工培训 职位升降 工资级别调整 奖金挂钩 内部兼职 一 兼职对象及目的内部兼职主要针对中高层管理骨干及技术骨干 主要为A B C类人才 目的是增强对其他部门和部门的认识和了解 提升员工综合素质和能力 为贝特利培养和储备人才 二 兼职人员的定位兼职人员以学习 调研 议政为职责 参与兼职部门具体业务的运作过程 提供相关意见和建议 但不参与具体的决策活动 兼职人员应参加所在部门的有关会议 并承担相关工作任务 在兼职业务上接受兼职部门领导的管理 内部兼职 三 兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定 原则上每周累计工作时间不能低于1天 四 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨部门形式进行 兼职职位一般以助理职位或副职为主 内部兼职 五 工作开展方式1 兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定 并纳入该部门工作总计划 接收所在兼职部门负责人的考核 同时 兼职人员工作计划应报派出部门备案 2 一般情况下 兼职人员应采取每半天到兼职部门工作 另半天回原部门工作的方式 内部兼职 六 内部兼职审批程序1 C类人才的兼职 由部门经理根据人才培养计划进行提报 主管副总经理审批 报人力资源部备案 人才管理委员会批准 2 A B类人才的兼职 由人才管理委员会根据人才培养计划直接确定批准 内部兼职 七 兼职人员管理1 人事关系 兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门 2 兼职申请审批后 统一由人力资源部拟定专门的 派遣通知函 正式通知接收部门 并以文件的形式明确兼职人员的职务 职责 权限和工作关系 3 兼职周期结束后 兼职人员必须提交书面报告给直接主管及人才管理委员会 4 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件 并且有责任安排兼职人员的工作 职业导师 一 职业导师制度1 职业导师制度 是 一对一 的一种指导模式 一位职业导师最多可以带3名学员 通常在同一时间内 只对一名学员进行指导 是一种由资深干部培养青年干部的精英教育模式 2 通过职业导师对下属 一对一 的从思想品德 职业规划 专业实践 工作经验等方面进行个性化的在职指导 培养下属的研究 创新 实践能力 指引并协助下属规划个人职业生涯 寻求最佳职业发展方向 成为下属职业生涯的引路人 并将自己丰富的职场经验传授给下属 以弥补下属工作经验不足的被动局面 以使知识和经验得以传承 推动人才更快的成长 职业导师 二 职业导师制度管理1 人才管理委员会与人力资源部一起建立起 职业导师名册 强制性的要求 每名总经理 副总经理至少一对一的辅导一名职能部门经理 每名