薪酬管理_某集团薪酬体系设计方案

集团薪酬体系设计 薪酬设计原则 内部公平性 外部公平性 05设计管理制度 01制定薪酬策略 02市场薪酬调查 03薪资分级定薪 04设计薪酬结构 06员工薪酬入级 薪酬设计 5 1 01 制定薪酬策略 薪酬设计 5 1 一般策略领先策略趋中策略落后策略 总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪 历史问题横向薪酬现有入级 宽带薪酬 职级中位值 级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少 在制定中位值级差时有两个考虑问题 中位值级差过大 员工晋升的成本较高中位值级差较小 级别差异过小 使晋升员工不能得到相应奖励 宽带薪酬 职级中位值 级差和带宽 02 市场薪酬调查 薪酬设计 5 1 A 同行业 与本企业竞争 的标杆企业 B 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 C 我们想到达成的目的 决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是 我们失去的员工流到了什么地方去 我们从谁那里获得我们所需要的人 02 市场薪酬调查 外资企业 总经理 薪酬数据参考 太智联合 2015 2016年化工类外资企业薪酬水平 02 市场薪酬调查 外资企业 销售总监 薪酬数据参考 太智联合 2015 2016年化工类外资企业薪酬水平 02 市场薪酬调查 外资企业 销售经理 薪酬数据参考 太智联合 2015 2016年化工类外资企业薪酬水平 02 市场薪酬调查 外资企业 高级经理 薪酬数据参考 太智联合 2015 2016年化工类外资企业薪酬水平 03 职级序列 薪资分级定薪 薪酬设计 5 1 A 重排职级序列 设置管理序列和专业序列 B 按照外企组织关系设置 增设标准岗位 C 制定各职级任职资格 决定哪些职位应出现在序列中的最简单的定律是 员工是否能轻易达到职业天花板 员工要多久才能达到职业天花板 职级序列 03 职级序列 整体薪酬水平 专业经理 整体薪酬水平 高级经理 整体薪酬水平 总监 整体薪酬水平 总经理 薪酬宽带 递进式 薪酬宽带 跳跃式 04 薪酬结构设计 薪酬设计 5 1 由员工的岗位 薪酬序列 职级决定 绩效工资 专项奖励 绩效奖金 固定工资和津贴 福利 绩效工资 固定收入 变动收入 长期激励 由个人绩效决定 由集体和个人绩效决定 公司 部门 个人 由特殊贡献决定 由岗位及绩效决定 基本工资 绩效工资 福利 中长期激励 关键因素 计算方法 可选择方案 职位在公司中的相对价值市场薪酬 根据职位价值 市场薪酬水 浮动比例确定 领先策略适中策略滞后策略 公司盈利情况业绩职位薪酬水平 浮动工资 目标奖金数量乘以业绩得分 佣金绩效奖金利润分享 国家政策公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利非现金福利 员工业绩对公司的重要程度 根据具体方案 长期服务金补充退休金 总薪酬 全面薪酬 薪酬构成示意 确定依据和方法 实际影响因素 职位职级 职位职级 薪资结构 05 管理制度设计 薪酬设计 5 1 目录前言2第一章总则21 1适用范围21 2目的21 3原则21 4薪酬分配的依据2第二章薪酬体系42 1薪酬体系4第三章薪酬标准及支付53 1薪酬结构53 2基本工资与绩效工资53 3福利津贴83 4年终奖83 5专项奖9 3 6其他事项103 7员工薪级的确定10第四章薪酬调整125 1薪酬调整的分类125 2公司整体薪酬调整125 3员工个体薪酬调整12第六章薪酬保密原则136 1薪酬数据的权限136 2员工保密规定13 绩效工资调整制度 具体计算方法为 以各部门的平均得分作为基础权重10分 然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分 奖金设计 员工年底奖金的高低取决于个人绩效 组织绩效以及岗位级别三个因素 系数式结合 二次分配 系数式结合 06 员工薪酬入级 薪酬设计 5 1 当员工现有薪酬高于规划薪酬时 红圈的处理 有意识地降低薪资增长幅度 使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别增加高于此岗位的职位 有意识的降低现有岗位的薪酬范围 其原因有 具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩 薪资增长较快原本薪资过高服务年限较长空降兵 404142434445职位等级 薪酬曲线 年收入 万元 入级评价结果 红圈 员工的薪资高于职级最大值 红圈 30 绿圈 员工的薪资低于职级最小值 其原因有 1 尚在试用期或培训期的员工2 快速或新提升的员工 尚处于学习阶段 还未能完全称职3 由于过去的业绩不佳 薪资增长较慢4 原本薪资过低 绿圈的处理 在作出调整决策之前 先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整 而建议企业可观察在职人员的业绩表现 通过增加调薪频率 慢慢将其纳入薪资范围