绩效考核_绩效改进的指导思想

第九章绩效改进 内容介绍 一 绩效改进的指导思想二 基于人类绩效技术的绩效改进流程三 基于能力的绩效改进方案四 如何设计改进绩效的干预活动 一 绩效改进的指导思想 1 绩效改进的定义2 绩效改进的思想3 人类绩效技术 1 绩效改进的定义 绩效改进是这样一个过程 首先 要分析员工的绩效考核结果 找出员工绩效中存在的问题 其次 要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案 并确保其能够有效地实施 2 绩效改进的思想 1 绩效改进是绩效考核的后续工作 所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核 不能将这两个环节的工作割裂开来考虑 2 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中 才有其存在价值 3 帮助下属改进绩效 提升能力 与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任 3 人类绩效技术 人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的新兴应用学科 它是一种系统程序或过程 以此来识别绩效改进的机会 设定绩效标准 确认绩效改进的策略 进行投入产出分析 选择改进方案 保证对现存系统进行整合 评估绩效改进方案或策略的有效性 以及该案的执行情况 人类绩效技术的典型特征 1 是 套结构化的应用性力法和程序 2 强调系统性 3 建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上 4 始终努力寻找低成本 高效益和高效率的方法 并将焦点放在人类行为有的收益和系统价值上 二 基于人类绩效技术的绩效改进流程 1 绩效诊断与分析2 组建绩效改进部门3 选择绩效改进的工具4 选择和实施绩效改进的方案5 进行变革管理6 绩效改进结果评估 1 绩效诊断与分析 很多参考书都将绩效诊断和绩效改进看做是两个独立的环节 但从系统的角度来看 绩效诊断属于绩效改进的前期工作 它们之间密不可分 故在此将绩效诊断归入绩效改进的大范畴内 绩效改进虽然是企业每年的必修课 但每年的续效问题和改进的内容都是不一样的 因此 绩效诊断与分析是绩效改进过程中不可或缺的环节 绩效诊断与分析有两个关键步骤 1 通过分折考核结果 找出关键绩效问题和不良绩效员工 2 针对关键的绩效问题 考虑企业的现有资源和绩效责任主体 不良绩效员工 大致确定绩效改进的方向和重点 为绩效改进方案的制定做好准备 不良绩效员工大致包括以下几类 无法做到合理品质 数量标准 的员工 影响其他员工的负面态度的员工 违反企业伦理或工作规则的员工 基本上不认同公司价值体系的员工 其他的行为不当的员工 如 经常迟到 缺席等 2 组建绩效改进部门 绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上发展过来的 从组织结构上来看 传统的培训部门与绩效改进部门存在着六个方面的区别 1 部门的名称不同 2 部门的使命不同 3 部门所提供的服务不同 4 部门内部人员的角色不同 5 部门的实际组织结构不同 6 部门的职责及衡量标准不同 1 部门的名称不同 部门名称的改变 意味着该部门在某种程度上形象已经发生了改变 职能部门的名称反映着职能部门的目的 总体上可以使人们了解该部门所要从事的基本业务和部门性质 教育部门 培训与开发部门等均体现了这方面的意义 将这些名称与下列名称作比较 绩效改进部门 个人及组织绩效部门 绩效咨询部门 其依据是极不相同的 后面这些部门均没有提到培训 这里所关注的是不同的最终结果 改善绩效 2 部门的使命不同 培训部门的使命是 我们以开发全体员工的技能 强化全体员工的知识 拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划 绩效改进部门的使命是 我们靠提供咨询 培训 分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持我们的业务计划 3 部门所提供的服务不同 传统的培圳部门所能提供的服务包括 确定培训需求设计并开发培训项日以及其他形式的学习体验实施有组织的学习体验训练培训人员 并且确保其对他人所做的培训的质量对培训项目的实施反应和学习水准进行评估 绩效改进部门除了上述所列职责外 还需加上以下内容 构建绩效与胜任能力模型确定绩效差距分析绩效差距的原因评估为改进绩效而采取的培训或非培训措施的效果就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务针对今后的业务目标及需求 积极确定绩效的意义 4 部门内部人员的角色不同 在传统的培训部门中 员工常扮演的教色如下 讲师一辅导员 课程设计师 培圳协调员 评估员 绩效改进部门 虽然也同样需要这些角色 但它同时还要求必须扮演另外的角色 这些角色及其界定是部门根据需要进行开发的 如 客户联系员绩效分析员 绩效咨询顾问 效果评估员 5 部门的实际组织结构不同 传统培训部门组织结构图 绩效改进部门组织结构图 6 部门的职责及衡量标准不同 传统培训部门所承担职责的衡量标准是 讲师授课天数 受训人次天数 每年开课门数及新开课门数 意见反馈评估结果 学习评估结果 每位员工的培训天数 绩效改进部门可采用刚才介绍过的评估标准 但还要包括下列内容 技能转化到工作场所的程度以及个人或组织绩效的改进程度 为达到预期的运营效果 培训所起的作用有多大 建立客户关系的数量与质量 一年中订立的绩效合同数量 3 选择绩效改进的工具 1 波多里奇卓越绩效标准 2 六西格玛管理 3 ISO管理体系 1 波多里奇卓越绩效标准 波多里奇卓越绩效标准通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果 关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越统效 从而保证顾客 产品或服务 财务 人力资源和组织的有效性 2 六西格玛管理 六西格码管理的重点是 集中在测量产品质量和改进流程管理两方面 推动流程改进和节约成本 六两格玛管理的基本思路是 以数据为基础 通过数据揭示问题 并把揭示的问题引入统计概念中去 再运用统计方法提出解决问题的方案 其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型 通过对输入变量的分析和优化 改善输出变量的特性 3 ISO管理体系 ISO质量认证体系是一个产品 服务 符合性模式 目的是为了在市场环境中保证公正 从而集中弥补质量体系缺点和消除产品 服务 的不符合性 建立ISO质量认证体系的基本原则包括以下几点 以顾客力关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 过程的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方的互利关系 4 选择和实施绩效改进的方案 1 时机是很重要的 及早指出 及时处理 2 应彻底及客观地调查 3 给予员工改善的劝告和机会 4 以正式的文件明确下来 5 采取行动前 应与高层管理者和人力资源顾问进行 绩效改进方案类型图 态度 能力 5 进行变革管理 6 绩效改进结果评估 Kirkpatrick提出了结果评估的四个维度 维度1 反应 维度2 学习或能力 维度3 转变 维度4 结果 三 基于能力的绩效改进方案 1 绩效改进的前提和理念2 目标设定3 制定完成目标的行动步骤4 解决能力发展中存在的问题和障碍5 明确指导者的行动6 绩效改进方案的实施 1 绩效改进的前提和理念 1 人们有能力 并且渴望学习并提高自身的能力 2 意识和觉悟能够让人们做出不同的选择 一旦意识到了以前那些处于无意识状态的态度 信念 动机和行为 人们能够使用他们的意志和清醒的头脑去改变他们的行为 3 给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益 4 如果人们作为团体中的一分子加入到有建设性的互动行为中的话 他们的能力提高更快 学到的东西更多 获得的满足感更强 2 目标设定 绩效目标指的是和经营业绩挂钩的目标 如 销售额提高20 离职率降低3 等 能力发展目标指的是那些和提高员工完成工作以及创造业绩的能力有关的目标 如 提高人际关系能力 提高影响力等 1 设定绩效目标 绩效目标由谁设定优秀绩效目标的特点区分绩效目标的优先次序评估绩效目标的完成情况 2 设定能力发展目标 能力发展目标由谁制定员工一次可以提高多少能力员工应该设定多少能力发展目标怎样选择员工的能力发展目标怎样设定能力发展目标能力发展目标同绩效目标的关系 3 制定完成目标的行动步骤 行动步骤 这一词语描述了用来完成目标的策略 假如我们用一次旅行来做类比 那么评估过程确定的是目前的位置 能力发展目标和绩效目标确定的是目的地 而行动步骤确定的是从一个地方到另一个地方的路线 行动步骤只有在符合SMART标准时才最有威力 4 解决能力发展中存在的问题和障碍 大部分障碍可以归入以下几类 知识障碍 技能障碍 过程障碍 情感障碍 5 明确指导者的行动 一名优秀指导人员应该具备哪些行为 1 利用能力框架传达你对于员工的展望 2 倾听 3 同情他们 4 给予反馈信息 5 让员工自己认同一个更高的目标 6 利用能力概念来判断问题 7 看清障碍 8 顶测并建设性地处理员工的抵触心理 防御性行为和责怪 9 确定目标 10 制定行动步骤 11 跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 12 让员工厂解你的目标和行动步骤 6 绩效改进方案的实施 四 如何设计改进绩效的干预活动 1 明确核心能力 对于管理者来说 核心能力应该包括 1 与客户 团队成员以及主管上司进行有效而直接的交流 2 对其他人进行有效的培训 以提高他们的业绩 3 做好预算配置 划出优先领域和有最大价值的领域 4 理解和接受团队所做决策 并承担决策后果 5 预测问题所在并加以解决 6 根据业务需要 理解并权衡客户的关注点 7 愿意并能够充当企社区的联络人 提高公司形象 从实用性考虑 核心能力的定义必须具有以下特征 1 用雇员可以理解的语言写成 2 为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做 3 可遵守 4 可衡量 5 与公司目前即将来的业务需求相关 2 职业发展 举例 工程师希望成为经理 举例 核心能力样本 成功的职业发展要求包括以下几点 1 得到最高管理层的支持 2 培训课程和核心能力之间有清晰的联系 3 获得技能的过程应该易于进行 这样才能有助于雇员适应他希望得到的工作岗位 4 主动性强的员工 5 员工获得技能时能得到奖励和承认 6 不断更新培训目录 预期未来趋势 3 选择 评估可以以几种不同的方式进行 比如面试 笔试 角色扮演以及评审候选人过去的工作经验 1 优先考虑核心能力 如果你能衡量所有的核心能力 2 利均核心能力来招聘人员 设计或选择评估方式 3 利用合适的评估方式对你正在衡量的核心能力进行评估 4 提供现实的工作岗位前景 比如工作条件 晋升机会 加班时间等 5 向候选人提出明确的业绩预期 比如他们要为员工的培训和生产力负责 6 利用评估信息制定培训和技能开发计划 4 培训 1 提供的培训课程直接影响公司战略或生产力水平的终极目标 2 提供的培训项目不仅目前而且将来也需要 3 根据商业环境的变化不断更新培训内容 4 组织内所有级别的员工都应获得培训机会 5 对员工的学习和获得新技能的行为给予承认和奖励 6 提供练习新技能的机会 让他们没有 失败会受惩罚 的后顾之忧 7 根据新信息新技术的发展情况 提供修改过及知识更新的课程 5 绩效管