绩效考核_应用bsc完成组织绩效

應用BSC提升組織績效 July 2001 平衡計分卡綜覽 根據TheGartnerGroup報告 公元2000年結束前 財星雜誌前1000大企業將有超過40 的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具 哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去七十五年來最具影響力的企業管理觀念之一 平衡計分卡是一種管理工具 企業的資深經理人藉以發展營運單位 BusinessUnit 或企業的願景 並在組織中有效地溝通使成為共同願景 此手法不只是協助企業發展願景 更而協助願景的具體實現 平衡 意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量 領先及落後指標均備 組織內部和外部同時考量平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層 平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制 以設定並溝通關鍵的因果關係 cause and effect 來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運達成策略目標 學習與成長構面 要達成我們的目標 我們的組織必須如何學習和創新 要滿足顧客及股東 哪些營運流程必須執行的的非常的卓越 我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標 財務構面 我們要達成什麼樣的財務目標 來滿足股東的需求 內部作業流程 顧客構面 平衡計分卡 平衡計分卡做為策略管理的架構 平衡計分卡 策略回饋與學習 溝通與銜接 澄清與詮釋願景和策略 規劃及目標設定 策略是所有管理流程的準繩共同願景是策略學習的基準 由上而下校準目標教育及公開討論策略是賦權與能 empowerment 的基礎薪資報酬與策略緊密結合 以回饋系統測試策略所依據的假設以團隊精神共同解決問題策略發展是一個持續不斷的流程 設定並接受伸張目標擬定策略行動方案策略決定投資項目年度預算與長程計劃緊密結合 平衡計分卡 將願景及策略轉換為具體行動 C o p y r i g h t 1 9 9 2 b y R e n a i s s a n c e S t r a t e g y G r o u p A l l r i g h t s r e s e r v e d 主題目標導向的規劃 3 1 C u s t o m e r S a t i s f a c t i o n T o t a l Q u a l i t y C o r e P r o c e s s O r g a n i z a t i o n C o n t i n u o u s I m p r o v e m e n t S h a r e h o l d e r V a l u e A c t i v i t y B a s e d C o s t i n g B u s i n e s s P r o c e s s R e e n g i n e e r i n g T i m e B a s e d M a n a g e m e n t C o r e C o m p e t e n c i e s I T E m p o w e r e d J o b s o f t h e F u t u r e 4 1 發展未來共同願景 2 將願景作業化 Operationalize 發展並校準變革專案 創造持續改進的環境及文化 很多領導者對組織的未來擁有清晰的個人願景 但並沒有將它落實為足以驅動組織運轉的共同願景 這是一般普遍的現象 因為欠缺將個人願景轉化為共同願景的機制 彼得 聖吉第五項修練 專案架構 核心能力 A 策略校準與構築SAA B 關鍵流程再造BPI C 績效管理BSC D 企業智慧 行為變革BI CM IdentifyHighLeverageprocessesIdentifyHighLevelBarriersDilemmaconfirmandfocusPreliminaryArchitecture EstablishBaselineRe engineeringkeyprocessesInstallsystem BSCworkshopAIPManagementSetMeasurement AssessmentTraining BehaviorChangeTrackProgressthroughKPI A 策略校準與構築StrategyAlignment Architecture 以策略矩陣及策略要素 作為規劃與檢討策略制定之平台 不斷而反覆進行的動態式策略校準流程 亦成為企業制訂功能政策方針的不二指南 透過診斷分析的過程 可由中瞭解企業基本體質 並規劃提升顧客價值之營運架構雛型 亦同時構築整體化得以履踐之系統化管理機制 策略涵意 1 策略代表重點的選擇2 策略界定了企業在環境的生存空間3 策略指導功能性政策的制訂4 策略以相對競爭優勢為基礎 目的亦在建立長期的競爭優勢5 策略是對資源與行動的長期承諾6 策略雄心與落實執行是必要條件 CorporateStrategyMap CORPORATEOBJECTIVES STAKE HOLDERS FINANCIAL INTERNALPROCESS LEARNINGANDGROWTH CorporateScorecard MonthofXX CORPORATEOBJECTIVES STAKEHOLDERS FINANCIAL BEASUCCESFULBUSINESS PROTECTPUBLICHEALTH PROTECTENVIRONMENT INTERNALPROCESS LEGEND 4 8 Withinmonthlytarget Outsideofmonthlytarget InTransition LEARNINGANDGROWTH 經營績效改善的階段性架構 績效管理體系 B BPIProcess Deliverables 構築平衡計分卡系統BalancedScorecard Kpmg贊助哈佛大學商學研究所並發展出平衡計分卡的管理工具 平衡計分卡能將策略轉換為日常管理行動 運用主要績效衡量指標的概念與配套機制 可以建立一套具整合性而可控制並且可執行的績效管理系統 績效管理系統將塑立關鍵流程的標竿及進度與目標 推動管理文化的潛在變革 達成提昇全球競爭力的目標 如何使用平衡計分卡 此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限 約15 20個 可管理的策略目標 1 企業願景明確地擘劃 充分在組織中溝通並正式發佈2 達成可實現企業願景的策略之共識3 有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的內部作業流程 並完成能夠激勵策略目標有效達成的必要專案和組織學習目標4 發展計分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解從何 where 如何 how 達成組織學習5 將策略目標轉換為有限數量的衡量指標 並且將各個指標間的相互聯結關係予以明確釐清6 將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合 D 變革 轉換 行為變革 企業文化變革 表層系統 深層系統 學習 重新設計 轉換 使命與價值 滿足顧客 員工 ChangeModel RollDow