7-11物流配送论文.doc

_2012_2013_学年第 二 学期物流技术与装备课程期末大作业（论文）班级：10工商（城市物流）本学号： 10110117013 姓名： 马亲 任课教师： 范文晶 分数： 评语： 教师签名：_ 批阅日期：_7-ELEVEn便利店物流运作摘要7-11近年来的流通实践证明，配送是一种较好的物流方式，我国很多城市的物资部门都设立了配送中心。配送中心是配送活动的组织者，也是从事配送作业活动的经营者，成本的高低关系到配送活动组织的成功与否，也关系到配送中心经济效果的高低。成本是企业为生产商品和提供劳务等所消耗的物化劳动和活劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。 本文以介绍了物流配送成本的概念以及物流成本管理的构成；能准确的进行配送成本的计算；了解了配送成本控制的含义及策略。关键词： 配送中心 成本 价值概况：7-ELEVEn，是一家美国著名的连锁便利店，其总部设于美国南部德克萨斯州的达拉斯。它从特许经营起家，是全球最大的便利店连锁公司，创立于美国，目前为日本7&I控股公司旗下全资子公司。全球拥有约46，000家门店，分布于日本、美国、台湾、香港、中国大陆、加拿大、墨西哥、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、英国、丹麦、挪威、澳大利亚等国家和地区。背景：7-11在北京拥有超过350家加盟店，这些店铺分布在各个城区。由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。每家店铺的面积大约100200，他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约20003000多种，并且每年对这些商品中的70进行更换。这样一来，店铺就能保证陈列更多的畅销商品，保持食品的新鲜度。但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要能根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而异，因地制宜，就依赖于完善的物流供应链管理系统。7-11的物流管理模式先后经历了四个阶段共四种方式：批发商直送阶段，集约化配送阶段，共同配送中心阶段，细化配送阶段。7-11便利店有很多独到的地方值得我们学习。下面就介绍几个它在物流方面的管理。 确保产品质量便利店的蓬勃发展进一步验证了“便宜就是好”的时代已经一去不复返，消费者比以前更重视“质”。不仅商品本身要讲究质量，连卖场的购物环境是否清洁、舒适，服务人员的态度是否亲切等也会影响销售。因为这些要素会左右消费者选择门店及购买决定。在7-11，构成“质”的要素就是商品齐全、鲜度管理、清洁维护及亲切服务。7-11要求店员时常思考如何提升门店的“质”，例如：畅销商品是否齐全，是否缺货，价格是否合理等。7-11的一大特色就是自制食品种类丰富，能够根据不同地区的需求研发生产出适合当地口味的食品。这样做虽然能够极大地提高自己的销售额，但随之而来的质量保证也成为7-11在研发食品的同时必须面临的最大问题。7-11对每种食品都有着极为严厉的质量保证要求。如下表所示食品种类质量保鲜管理办法熟食类（1）进货时保证食品的密封包装完好无损。（2）确保采用新鲜、卫生的原材料进行食品制作。（3）便当类食品放在避光干燥处。（4）烧烤类食品不可长时间接触高温，一般都放于冷藏柜中保存，顾客购买时要主动询问是否需要加热。（5）易变质的食品一定要放在保鲜柜内。（6）如“好炖”等卤水类食品，每隔两小时就要放入沸腾的卤水中浸泡5分钟。（7）散装熟食要放在消过毒的托盘中。（8）盒饭的生产厂商必须经过严格的质量审核，保证生产的清洁卫生、无污染和交叉感染。（9）如便当、色拉、“好炖”等新鲜食品必须做到每天程序化的订货和收货。冷藏食品（1）每天进行8次温度测量以及冷藏柜的清洁工作。（2）每天检查冷藏柜中的食品是否标有明确的生产日期、包装日期以及产品的品名。（3）在配送过程中采用不同的冷藏车来分别运送低温、常温和高温食品。（4）冷藏食品要求小批量、频繁订货以保证质量。面包、糕点类（1）严格选择生产厂商。（2）严把包装关，所有包装袋都要选用无毒、无异味的且完全符合卫生部门要求的食品包装材料来包装制作好的新鲜蛋糕。（3）不同口味的蛋糕要分开存放，标签要标于显著的位置。（4）为面包、饼干、糕点等容易发霉变质的食品特意预备防潮设施的房间。（5）成品面包在门店柜台上的存放期一般不超过2天。（6）自制的蛋糕要放在冷藏柜台，最长不超过5天存放期。 做好订货管理在订货流程的改造上，7-11也经历了与其他零售企业一样的混乱时期。在使用咨询系统前，7-11的各门店主要通过电话向供货厂家供货，这种方式比起原来的订货人员亲自上门当然便利了很多，但是也有一些弊端。例如一旦碰到电话占线或线路问题，就只能任时间流失，痛失市场机会。而且电话的口头性和随意性，很容易造成订货差错或失误。此外，厂家接到订货电话后，还要填写订货单、发货单、商品书等各种单据，再进行配送，手续极其繁琐。因此，这种传统的落后的订货方式已成为限制7-11发展壮大的一个瓶颈。（1）20世纪70年代日本7-11先后多次对订货流程进行改革，取得了巨大收效。第一次改革，7-11按商品划分，做成不同的订货卡片，发给各门店。门店只要在不同的订货卡片上填写了订货数量，贴在当天的订货单上，就会有专人将这些订货单收回、分类，尔后集中订货。这样做大大降低了电话口头订货的失误，也缩短了订货时间。很快，7-11又进行了第二次改革，各门店用扫描器对含有订货品种、订货数量、生产企业等信息的条形码进行扫描，将信息输入终端，并通过电话把数据传到7-11总部的主机上，经由总部进行汇总，制成订单，集中订货。这次改革客服了第一次改革中浪费时间和人力的缺点，使各门店与总部之间的订货作业实现了自动化、网络化，提高了工作效率。20世纪70年代末，日本政府解除了禁止企业之间建立网络的规定，这为7-11实现订货业务网络化创造了必要条件。7-11进行了第三次改革，它构建了一个专用信息网络，将总部、各门店和生产厂家连接到一个平台上，门店需要订货时，可直接通过专用回线（LAN）传输给总部，再由总部将订货信息通过信息网络直接传给各生产厂家，大大缩短了订货时间，增强了门店的市场快速反应能力，为7-11迅速发展创造了一个非常重要的条件。（2）20世纪80年代及80年代后进入20世纪80年代，日本7-11针对订货流程又掀起了第四次改革，主要原因是各门店盲目订货，造成库存商品积压。因此7-11导入POS机系统，利用POS机系统的扫描功能记录门店的销售数据。7-11总部每周一次对POS机数据进行汇总、分析，结果发放到各门店，为其订货决策提供参考。这一次改革，大大加强了门店订货的针对性，库存积压商品大为减少，为畅销商品的快进快出创造了条件。20世纪80年代中期，日本7-11再接再厉，引进了更先进的双向POS机，使总部与各门店之间实现联网，总部共享门店即时的销售数据，并能双向沟通，及时把总部对销售数据的分析内容传送给各分店，从而提高了对各门店订货管理的指导能力。 做好缺货管理7-11的一个宗旨是：便利店的定位在于方便顾客，如果顾客在门店中无法选择和购买到自己需要的商品，便利店的“便利”特色就无从谈起。一个商品不全的门店是难以吸引顾客光临门店的，也难以在竞争激烈的商业环境中生存下来。因此，商品齐全就成为了7-11便利店经营的首要原则。商品齐全，顾名思义，就是门店货架上的商品丰富，品类齐全。但是这里“商品齐全”，并不是普通意义上的齐全。便利店的商品种类是有限的，一般一家7-11门店的单品数量在3000种左右，这当然不能与家乐福的商品结构相提并论。但是对于7-11来说，由于其商品齐全的标准是根据消费者的基本需求来设定商品结构，所以相对于家乐福等大型超市来说，标准更为严格，它要求必须以满足商圈的目标顾客群体的基本消费为目的，避免每一种商品出现缺货现象。那么，7-11是如何做好缺货管理的呢?（1）从市场需求环节着手把握不同地区的消费习惯。地区不同，消费者的消费习惯和消费心理也不同。例如：欧洲消费者购买食品一般可满足一星期食用，而亚洲消费者一般购买两三天食用的食品。针对这两种不同的消费习惯，7-11力求有针对性下达商品订单，减少缺货可能造成的机会损失。了解消费需求的变化。7-11在确定最后的商品策略时，先了解市场上整体消费的趋势和目标顾客的喜好，分析不同门店的经营特色，选择和陈列适合自己的商店方向的商品策略，例如：在7-11门店中，冷藏柜中的商品一般都是畅销商品，容易造成缺货，只要加大其周转速度，做好进货工作就能轻松地解决这一问题，避免了造成营业额上相当大的损失。（2）从供货环节入手当日本7-11还处在起步阶段时，就已经提出了“全年无休息”号召。但是要保障这一点，7-11遇到了阻力。比如在北京，正月过年的时候，所有的商店包括7-11的供应商都放假，不再正常营业，这是一种沿袭多年的惯例。所以，7-11想尽办法与供应商进行协商，请他们协助补货，确保了7-11门店365天的货品供应，也实现了为消费者提供“全年无休息”的服务允诺。（3）从环境因素着手便利店的经营常常受到天气和温度变化的影响，而且这种影响往往是非常巨大的。但是，7-11认为，虽然天气和温度在不断变化，但也不能只相信温度计，却忽视人的感觉。如果门店无法掌握此一时彼一时顾客所青睐的商品，就无法提供对消费者有吸引力且齐全的商品。 汇总配送7-11由于便利店规模小、商品品种多的特点，在很早以前就十分重视配送问题，并在不断摸索、改革中终于寻找到了适合自己的配送模式。（1）从分散化到集约化成立初期，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送是从批发商或直接从制造商购进大量商品，然后按需求配送到各个门店。这种配送方式优势在于形式灵活，能帮助7-11节省一些资金和人力。但是也存在很难克服的劣势，就是批发商作为一个独立的经营个体，为了获取更多利益，都会尽量扩大自己的经营范围，即为尽可能多的便利店送货，带来的问题就是送货时间上具有很大的不确定性，送货效率极低。如果说这种分散化的、由各个批发商分别送货的方式在7-11规模尚小的时候可以接受，那么当7-11的门店数量开始急剧增加时，这种配送方式已经远远不能满足7-11的需要。为此，7-11不得不对已有的分销渠道进行合理化改造，转为由各地区的特约批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的门店实行集中配送。这种配送方式称为集约化配送。如下图所示生产商A B C A B C批发商A B C B7-11店A B C A B C集约化配送最大的优势就是在于它能有效地提高配送的效率，因为它将原来十几家批发商缩减为几家，并精简了配送环节。（2）配送中心共同配送集约化配送提高了7-11门店操作的效率，节省了大量的配送费用。但是，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品而言，各产品批发商向各门的配送费用依然很高。为了解决这一问题，7-11在整合及重组分销渠道上再次进行改革，将物流集约化转变为物流共同配送系统，实行汇总配送。7-11按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一进货，汇总后再向各门店配送。其配送流程如下图所示 接到订货信息汇总 打印和配送送货单据 将指定的货物送到配送中心仓库 配送中心根据实时订单数进行备货配送 将送货单据和商品一起按要求送到各门店在建设配送中心上，7-11无需投入自己的资金，而是通过协议，让批发商自筹资金建设配送中心，而7-11提供相应的指导。这样，7-11无需承受任何投资负担，就为其门店建立了一个有效率的配送网络。此网络是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。由于7-11的门店非常多，遍布各个城市，所以许多批发商为了与7-11合作以获得一个庞大的消费群体，也十分愿意在配送中心上作必要的投资，因为他们知道与7-11的合作，将会给自己带来十分丰厚的回报。而对7-11来说，从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在以前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这归功于新的配送中心的有效率的作业管理。实施共同物流后，7-11不仅从批发商手上夺回了配送的主动权，而且共同配送中心能充分反映已销售商品、在途商品和库存商品的信息。同时，7-11还能掌握诸如财务信息和供应商的其他信息，这些都是对零售企业至关重要的数据，这样7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权，为整体利润的提升争取到了相当大的空间。 精细化配送配送中心配送为7-11的快速发展发挥了关键性的作用，但随着7-11门店数增加和商品种类的增多，对物流配送提出了更高的要求。为了更加系统化地进行管理，7-11在配送的基础上，对物流配送按配送时间和配送商品种类分别进行了进一步的细化。（1）配送时间细化每天早上8:0010:30从生产企业进货，货品在中午之前入库。中午11:30左右配送中心开始安排第二天的发货，将配送路线、配送门店、配送品种、发货通知书等打印出来，交给各相关部门。对于一般的商品，7-11实行的是一日三次的配送制度，如下表所示时间配送商品3:00am7:00am前一天晚上生产的一般食品8:00am11:00am前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等3:00pm6:00pm当天上午生产的食品这种配送频率既能及时为门店供货，又能确保食品的新鲜度。对于一些有特殊要求的食品如冰激淋，7-11就会绕过配送中心，由配送车直接从供应商那里分早中晚三次分别送到门店。7-11还特地制定了一个特别配送制度，与一日三次的配送制度相搭配，即当预计到第二天需求量急剧增加时，对要求追加的商品进行及时配送。而且，因为每个门店随时都有可能碰到一些特殊情况造成缺货，这时只要向配送中心打电话告急，配送中心就会动用安全库存对门店进行紧急配送，但是，如果安全库存也告急，配送中心就转向供应商紧急要货，并在第一时间送到缺货的门店。这些周全的措施很好地保证了供货作业的万无一失。（2）配送商品种类细化7-11根据食品的保存温度要求来建立配送体系，分为这样几大类，如下表所示类别保存温度商品冷冻类食品零下20摄氏度左右冰激淋微冷类食品5摄氏度左右牛奶、生菜等恒温类食品10摄氏度左右罐头、饮料等暖温类食品20摄氏度左右面包、饭食等不同类型的食品需要用不同的方法和设备进行配送，因此在7-11的配送中心，主要的运输设备就是各种各样的保温车和冷藏车。由于在装卸货时经常开关门，所以使用普通冷藏车就容易引起车厢温度的变化，造成冷藏食品变质，因此7-11还专门设计一种两仓式的冷藏货车来解决这个问题，其特点是一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，因此保证需冷藏的食品能在所需要的低温下配送。（3）配送流程细化7-11在设置配送流程的时候，为了能最大化地节约时间，压缩成本，因此以分钟计算配送流程。一家门店的备货时间大约要1分钟，货物搬运时间大约花费56分钟，从开始分拣到结束需要15分钟，所有门店约170180家则需要花4个多小时，即如果不包括货车在配送中心停留等待出发的时间，整个物流活动大约历时4个小时。7-11的货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4:305:30，根据从远到近的原则配送到各门店，最早到店的货车时间应该是早上6:00.。如果没有意外情况，门店之间的运行时间为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个门店商品配送需要的时间为半个小时，也就是说货车最迟在早上9:30或10：30左右，完成所有门店的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车装载率保持在80%。货车每天运行费用相当于配送中心为每个门店供应