精益生产_精益管理模式概述

精益管理模式 目录 一 从经营层面支撑精益的思维方式二 精益基本理念三 精益推进的总体思路简介 过往30年中国企业习惯了的环境 没有严重的经济衰退 不曾经济危机用之不竭的人口红利 市场爆炸和行业增长 WTO背景下的出口需求强劲 持续增长人民币币值长期低估低成本的资源和环境消耗源源不断的低廉劳动力供给天然的垄断优势 国企 优裕的寻租空间 民企和外资 企业公民意识淡薄 社会责任不重社会冲突没有公开化 社会稳定利益集团之间的比拼很少在经济地盘上正面交锋 你死我活 走向未来30年 环境变迁严重的经济衰退和金融危机就在眼前人口红利边际递减美元贬值 美国危机殃及全球化 人民币长期升值趋势不改资源瓶颈和环境成本劳动力供给劳动力成本提高 供给有限当经济衰退时 垄断将演变成灾难反腐 民意的觉醒 法治红心鸭蛋 三鹿 矿难 污染事件 玖龙纸业 万科社会阶层分化加快 社会冲突显性化利益集团介入市场机制 竞争扭曲 1 中国企业成长环境的变化 1 所有权与经营权合一2 缺乏合理的规章制度3 缺乏合理的分工4 靠经验 直觉决策5 缺乏科学的管理手段6 管理稳定性差7 管理效果 效率低下 士气低落 1 所有权与经营权分开2 建立科学的规章制度3 控制方式 严格的外部监督4 管理的人性假设前提 以经济人为主的多种人性假设5 管理特色 纯理性管理 排除感情因素6 依靠科学手段进行决策7 管理稳定性好8 管理效果 高效率 低士气 1 管理中心 以物为中心 以人为中心2 管理特色 理性管理 非理性管理3 管理重点 直接管理行为 管理思想 靠思想影响行为4 管理的人性假设前提 经济人 观念人5 控制方法 外部控制为主 自我控制为主6 管理手段 硬管理为主 软硬结合 以软管理为主7 管理稳定性好8 管理效果 高效率 高士气 经验管理阶段 科学管理阶段 文化管理阶段 2 企业管理发展的必然方向 产业型员工向知识型和服务型员工转变 改变了客户需求 并永远改变了企业与客户 员工之间的关系 提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 1 知识型和服务型员工越来越占主导 加快了商务节奏 成功以分秒来衡量 互联网技术重新塑造了传统的产业价值链 互联网的发展带来了许多新的商务模式 全新商业文化 阳光 诚信 开放等 正逐步形成 3 互联网正在成为社会发展的基础设施之一 3 经营环境的变化带来的5大管理挑战 高效的市场 快捷 低廉的通信 大大降低了交易成本 促使公司之间的联系更加密切 从行政管理职能到生产过程本身 任何东西都可以从外部采购 企业都在重新评估自己的界限 更加集中精力关注具有战略意义 使企业独一无二的价值链环节 4 企业内部和外部围墙的倒塌 地球上有形资源日趋减少 环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升 5 有形资源短缺及生态危机日趋严重 3 经营环境的变化带来的5大管理挑战 4 不同的管理方式决定不同的成本 5 未来企业的竞争不再是单一的竞争 而是整个供应链之间的竞争 6 精益管理的经营本质 精益管理就是以最小的资源投入满足客户的需求 同时获取最大的回报 也就是通过持续的消除生产过程中的浪费 不断降低经营成本 提高企业盈利能力的过程 丰田生产系统 7 精益管理的起源与发展 卡尔 奔驰研发出汽油发动机 1886年 1908年 亨利 福特 阿尔弗雷德 斯隆 丰田英二 大野耐一 单件生产方式 大规模生产方式 1950年丰田生产方式 丹尼尔琼斯 詹姆斯沃麦克 1990年精益管理方式向其它行业传播 DanielRoos 1937年 丰田创立以福特为标杆 1950年 1961年 导入TQC 全面品管 1965年获得戴明奖 开始创立丰田生产方式 1995年 TQC延续95年到所有部门 1973年 丰田生产方式开始传播 2001年 丰田模式 1 中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初 主要是一汽解放向丰田学习 TPS生产方式 2 90年代末期在中国又掀起了学习精益管理的高潮 3 到目前中国推行精益的企业已经不计其数 由此产生的咨询公司就上万家 并且80 的推行过超过3年的企业都在要求供应商同步推进 8 精益管理在中国的发展 成本降低 现金流增加 人才培养 机会销售和机会利润的增加和创造 作业改善设备改善工序改善 彻底消除浪费 七大浪费 变动费用削减 缩短过程周期时间 盘点资产周转率提高 现金流增加 改善成果 潜在资源 机会增加 解决问题 掌握工具方法 管理水平提升 9 精益能带给我们什么 逆水行舟 不进则退 目录 一 从经营层面支撑精益的思维方式二 精益基本理念三 精益推进的总体思路简介 通过消除浪费 缩短生产周期 创造出品质优良 价格便宜的及时产品 精 瘦 无浪费 灵活 完美 周密 高品质 益 利益增加 尽善尽美 从个性到共性 从共性到个性 企业精益转型 1 精益是什么 TPS字面意思是丰田生产方式 但实际上 TPS不仅仅是生产环节的管理 而是高度重视生产 视生产制造为主要价值源泉 使 人 物 信息 成本 质量 技术 迅速流动的制造业企业全流程 价值链整体 的运营体系 正是因为这一点 现在丰田生产方式更多地被称之为 TOYOTAWAY 而不仅仅是 TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM 是 丰田方式 而不仅仅是 丰田生产方式 丰田方式 定义 2 什么是丰田生产方式 3 贫油时代 诞生了永不亏损的神话 1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机 第一次石油危机 世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓 日本经济出现了零增长 惟有丰田汽车例外 仍然获得了高额利润 丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法 4 美国和丰田汽车生产历史比较 整整落后40年 32年后 1982年 4 美国和丰田汽车生产历史比较 奇迹 美国人 德国人乃至全世界为之惊呼并为它折服 世界上最精益的制造企业 继泰勒 科学工作法 福特 批量生产方式 之后的又一划时代的里程碑 世界工业史上的又一次革命 官 产 军 商 学界埋首苦研追寻其长久不衰的奥秘 谁能阻挡丰田 5 丰田 创造了世界制造业的奇迹 向客户提供更加质优价廉的产品 通过彻底地排除浪费来实现成本降低 6 丰田生产方式的目的 丰田佐吉 1924 自働化自働化是当生产有问题或者加工结束时 设备具有自动停止的能力 7 什么是自働化 8 丰田集团的创始人丰田佐吉 自働化理念 织布机就是在纵向的经纱中间 利用连接纬纱的梭子来回穿梭 让经 纬纱相互交错 而织成布匹 传统织布机的问题 1 经纱断纱 产生不良品 织出的布无价值 因此经纱断线的瞬间就必须立即停止机器 所以女工必须持续不断监视机器 2 纬纱用完 梭子会空摆 因此女工必须在织布机旁监视 1924 不停止自动换梭丰田自动织机 G型 8 丰田集团的创始人丰田佐吉 自働化理念 佐吉先生因此思考 是否能研发一种织布机 当经纱断纱的瞬间能够立刻自动侦测 并停止运作 不是由人监视 而是让机器本身具有监视的机能 当机器发现异常时 就能启动内建的功能 停止运作 并发出警报等候有人来处理 那女工就不必终日守在机械旁 而只要处理自动停下来的机械就可以 一旦如此 一个人就可以同时照顾许多部机械 佐吉先生完全凭借强烈的信念完成研发 便将这种 可以自我监控 运转 的机械定义为 自働机 结果 往后每位女工大约能控管30部织布机 自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的 9 什么是准时化 KiichiroToyoda丰田喜一郎 准时化二战后 丰田喜一郎提出 准时化 要求 将需要的零部件 在需要的时间 按需要的数量 供给每一道工序 太理想化了 虽然似梦一般 也不说无法实现 大野耐一 TaiichiOhno大野耐一 自働化 JIT TPS通过不断创新 持续改善 终于实现自働化和准时化 创立了丰田生产方式 9 丰田生产系统 10 从 丰田生产方式 到 精益生产 丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去 美国的学者已经明白 丰田确实是在制造上完成了一场革命 美国人开始深入研究日本人的成功经验 由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家 学者 花费了5年时间和耗资500万美圆 在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别 最后由詹姆斯 丹尼尔等人写了介绍丰田生产方式 改造世界的机器 和 精益企业 新的生产方式命名为 精益生产 福特前总裁里德 鲍林参观TMMK 鲍林沿着专门为他们设计的特殊路线进行参观 在这一过程中 他们可以去自己想去的任何地方 可以询问任何问题 一个半小时之后 张富士夫问道 感想如何 鲍林说 没看出什么特别的地方 鲍林先生对这次参观非常失望 他没有看到自己所期望的东西 福特前总裁里德 鲍林 故事 参观结束之后 张富士夫将安排这次参观的团队集合起来 然后说 今天我们上了一堂非常有价值的课 我们拥有和福特相同的设备和系统 但是鲍林先生没有看到我们的竞争优势 那就是我们的员工 我们之所以会成功是因为拥有聪明的 人性的 非常成功的团队成员 丰田前社长张富士夫 售价是顾客来定的 1 售价 成本 利润 做加法 提高售价 以产出为导向 需求 供应 以客户为导向 需求 供应 2 利润 售价 成本 做减法 降低成本 11 精益对成本的认识 产品的制造方法工作的推进方法管理的方法设备运转的方法 精益所说的浪费 指多余的 花费 排除浪费 无用功 空闲 不是责人 而是攻事 事实 成本构成 其他 燃料动力费 直接劳务费 材料费 拉开差距制造方法不同 固定费的使用方法不同 成本大不相同 很难拉开差距 成本降低 成本改善 固定费 变动费 11 精益对成本的认识 作业员工的动作 浪费 A B C 工作 没有附加价值的作业 B 没有附加价值的动作 虽然在目前的作业条件下是没有附加价值的 但却是必须要做的 附带作业 附属作业 C 产生附加价值的作业 通过作业 给物品 工件 赋予 增加 附加价值 A 浪费 作业中不必要的动作 浪费 11 精益对成本的认识 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性 且有机结合并彼此促进 12 企业管理系统 是一个系统 是一种思维方式 是一种企业文化 经营哲学 是一套工具 运营管理层面 持续成功地运用工具和技巧 将操作流程的卓越性变成战略性武器 人 文化层面 成功运用以上技巧的原因 尊重激励员工发挥潜能 打造并维持持续改进的文化 13 精益管理究竟是什么 精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费 提高质量 减少库存 缩短时间 从而以最小的投入满足顾客的需求 并获取最大的回报精益管理是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式精益管理是一个解决问题 持续改进的长征 14 精益管理的本质 目录 一 从经营层面支撑精益的思维方式二 精益基本理念三 精益推进的总体思路简介 流程管理系统 5S 目视化 价值流 流动化 消除浪费 标准作业 1 精益运营体系整体设计 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 导入准备 试点突破 全面推广 精益价值链 持续改进 前置任务 准备期 建立精益示范区 精益示范工厂工厂级精益体系 精益供应链精工精益运营系统 5大阶段 3年计划 人员管理系统 价值观 长期理念 执行力 领导力 三现主义 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 导入准备 试点突破 全面推广 精益价值链 持续改进 导入前准备工作完成 确定项目成功的要素 精益示范区成功建立 测试精益管理模式 在工厂范围建立全面的改善氛围 建立总体精益运营系统 精益供应链系统全面导入 获得市场竞争优势 2 精益导入的阶段目标 精益工作模式已经建立 持续改进机制建立 3个月 6 8个月 12个月 8 12个月 4 6个月 第一年 第二年 第三年 3 精益生产推进展开的构造 流程管理的设计图 阶段局面 第一年 阶段局面 第二年 阶段局面 第三年 实践 的基础改善 日常管理 动作经济 组装 打磨清洗等工序的一个流 纵向一人多工序 按 表 准作业改善 2S 1 现存问题的明确化和对策ex 机械故障 次品 换产不善 缺件等 2 构筑目标状态生产的理想状况 3 整流化构想标杆生产线的设定 物料 信息和时间的流动图等 4 创造工序的流动形成流动生产后采取拉动式 看板 生产 5 目视管理流动的组织机制 制造物料 工序的流动 6 标准作业制造组织流动 人 作业 7 9 排除浪费使制造出的流动高效化 着眼于7种浪费 8 新的实践 构建机制 挑战新的目标状态 10 对实践活动的跟踪固化 供应链的整体延伸 提炼经验教训 构想下一步 11 营造现场 流程变革 构建机制 更高水平构筑新的目标状态 包括标杆的推广 方针管理价值链各环节标准化精益销售系统精益研发系统 12 标准作业的订正与改善 生产管理看板等工具的准备和组织机制的改善 标准作业难于推行的地方的标准化 精益试点LeanpilotProject 精益生产LeanProduction 精益管理LeanManagement 精益供应链LeanSupplyChain 4 世界级企业精益路径图 快就是慢 慢就是快 Stephe