现场管理_tps现场管理讲义

TPS现场管理 主讲 个人介绍 姓名 部门 职务 工龄 拥有梦想只是一种智力实现梦想才是一种能力 籍贯 方式 TOYOTA Production T P S System 丰田 生产 TPS概述 丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系 目的在于降低成本 生产高质量产品 它现在已经成为丰田 制造产品 的根基 不仅能使企业不断提高生产效率增加效益 而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求 推行TPS的目的 学习先进的管理方法 持续改善 不断杜绝七大浪费 降低成本 提升品质 提高工作效率 使海马在激烈竞争中获得利润不断发展壮大 成为百年老店 推行TPS的必要性 市场的要求 企业的发展需要 企业对市场变化的适应 2 3 TPS理念 主要内容 1 TPS背景 TPS佳绩 TPS佳绩 TPS影响力 丰田生产管理取得了巨大的成果 其竞争力最强 丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法 更变成了一种企业文化 张瑞敏 海尔集团CE0 2007汽车企业排名 7 877 126 13亿 1601 26亿 福特汽车 4 2 1288 40 488亿 1901 914亿 戴姆勒克莱斯勒 3 6 865 140 558亿 2047 464亿 丰田汽车 2 0 954 19 78亿 2073 49亿 通用汽车 1 百分比 利润额 营业额 企业 排名 学习TPS SAMSUNG 韩国三星 2 GM 美国通用 Philips 荷兰飞利浦 台湾Philips成功应用TPS取得了佳绩 成效 空间节省50 不良率降低70 生产率提升30 交货周期缩短了80 丰田生产方式书籍 TPS背景 丰田佐吉发明了自働织布机1890 1924 1937年丰田喜一朗创立丰田自动车并开始生产汽车 丰田精神 1890年 丰田佐吉发明丰田式人力织机 工作效率提高了40 到50 1896年发明第一台动力织机 使劳动效率提高了20倍以上1901年 他发明了经线梭子送线装置 解决了当时的专家们都难以解决的高难度课题 1903年 第一台自动换梭装置发明获得了成功 此后历经众多波折 1924年 佐吉研制的不停机自动换梭式丰田自动织机 G型织机 终于诞生 1929丰田自动织机的专利高达10万英镑 佐吉把这笔钱交给长子喜一郎 充满期待地对他说 好好地学习汽车 这成为喜一郎立志开发汽车的开端 追求新型生产方式 TPS萌芽于1947年 当时 创始人大野耐一听到美军总司令部迈克阿瑟的生产效率是日本的8倍 TPS起源 日本工业 战后资金匮乏 国外竞争者抢夺市场 本土劳动力价格高 日本市场对汽车种类要求高 TPS成长 1973石油危机 1974只有丰田获得高利润 改善目标 劳动生产率提高10倍 二战后日美的工业性之比为1 8 1982年 1973年 1974年 1947年 1973年 二战后 1982年丰田人均利润为通用的10倍 丰田生产方式形成的背景 丰田生产方式是丰田汽车的创业者 丰田喜一郎先生 1945年 倡导的 制造产品 的基本原理 吸收了西方管理思想 特别是以IE为代表的管理技术 融入东方文化的管理哲理 丰田纲领 潜心研究制造 永远走在时代的前端 戒骄戒躁 踏实稳重 团结友爱 让公司成为温暖的大家庭 TPS理念 TPS精髓 一个中心 QCD 两大支柱 JIT Jidoka 一大基础 Improvement 丰田生存之道 企业的最终目的是获利润来保障持续发展 不产生任何附加价值的动作 方法 行为和计划 何谓浪费 浪费种类 1 制造过多的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制作不良的浪费 1 制造过多的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多 表现形式 物流阻塞库存 在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料 零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力 浪费的源头 1 制造过多的浪费 制造过多是一种浪费的原因 提前消耗 材料费 人工费 会把等待的浪费隐藏起来 掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品 制程时间变长 现场工作空间变大会产生搬运 堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费 原因 人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误 对策 顾客为中心的弹性生产系统单件流动 一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产 注意 生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时 应尽量先考虑减少作业人员 但并非辞退人员 而是更合理 更有效率地应用人员 1 制造过多的浪费 1 制造过多的浪费 前提 6月份金客订单由原先5980台降到5500台 公司的生产稼动偏低 近期又决定6月23日 6月30日停产休假 造成我公司库存品积压过多 生产能力过剩 生产的调配方案 窗框班每班借出5人至硬包边班 由13人生产窗框 标时30pcs hr前桥线抽调两人至滑道线 12hr生产 问题点 窗框线原先19人标时65pcs hr 为什么13人标时变为30pcs hr滑道为何不开二班生产 停止生产 换班 杜绝生产过多减少加班少人化保持生产节奏与效率 杜绝等待浪费 着眼点 案例 2 等待的浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视 等待作业充实度不够的等待设备故障 材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 材料 作业 搬运 检查之所有等待 以及宽放和监视作业 2 等待的浪费 原因 注意 对策 生产线布置不当 物流混乱设备配置 保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良 采用均衡化生产制品别配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减 3 搬运的浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 表现形式 搬运距离很远的地方 小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损 刮痕的发生 不必要的搬运 工作的移动 预置 改装以及长距离的搬运流程和活性度差等 3 搬运的浪费 原因 对策 注意 生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积 重新包装 工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以 3 搬运的浪费 整个冲压过程包括取产品 冲压 放置产品 其中取产品与排放产品占了50 的作业时间 并且这些动作并不产生价值 弯曲完的产品要先放到工作桌上 再搬运到冲压工作桌上 这一过程是不是浪费呢 4 加工上的浪费 因技术 设计 加工 不足造成加工上的浪费 表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模 不必要的动作成型后去毛头 加工的浪费钻孔后的倒角 纹孔作业的浪费最终工序的修正动作 原本不必要的工程或作业被当成必要 4 加工上的浪费 原因 对策 注意 工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨 工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA VE的推进设计FMEA的确实推进 了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 4 加工上的浪费 产品的飞边太多 如果通过修整模具能够使修边更容易 则可节省人力 案例 5 库存的浪费 不良所造成的库存 半成品所造成的库存 制造过多所造成的库存 表现形式 不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存 材料 零件 组合件等物品的停滞状态 包括库存及在制品 库存是万恶的根源 5 库存的浪费 过多的库存会造成的浪费 产生不必要的搬运 堆积 放置 找寻 防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低 变成呆滞品占用厂房 造成多余的工作场所 仓库建设投资的浪费造成无形的浪费 5 库存的浪费 过多的库存会隐藏的问题点 没有管理的紧张感 阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料 怕出问题 的心态 原因 对策 注意 5 库存的浪费 视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产 重视稼动物流混乱 呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚 库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存 6 动作的浪费 额外动作的浪费 表现形式 工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时 握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费 不必要的动作 无附加价值的动作 及较慢的动作 6 动作的浪费 原因 对策 注意 作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练 补助动作的消除运用四大经济原则作业标准 7 做出不良的浪费 制造不良品所损失的浪费 越做损失越大 表现形式 因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加 材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等 7 做出不良的浪费 原因 对策 注意 标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法 基准等不完备设备 模夹治具造成的不良 自动化 标准作业防误装置在工程内做出品质保证 三不政策 一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 5S活动 能回收重做的不良能修理的不良误判的不良 时间的浪费 表现形式 原因 对策 文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字因安排不当造成项目进