企业培训_督导人员厂内训练课件

督导人员厂内训练 TrainingWithinIndustryForSupervisors 日期 Y2014 10 18主讲人 韩胜老师 TWI基本介绍 BasicIntroductionForTWI 1 督导人员工作内容 工作教导 工作关系 工作改善 TWI序曲 基本介绍 工作安全 1 0Hours 2 0Hours 3 5Hours TWI培训课程 1 2 3 4 5 问题分析与解决 6 2 0Hours 3 5Hours 2 0Hours 提高督导人员现场管理能力 2 TWI的始末及发展TWI的内容督导人员的角色督导人员的权责 管人管事 主题2 督导人员的必备条件知识及技能类基本素质类主题3 督导人员应有的心态心态决定一切如何调整心态做好一个优秀的班组长主题4 上课的基本要求上课基本要求课后积极实践主题5 拓展活动积木达人 课程大纲 10分钟15分钟15分钟5分钟20分钟 时间 主题1 督导人员的角色及权责 TWI系统序曲 TWI基本介绍 3 主题1督导人员的角色及权责 4 主题1 督导人员的角色及权责 班组长的认知教育 TWI的始末及发展TWI的内容督导人员的角色督导人员的权责 管人管事 5 TWI始末与发展 始于第二次世界大战 美国战时生产局所推行的 督导人员厂内训练 TrainingWithinIndustryforSupervisors 战后 日本企业界组织 日本产业训练协会 大力推广 并修订训练内容 改良训练方法 进而发展出 自主管理 提案制度 品管圈活动 6 TWI内容 TWI 工作教导 工作关系 工作安全 工作改善 7 昨日管理者VS 今日管理者 完成指令的绩效 缓慢改变的环境 昨日的管理者 今日的管理者 迅速改变的环境 团队的绩效 部属B 部属A 部属C 管理者的指令 部属B 部属A 部属C 静态 动态 8 督导人员的角色 班组长是指在生产现场 直接管辖20个左右的生产线作业员工 并对其生产结果负责的人班组长的工作是对现场的人 机 物 法 环境等生产要素直接指挥和监督 以达成企业的各项管理目标 即生产资源的投入到产出产品的过程管理 参考 美国劳工局网站 督导人员的工作内容 10 笔记栏 11 现场督导的职责 人员管理技术管理 1 激励士气2 培育人员3 建立团队4 落实纪律 1 确保质量2 提升效率3 确保交期4 控制成本5 确保作业安全 12 主题2督导人员的必备条件 13 主题2 督导人员的必备条件 我将肩负起更多的责任 知识及技能类基本素质类 14 工作的知识在特定的职务上为了正确进行工作所必要的知识 例如 根据作业标准 基准 为了正确使用设备 材料 机器 工具等所必要的技术技能等相关联的知识 科技进步日新月异 工作知识也有必要不断学习成长 职责的知识担任班组长有关责任与权限方面的知识 例如 有关公司的方针 就业规则 作业基准 安全规则 职制 业务计划 劳动协约等相关的知识 职责的知识会因公司 工作场所的不同而异 督導現場主管必備的五個條件 15 教导的技能为了好好训练作业员 使其具有优异的工作技巧 以减少浪费 失败 重新加工 意外灾害等 但是如果没有良好教导技能 就无法有效的传授给别人 改善的技能对工作的细部内容加以细分研究 分析 简化 决定其有利的顺序 并予重新组合的技巧 有了这种技巧就可以比现在更有效地利用材料 机器 设备及劳动力 督導現場主管必備的五個條件 16 领导的技巧改进人与人间的关系 使部属乐于同心协力的技巧 对于工作职场人际关系的问题 皆能事先防患于未然 或事后予以适当的处理 督導現場主管必備的五個條件 17 世界工厂如何看待班組長 發現異常 处理異常 分析原因 进行改进 改进条件 建立条件 维护条件 1 7 18 主题3督导人员应有的心态 19 主题3 督导人员应有的心态 心态正确是一个当主管的基础 心态决定一切如何调整心态做好一个优秀的班组长 20 想一想什么是客户所重视的 效率成本品质交期 现场督导主管之应有的心态 分组讨论 从我们的角度来看 客户最重视什么 21 笔记栏 22 心态决定一切 客户导向绩效导向效率导向质量导向不断自我挑战反映问题而不是抱怨问题解决问题而不是抛问题预防问题而不是补救问题 23 如何调整心态做好一个班组长 以身作则 身先士卒顷注一切热情和力量去面对工作热爱自己的职业 现场 产品 下属 走动式管理 记录式 积极动手 主动报告 利用一切机会发掘自己必须让员工了解原因和重要性 促使作业原自发性积极行动培养问题意识 找问题的著眼点 地面 牆面天花板 設備 工具 品質安全 效率 現場 24 TWI 生涯路口 冷暖自如 承上启下 如何调整心态做好一个班组长 25 Q A 26 主题4上课的基本要求 27 主题4 上课基本要求 遵守课堂纪律 积极努力实践 上课基本要求课后积极实践 28 一 请不要迟到 早退 中途离开或缺课二 请将心情放轻松 认真听课三 请依照讲师指引抄写 准备实例演练 上台演练四 请热烈参与讨论五 有问题要问讲师 务必充份了解 上课基本要求 29 一 讲义是跟著你一辈子的 人生是靠记录不是靠记忆二 多多跟部属分享自己心得 有体会才有收获三 记得如果不练习 知识及技巧是躺在地上的四 请随时提醒自己 努力去实践它 才会行为改变五 你的分身将会越来越多 公司正向能量蓄势待发 课后积极实践 30 主题5拓展活动 31 主题5 拓展活动 角色认知及转换 进而认同 32 让我们热热身吧 做个拓展 32 33 拓展活动 积木达人 进行时间 20分钟 进行方式 1 请组长针对积木片数平均分配给小组成员2 组长可以根据自己的规则来分配给组组成员 但力求平均3 只有组长看著拼图说明书 只能动嘴巴来告诉组员如何完成4 拼图过程中 只有手上有适合积木的人才可以摸到组立的积木 素材 每一组都有指引图或拼图说明书 评量方式 以组为单位 看哪一组能在时间内正确拼完最多片也没有错误者 既为优胜 赛后分享 各组经验分享 33 分享Sharing 35 笔记栏 36 督导人员厂内训练 TrainingWithinIndustryForSupervisors 日期 Y2014 10 18主讲人 韩胜老师 TWI系列之一 工作关系 JobRelationship JR 37 督导人员工作内容 工作教导 工作关系 工作改善 TWI序曲 基本介绍 工作安全 1 0Hours 2 0Hours 3 5Hours TWI培训课程 1 2 3 4 5 问题分析与解决 6 2 0Hours 3 5Hours 2 0Hours 提高督导人员现场管理能力 38 课程大纲 时间 TWI系统之一 工作关系 督导人员与部属人际关系倾听理由与感受的六原则增进人际关系四原则主题2 工作关系的问题分析问题的分类工作关系问题解决四个阶段法主题3 人际处理的步骤及技巧 案例 技术高超的老员工新进员工问题员工主题4 高效能早会实施早会的目的及意义早会的内容及队列早会主持及沟通话术主题5 个案讨论练习工作关系问题解决四个阶段法 主题1 督导人员的组织中角色 15分钟15分钟40分钟30分钟20分钟 参考 美国劳工局网站 督导人员的工作内容 提醒 40 主题1督导人员的组织中角色 41 主题1 督导人员的组织中角色 当主管之后更要享受寂寞 1 督导人员与部属人际关系2 增进人际关系四原则3 倾听理由与感受的六原则 42 督导人员与部属人际关系 上司 督导人员 保养 安全 成本 品质 交期 工会委员 其他部门 其他督导人员 外来者 效率 员工 43 笔记栏 44 倾听理由与感受的六原则 45 增进人际关系四原则 46 主题2工作关系的问题分析 47 主题2 工作关系的问题分析 问题总是要解决 但那会是谁 1 问题的分类2 问题解决四个阶段法 48 问题的分类 49 工作关系问题解决的四个阶段 50 Second 第一阶段 掌握事实 第二阶段 思考措施 第三阶段 实施措施 第四阶段 确认结果 阶段 步骤 要点注意 工作关系问题解决的四个阶段 1 1详查过去的资料1 2找出相关规则与惯例1 3找有关人员谈话1 4倾听当事人的理由与感受1 5应掌握全部事情经过 2 1整理事实2 2分析事实间之关联性2 3根据事实 找出可能采取的措施2 4必须符合公司规定和方针2 5评估措施对目的 对当事人 对其它部属 对生产的影响2 6切忌以偏概全地下决定 3 1应该自己去做吗 3 2需要别人帮助吗 3 3该向上司报告吗 3 4执行时机恰当吗 3 5不可推卸责任 4 1什么时间确认 4 2确认多少次 4 3当事人的工作态度 其他部署的反应 质量品质是否变好 4 4措施是否有效 目的是否达成 51 主题3人际处理的步骤及技巧 案例 52 主题3 人际处理的步骤及技巧 案例 以前的我管好机器就好 现在真是难 1 技术高超的老员工2 新进员工3 问题员工 53 督導人員所要面臨的部屬 老员工 工作年资比自己久 新进员工 无工作经验 问题员工工作技术比自己强的员工 54 資深員工常見的問題 不做传承不服从命令自以为是当众质疑命令喜欢抱怨 55 建立权威三招 奖励提供专业且必要协助询问 56 个案探讨1 技术高超的老员工 问题一 技术员A是维护机器高手 但是只要是新人进来 都会要求一些好处 不然他是不会教导他的 如果你是其组长 你会怎么办呢 问题二 技术员B能力很强 但是工作意愿较低 平时工厂组织的活动和培训他也懒得参加 以至于自己工作了三年却比只来了一年的小B工资还低 而且也迟迟等不到加薪晋升的机会 于是萌动了辞职的想法 如果你是其组长 你会怎么办呢 57 笔记栏 58 新员工的辅导重点 1 工作车间的不适应2 主管对其不重视3 学习速度较为缓慢4 外地生活不适应5 同事间的排挤6 对工作方式不认同 59 个案探讨2 新进员工 问题一 新员工小A 非常好学 但是却有些急于求成 他希望组长在一周内就教会他整条线的所有工艺 问题二 米果线温度非常高 作为一名新进员工 小A觉得简直无法承受 他每天都会跟同事抱怨 甚至有 不想干了 的想法 60 笔记栏 61 问题员工的處理步驟 1 異常行為描述2 對工作及團隊的影響3 過去的表現4 部屬的需要及困擾5 可行對策6 可能的影響及應變對策7 面談目的8 如何面談 62 个案探讨3 问题员工 问题 C员工近来动不动就请假 甚至连迟到就故意不打卡 资深员工劝他还被他凶回来 就说 你们再说 老子大了就不干了 谁怕谁呀 而经过几次好说歹说的规劝 总算是好了一些 但是最近更糟糕的是 携带公司物品出厂 类似偷窃行为 你是他的班组长 该如何是好 63 笔记栏 64 人际关系的法宝 讚美與斥責 讚美 要對人不對事斥責 要對事不對人 思考 自己是不是相反 時常吝於讚美部屬而勤於斥責 65 主题4高效能早会实施 66 主题4 高效能早会实施 建立权威的开始 并有效管理 1 早会的目的及意义2 早会的内容及队列3 早会主持及沟通话术 67 早会的目的及意义 共同目标 集体努力 业绩褒扬精神奖励物质奖励 有序安排 提高效率 交流分享共同提高上传下达沟通良好 问题剖析防微杜渐合理建议全员改善 68 早会的内容 69 早会的队列 70 早会主持及沟通话术 条理清楚 讲话声音洪亮 吐词清楚 镇定大方 目光巡视对方 重点明确 重复 问候 交流分享 昨日情况 今日安排 要求事项 公司信息 联络事项 71 小组演练 内容 1 新产品上线2 昨天有人打架3 别的部门有工伤事件 72 笔记栏 73 主题5个案讨论 74 主题5 个案讨论 四大步骤及解决表 练习工作关系问题解决四个阶段法 75 Second 第一阶段 掌握事实 第二阶段 思考措施 第三阶段 实施措施 第四阶段 确认结果 阶段 步骤 要点注意 工作关系问题解决的四个阶段 1 1详查过去的资料1 2找出相关规则与惯例1 3找有关人员谈话1 4倾听当事人的理由与感受1 5应掌握全部事情经过 2 1整理事实2 2分析事实间之关联性2 3根据事实 找出可能采取的措施2 4必须符合公司规定和方针2 5评估措施对目的 对当事人 对其它部属 对生产的影响2 6切忌以偏概全地下决定 3 1应该自己去做吗 3 2需要别人帮助吗 3 3该向上司报告吗 3 4执行时机恰当吗 3 5不可推卸责任 4 1什么时间确认 4 2确认多少次 4 3当事人的工作态度 其他部署的反应 质量品质是否变好 4 4措施是否有效 目的是否达成 76 笔记栏 77 参考事例 Y组长所属的事业单位是制造汽车零件 这个月的月中突然保安装置零件的订单增加 因此S组长的工作场所 决定从下个月1日到20日 从包括Y组长的每一场所调派1名 合计3名来支援S组长的工作场所 在工作忙碌时 各工作场所应是公司的规则 Y的工作场所有部属4人 其中能适合于支援者是A君 A君曾在S组长的工作场所之工作经验最长 技能也极为优秀 但与同事之间的关系并不太融洽 S的工作场所里 与A交恶的B 目前成为工作场所的领导级人员 如果这样就派A前往支援 有可能再与B发生问题 这是Y组长所面对的问题 以下是使用 第一阶段 掌握事实 的地方 78 参考事例 在这时 Y组长所掌握的事实如下 A君27岁 住在单身宿舍 认真 很少说话 容易发怒 几乎没有朋友 工作场所经验7年 S的工作场所4年 Y的工作场所3年 到目前没有讨厌过支援的工作 高工毕业 于是 Y组长再进行调查 得到以下的事实 B君在进入S的工作场所 经过约一年后 偶尔会迟到约30分钟 因此作业曾经发生过地延迟 因为B君是担任A君前工程作业的关系 为了B的迟到 当时A君焦急而怒骂过B君 从此两人交恶 S组长明知道此事 B君现年是28岁 自宅通勤 技能普通 个性明朗 朋友多 普通高中毕业 最近几年来均无迟到 缺勤 Y以上述的事实为基础 立刻使用问题处理表 开始着手处理问题 79 参考事例 Y组长考虑了如下措施 首先 将S组长的工作场所的增产计划与其状况详细说明给A君听 然后说明支援工作是A君最适合的理由 其次是 会晤S组长 拜托使B君充分理解增产计划与A君支援的关系 而且 如果可能 请考虑将A君与B君的担任工程稍加离开一些 在其中间安排其他一名作业员 而且在A君前往支援的最初一天 利用午餐时间 请S组长亲向A君说明最近B君的勤务状态 但是 卡片的第2阶段第5个细目 亦就是进行4项确认结果 在A与B的担任工程中间安排其他作业员的措施 因考虑对S工作场所的影响 决定不采取此项可能采取的措施 以下是使用 第二阶段 思考措施 的地方 80 参考事例 以下是使用 第三阶段 采取措施 的地方 Y组长将其他4项可能采取的措施 就 责任 能力 权限 一一加以确认后 在A前往支援前一周 实行了以上的各种措施 不久 支援的日子到来 Y组长带A君去拜会S组长 并且拜托 请多多照顾 后就回去了 81 参考事例 以下是使用 第四阶段 确认结果 的地方 其后Y组长仍然挂虑 究竟是否在圆满进行 所以在第3日的下班请S组长顺路来Y君的地方 并请教支援后的状况 其结果 生产量尚未达到预定计划 A君的态度及A君 B君间的关系尚无法看出什么的状态 经过4日后 再询问S组长 经S组长访查工作场所后 喜悦地说 工作已照预定计划在进行了 但是A君与B君之间的关系尚看不出特别坏的地方 也感觉不到特别改善的气氛 不久 从最初的一天大约经过了二周 当天午餐时 S组长来到Y的地方 告知了目前工作已经超过预计计划以上在进行 A君与B君最近常互相交谈 中午休息时全员在打排球等等的事情 Y组长想到 数日后将结束支援工作A君的事 重新温习卡片的基本要诀 82 笔记栏 83 Q A 84 督导人员厂内训练 TrainingWithinIndustryForSupervisors 日期 Y2014 10 18主讲人 韩胜老师 TWI系列之二 工作教导 JobInstruction JI 85 督导人员工作内容 工作教导 工作关系 工作改善 TWI序曲 基本介绍 工作安全 1 0Hours 2 0Hours 3 5Hours TWI培训课程 1 2 3 4 5 问题分析与解决 6 2 0Hours 3 5Hours 2 0Hours 提高督导人员现场管理能力 86 TWI系统之二 工作教导 课程大纲 时间 关于 工作教导 的讨论教导员工培养技能的基本原则及瓶颈工作教导解决三个问题主题2 工作教导的PDCA工作教导四阶段的益处工作教导的使用时机工作教导基本阶段原则主题3 工作教导基本8步骤各步骤的施行注意细则工作教导的沟通方式主题4 特殊教导法冗长的教导感觉的教导吵杂环境的教导主题5 一个小故事故事陈述主题6 工作关系 日常辅导个案研讨 分组讨论 主题1 工作教导的重要性 40分钟40分钟60分钟30分钟10分钟30分钟 参考 美国劳工局网站 督导人员的工作内容 提醒 88 主题1工作教导的重要性 89 主题1 工作教导的重要性 关于 工作教导 的讨论教导员工培养技能的基本原则及瓶颈现场维护改善的第一步 90 有关 工作教导 问题讨论 班组长若没有实施 工作教导 您预期现场日常工作会发生什么问题 91 笔记栏 92 工作教导 按照工作岗位对作业员提出的要求所进行的培养和训练教导目的 把一般的人培养训练成为符合岗位要求的合格作业者 以适应工作岗位需求 何为 工作教导 93 会不会担心把人敎会了 自己被取代 教学相长信息时代管理层次 94 工作教导存在哪一些瓶颈 95 教导员工培养技能的基本原则 96 结构化 OJTvs 非結構化OJT 97 透过工作教导会解决下列现场常发生的问题 1 有关维护的问题 工作改善解决三个问题 2 有关改善的问题 3 有关新进作业员的问题 98 有关维护的问题 没有遵守正确的工作方法工作质量没有达到标准工作迟延工作常常失败损坏道具或设备废品或重新加工过多有人受伤没有正确使用安全装置 99 通路与工作场所的整理整顿不良作业员对工作没有兴趣作业员工作不小心没有正确使用补助工具或计量器无故缺勤者多浪费消耗品作业员的流动性大工作没有计划性 有关维护的问题 100 有关改善的问题 随着升迁 配置转换以致职务变更的场合工作方法 手段 工程 材料等 变更的场合生产或业务计划变更的场合谋求安全作业彻底实施的场合 101 有关新进作业员的问题 折纸游戏 102 工作教导失败原因 先造成学习者的紧张不安教导位置不对一下子说太多或教太快没有重点前后顺序不清缺乏实作练习缺少发问机会主管不重视或未督导推动 103 笔记栏 104 主题2工作教导的PDCA 105 主题2 工作教导的PDCA 工作教导四阶段的益处工作教导的使用时机工作教导基本阶段的原则 106 为何要学习正确工作教导的方法 学习与记忆关系又如何 为什么要学习工作教导 107 听 看 看 听 听 看 讨论 做 听 看 讨论 为什么要学习工作教导 学习与记忆的重要性 108 专业程度定义 专家级 学者 黑手 生手 熟手 导师级 半熟手 低 高 高 技术纯熟度 KnowHow 知识暸解度 KnowWhat Why 知道 会做 会敎 知识与技术的搭配 透过工作教导 109 工作教导的使用时机 对物 更新机器设备的时候形式变更或者成品规则变化等等 而且 每当公司因为改善作业品质的关系 而变更工程或者改变作业组合的时候改订作业要领书 工程程序书 的时候 新近人员 没有工作经验的人在职的后辈 工作尚未进入状况的人或技能未成熟者请求支援这 虽然具有经验 但对于前往支援地点的工作 却没有经验 对人 110 工作教导的使用时机 111 对人 工作教导的使用时机 112 工作教导的PDCA 1 学习准备 Plan 2 执行敎导 Do 3 评估回馈 Check 4 检讨改善 Action 113 第1阶段 学习准备 工作教导的PDCA 114 第2阶段 执行教导 传授工作 工作教导的PDCA 115 第3阶段 试做 工作教导的PDCA 116 第4阶段 考验成效 工作教导的PDCA 117 是因为我没有教好吗 任何事 如果没有反省 就不会有进步 教学相长 工作教导的基本想法 118 笔记栏 119 主题3工作教导基本8步骤 120 主题3 工作教导基本8步骤 121 工作教导基本8步骤 资料来源 辅导与激励技巧 122 问题点的大小如比喻成冰山 潜在的课题 要探求的问题点 明显的问题 123 对SOP所规范的行为要求的动态关注 至少一个周期 有点检表更好 工作教导基本8步骤 124 SOP所规范的行为要求 员工认知到所表现行为 差异1 差异2 未规范而多做 有规范而少做 差异1 差异2 规范 行为 OK OK 没有 有 没有 有 浪费or保命 忽略or恶法 工作教导基本8步骤 125 1 说明会谈的目的2 让当事人在轻松状况3 暖身并建立融合气氛 对话破冰的主要原则1 唯有在安全自信的环境下 才容易改变2 采取证据并论理才能有效起到沟通效果3 让员工放心只要改善就不会有不良后果4 引起危机及危险意识让自己自发性改变5 多倾听并于关键时候提出引导让他自觉 工作教导基本8步骤 126 谁才是真正面对产品品质的第一线人员 欧洲饭店的 老 门童 最慢的快递 得罪第一线快手 工作教导基本8步骤 127 SOP所规范的行为要求 员工认知到所表现行为 差异1 差异2 未规范而多做 有规范而少做 OK 进行近接触的教导沟通工作 工作教导基本8步骤 128 工作教导的沟通方式 不论是新工作的教导 还是为了改正员工的错误而进行再训练 经理人都可用这种基本方式来训练部属 129 说给你听Tellyou做给你看Showyou让你自己试试看Letyoutry 工作教导基本8步骤 130 说给你听Tellyou做给你看Showyou让你自己试试看Letyoutry 工作教导基本8步骤 131 用开放性问题确认部属了解作业注意重点及原因部属回答虽不完全正确 先肯定 再说明真正原因请他说给听 请他做给你看 并询问原因特别指出关键点并强调原因 把零件放在准较仪时的分位要准确 否则会不准确 用问题引导部属思考有无遗漏程序肯定部属良好的表现 解释的很清楚 你似乎了如指掌 确认部属操作均达到作业标准 工作教导基本8步骤 132 开场Opening说给你听Tellyou做给你看Showyou让你自己试试看Letyoutry 让我们复习一下 133 开场 Opening 缓和气氛说明学习目的重要性前后单元关系 134 说给你听 Tellyou 依据教学指引表教导作业内容 步骤What Why顺序与逻辑性关键点作业标准 135 做给你看 Showyou 教导位置让学员站在适当位置 令学员可清楚看到及听到Mentor一步一步示范依工作细项及步骤顺序以分解动作方式教导并解释为何要这样做 136 让你自己试试看 Letyoutry 自行练习要求学员自行练习 Mentor则在一旁观察引导如遇忘记时可以引导方式协助学员标准确认学员正确地做到每一步骤及达到作业标准 137 评估 Assessment 评估此次学习成果并给予回馈方法 请他 说 给你听以一个问题一个问题的方式 请学员各别说明内容 程序 关键 标准等请他 做 给你看要求学员操作一次给你看 注意关键点及作业标准两者并用要求学员操作一次并同时询问问题 138 回馈 Feedback 总结学员训练表现告知好的表现及可以再改进的地方回馈的原则 What Why先 正面 再 改善 正面回馈赞美的话语激励学员 学习的进步 待改善回馈如未达标准 纠正错误或不佳的工作态度时 应针对待改善之处委婉说明原因 切勿批评个人 139 笔记栏 140 主题4特殊教导法 141 主题4 特殊教导法 冗长的教导感觉的教导吵杂环境的教导 142 冗长的教导 简单的先教 再教次难的 再教最难的教会的动作由学习者做 难的由教导者做 直接导入现场逐项交付给学习者 直到全部学会 143 示范一次 做一个标准产品让学习者亲手去感觉请他做一次检查再请他做一次 反复多次 直到学习者的产品合乎要求 给予鼓励 告知以后依此标准工作 感觉的教导 144 1 利用图片 幻灯 分解表 在安静的地方解说步骤 要点2 请他到现场 示范给他看3 请他到安静的地方说出步骤 要点并给予修正4 请他到现场操作 记下不良动作 5 在安静的地方再给予指导修正 吵杂环境的教导 145 笔记栏 146 主题5一个小故事 147 实例演练 打印机的使用 148 主题6工作关系 工作辅导 149 日常工作教导步骤 主管 部属 1 说明会谈的目的2 让当事人在轻松状况3 暖身并建立融合气氛 2 陈述 澄清对结果期待3 讨论遗漏点 找原因4 取得同意 处理借口 1 描述采取行动 得到结果及影响结果情境 1 问当事人有何建议4 根据建议提出优缺点5 取得共识6 示范期待的表现 2 提出建议3 根据建议提出看法 1 运用试探了解程度3 澄清当事人任何隐忧4 鼓励及刺激采取行动5 重述期望及可能结果6 给予肯定及加强承诺 2 展现了解程度并说出行动方案 步骤 Goal 目标 Reality 实况 Option 选择 Way 方法 1 2 3 GROW原则 技巧 积极倾听引导发问探索 澄清同理心建立信任善用自评问题解决绩效导向回馈集中未来摘要重点示范期待支持 肯定 Checking 4 150 个案研讨及实作练习 自愿上台表现一下吧 时间 20分钟 利用GROW原则来辅导员工 151 马鹰久 某事业单位现场作业组长年龄 32岁年资 12年特质 做事勤奋 工作导向 做事一板一眼杜症胜 事业单位新进员工年龄 22岁年资 0年特质 少一根筋 主观意识强 对环境适应差 记忆不好 角色说明 个案研讨 沟通与辅导 152 个案研讨 沟通与辅导 背景说明 马组长主要的工作是负责生产在线流程的顺畅 为因市场的激烈竞争 品管的政策要求不断 要求组长必须直接阅读一些品保数据 这对组长以前没有品管的概念而言 是备感压力的 这也连带使得组长更没有时间关心一些新进员工 杜症胜是近期刚进来的员工 作事都凭自己喜好的方式做事 也一直对工作的环境也多有微词 甚至大小声一直口无遮拦的抱怨 而也常常针对主管交办事项常常容易忽略 甚至学习速度跟不上进度 唯一可喜的是一经纠正就会立即更改 第二个就是常常帮助同事 近期这个情况更加严重 因为杜症胜的父亲过世 除了一般丧假之外 连带着他的出勤也变的越来越不正常 其他同仁也相对受到影响 从同事那边听来 杜症胜更悲观看待人生 甚至有被资深员工刁难 加上工作常常因为工作质量拿不到工作生产奖金而萌起辞意 虽然杜症胜平时工作表现差强人意 但热心助人时有所闻 还不至于需要辞退他 这一切马组长亦看在眼里 故决定找杜症胜谈谈 153 个案研讨 沟通与辅导 期待结果 主管角色扮演 您为马鹰久组长 面对杜症胜目前的工作及家庭难题 您要如何透过沟通与辅导 以导正观念及作法 甚至朝向正面思考 最后 协助其改善工作绩效 导正原有的工作态度 部属角色扮演 您是杜症胜 您觉得您的工作绩效表现还不会太差 对公司的向心力也很大 但马鹰久在此时有着不同评价 甚至不清楚现场人员情况 您要如何面对目前困境并说明您的看法 观察员角色扮演 您是观察员 你的观察重点为 您觉得马鹰久的沟通辅导技巧如何 哪里做得很好 哪里需要改善 期待结果 成功的引导杜症胜从新出发 并辅导其改善工作态度 GROW原则 154 笔记栏 155 小组讨论 表演组还有哪一些没有观察到的事项 部属有用什么方式来牵拖 用什么管理风格来说服及教育杜症胜 有用试探的方式澄清你的期待被正确传递 156 Q A 157 督导人员厂内训练 TrainingWithinIndustryForSupervisors 日期 Y2014 10 19主讲人 韩胜老师 TWI系列之四 工作改善 JobMethod JM 158 督导人员工作内容 工作教导 工作关系 工作改善 TWI序曲 基本介绍 工作安全 1 0Hours 2 0Hours 3 5Hours TWI培训课程 1 2 3 4 5 问题分析与解决 6 2 0Hours 3 5Hours 2 0Hours 提高督导人员现场管理能力 159 课程大纲 时间 TWI系统之一 工作改善 主题1 工作改善的重要性工作改善的核心思维工作改善的中心课题主题2 工作改善基本工具KAIZEN品管圈 QCC 及QC七大手法工作研究范畴 动素分析及动作经济原则主题3 工作改善四阶段讲解与演练第一阶段 作业分解第二阶段 工作分析第三阶段 创造对策第四阶段 推动新方法主题4 工作改善案例分析与情景演练 30分钟60分钟60分钟30分钟 参考 美国劳工局网站 督导人员的工作内容 提醒 161 主题1工作改善的重要性 162 主题1 工作改善的重要性 工作改善的核心思维工作改善的中心课题 163 讨论 何为工作改善 164 笔记栏 165 工作改善的核心思维 工作场所的工作 今日是最好的 也未必明日是最好的 不满足于现状 经常保持着疑问 问题意识 不断寻求 更好的方法 仍是企业继续发展的原动力 对自我的挑战 并落实工作上 166 工作改善的中心课题 所谓JM 工作改善方法 并不是思考新鲜大规模的创新 而是祇要在每日的工作中 发现浪费时间 材料 异样 部品 物品 困难作业事项 努力设法消除这些 就可能做到提高质量 节约费用 缩短时间 并不是盲目瞎碰的方法来做 而是要以科学的方法 就是进行工作细目分解 自问 展开的方法才是最有效果的 是督导人员进行工作场所的改善最合适的方法 167 主题2工作改善基本工具 168 主题2 工作改善基本工具 KAIZEN品管圈 QCC 及QC七大手法工作研究范畴 动素分析及动作经济原则 169 提高生产力 Input 生产活动 Output 生产力 由生产活动所获得的生产物 投入生产活动的各项资源 质 量 人 机 料 法 环 生产力 OP IP 170 ManMachineMaterialMethodMeasureEnvironment 我们每天所遇到的生产要素 5M1E 人机料法测量环境 干毛巾也能挤出水来 171 浪费的定义 是指在生产活动中不能给产品创造价值的原素的总称 浪费 LOSSMONEY 料工费 管销研 1 我这个工站 不良率所造成的质量成本有多少 2 我这个工站 所产生的成本占总成本多少 172 现场管理中的7种浪费 生产过剩的浪费 产品在库 等待的浪费 机械观察 设备故障 人员等待 搬运的浪费 装卸 堆积 产品移动 作业的浪费 不必要的作业 使用不适合的工具 库存的浪费 不必要的移动 空间 利息 动作的浪费 非创造价值的动作 找 走 拧螺栓 不良的浪费 材料的浪费 不良品的浪费 检查的浪费 库存是罪恶之源 173 工作改善遇到哪一些瓶颈 174 KAIZEN 1 日本企業成功的奧秘 KNOWHOW 2 日本企业独有的特性 文化 习惯3 KAIZEN Improve4 KAIZEN 持續不斷的改善 臺塑 點點滴滴求合理 豐田 乾毛巾再擰出水來 松下 企業不斷求進步的動力 175 5阶段问题解决流程 确认及定义问题Define 现状分析Measure 执行 衡量 追踪 控制Control 拟订解决执行方案Improve 分析原因Analysis 阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V 提升目标 下个目标 问题是什么 这个问题对我们企业的影响是什么 我们目前状况如何 这个问题是什么样的结构 这个问题最重要的原因是什么 我们如何达成目标 我们如何得知问题已获改善 如何预防问题再发生 问题 就是预期与实际产生差异 176 QCStory概念图 1 找出问题 决定问题 2 掌握现状 制定改善目标 3 制定改善计划 4 分析主要原因 5 制订对策 实施 8 残留的问题 7 标准化 6 确认效果 177 QCC步骤 178 QC手法 QC简易七手法1 甘特图2 流程图3 5W2H4 愚巧法5 雷达图6 推移图7 统计图 QC新七手法1 关连图2 系统图3 KJ法4 矩阵图法5 箭线图法6 P D P C法7 矩阵数据解析法 QC旧七手法1 特性要因图2 柏拉图3 查检表4 层别法5 散布图6 管制图7 直方图 179 QC手法的综合运用 多层鱼骨图分析 柏拉图分析 经验与专业评估Teamconsensus 消去法 散布图 回归分析 DOE或Regressanalysis要因筛选 Screeningexperiment 树状 矩阵图分析 可能的原因 原因确认 三现主义 确认结果 收入不足 每月5万元收入 X 出租车费太高 每月平均1万元的车费 几乎天天搭出租车 V 餐费的太多 每月平均6仟元的餐费 X 买太多衣服 每月平均2万元的治装费 V 买太多彩券 每月平均400元买彩券 X 例子 人 机 料 法 环 征兆 问题 原因 方法 180 工作研究的范畴 工艺流程图 流程程序图 线图路线图 人机操作分析 联合作业分析 双手操作分析 动素分析 动作经济原则 直接法 秒表法 工作抽样 预定动作时间 标准法 标准资料 合成法 产生效益 程序研究 动作分析 操作分析 181 动素分析 吉尔布雷斯将以手 眼活动为中心的基本动作总结为18种 并取名为动素 通过观察手 足动作和眼 头活动 把动作的顺序和方法与两手 眼的活动联系起来详尽地进行分析 用动素记号记录和分类 找出动作顺序和方法存在的问题 单手等待以及不合理动作 浪费的动作等问题并加以改进的一种分析方法 182 动素的分类及其符号 第三类为无效动素 共4种 18种动素可分为3类 第一类为有效动素 共9种 第二类为辅助动素 共5种 动素分析 183 6789 第一类 有效动素 除了非用不可者外 应尽量取消此类动素 拆卸使用放开检查 伸手握取移物定位装配 12345 寻找发现选择思考预置 1011121314 第二类 辅助动素 分析 改善的重点是如何缩短其持续时间 除了非用不可者外 应尽量取消此类动素 动素分析 184 第三类 无效动素 此类动素不进行任何工作 是一定要设法取消的动素 拿住不可避免的延迟可以避免的延迟休息 此类动素不进行任何工作 是一定要设法取消的动素 动素分析 185 动作经济原则 1 动作经济原则概念 通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最有效发挥人的能力 同时使作业者疲劳最小 动作迅速 容易 有效的动作设计和改善原则 为基尔布雷斯夫妇所创 经很多科学家完善 后由美国巴恩斯将其总结为三大类 22条 后被归纳为3大类 10大基本原则 它适用于人的全部作业 是动作改善的基本方向原则 工具设备原则 场地布置原则 肢体使用原则 人 环 机 法 186 第一条原则 双手的动作应同时而对称 用一只手 插完30只销子需30S用双手 插完30只销子只需23S 节约时间29 动作经济原则 187 第二条原则 人体动作应以尽量应用最低级而能得到满意结果为妥 人体的动作等级表 电灯开关的设计 动作经济原则 188 第三条原则 尽可能利用物体的动能 曲线运动 弹道式运动 上下型挥动 最佳效果的效率为9 4 动能未得到利用 为肌肉所制止 圆弧型挥动 后面挥上 前面打下 效率可达为20 2 不易疲劳 动作经济原则 189 第四条原则 工具 物料应置于固定处所及工作者前面近处 依最佳工作顺序排列 动作经济原则 190 第五条原则 零件 物料应尽量利用其重量坠送至工作者前面近处 动作经济原则 191 第六条原则 应有适当的照明设备 工作台及座椅式样和高度应使工作者保持良好的姿势及坐立适宜 动作经济原则 192 动作经济原则 第七条原则 尽量解除手的工作 而以夹具或足踏工具代替 193 第八条原则 可能时应将两种或两种以上工具合并为一 动作经济原则 194 第九条原则 手指分别工作时 各指负荷应按其本能予以分配 手柄的设计应尽可能与手接触面大 机器上的杠杆 手轮的位置应尽可能使工作者少变动其姿势 动作经济原则 195 第十条原则 工具及物料应尽可能事前定位 电动扳手的放置 动作经济原则 196 主题3工作改善四阶段讲解与演练 197 主题3 工作改善四阶段讲解与演练 第一阶段 工作分解第二阶段 工作分析第三阶段 创造对策第四阶段 推动新方法 结合QCC九大步骤 198 第一阶段 工作分解 完全按照现行的工作方法 将工作的全部细目记录下来工作分解是工作改善的第一步所谓工作分解 即将现行作业的实际状况 正确地 完全地加以记录 掌握其作业有关系的所有事实 199 1 工作分解之目的是什么 由于进行工作分解 可以掌握了解其各项作业细节 完整正确的实际状况 由于进行工作分解 可以发现改善的必要点或浪费的动作 可以将每一个细目 按顺序地毫无遗漏地加以调查 第一阶段 工作分解 200 2 细目是什么 工作中每个动作多可成为细目 例如 动作或检查 停滞 等候 延迟 等都是细目 下列 种作业全部均成为细目的对象 搬运作业 搬运材料与箱子机器作业 铆钉手工作业 排列 对齐 盖印 例如 收音机壳板的制作与包装来说 第一阶段 工作分解 201 3 细目怎么取 细目取得愈细 自问愈澈底 改善可以做得更完全 但是 细目的大小程度究竟如何决定 可视当时之目的或作业的内容 范围来判断决定 第一阶段 工作分解 202 4 细目如何表现 原则上 动作其他的细目应写成具体 简洁 例如 第一阶段 工作分解 203 建立工作分解结构WBS WorkBreakdownStructure 204 5 摘要的想法与掌握方法如何 作业动作要点 实实在在的状态或条件加以记录 并不是写过去的实绩或将来预想的问题等的处理事项或单纯的想象 距离 时间 公差 不良 安全 姿势 重量 方法 环境 困难性 形状 强弱等之外 有时所作的动作也要填入摘要栏 由于写很多的摘要 可以从多角度来检讨细目 也可以导出构想的线索 第一阶段 工作分解 205 5 摘要的想法与掌握方法如何 第一阶段 工作分解 206 6 在什么场所进行工作分解 工作分解必须在现场一面观察作业进行 如果以假定的 想象的做法是不能掌握事实 7 分解工作时的注意点是什么 有必要向作业员充分说明目的 请他协助工作分解或将卡片给他看 使作业员了解 要求其协力 如果不这样做 有时将无法掌握实实在在的作业状况 第一阶段 工作分解 207 QC步骤 选题理由 层别DATA P D C A 使用手法 改善前DATA 现状解析 柏拉图 工作分解 第一阶段 工作分解 208 第二阶段 工作分析 就每一细目作自问检讨 209 1 材料 能不能使用更好 更便宜 更容易获得的材料 在此作业所产生的废品能否用于其他的生产 不良品或废品能不能减少到最少限度 材料规格是否已明确地规定 第二阶段 工作分析 210 2 机器 是否运转至最高效率 是否在最佳的运转状态 是否正确地使用 是否使用最适合于工作的机器 机器或作业员的等候时间能否利用 第二阶段 工作分析 211 第二阶段 工作分析 3 设备 4 工具 能否利用适当的设备 工具 作业员是否持有那些设备工具 量规 治具 装置情形如何 设备 工具是否已准备妥当 可做有效的工作状态 212 5 设计 质量是否能由于设计或施工说明的变更来改良 由于设计的少许变更能否节省材料或时间 公差或加工是否需要 第二阶段 工作分析 213 6 配置 倒回的次数是否最少限度 处理次数与移动距离是否最少限度 可利用的场所是否已全部使用 通路的宽度是否足够 第二阶段 工作分析 214 7 动作 所有的对象是否皆在适当的动作范围 能否使用利用重力的补给装置或落下送出装置 两手是否有效使用 用手来把持的方法是否全部淘汰 第二阶段 工作分析 215 8 安全 作业是否容易而且是安全 作业员是否充分理解安全规则与火灾预防 是否使用正确的安全装置 要想到事故会造成劳力 机器 材料之浪费 第二阶段 工作分析 216 9 整理整顿 作业场所与材料场所的整顿是否良好 不良品放置场所能否利用作为作业员 机器 作业台 作业之用 不要的对象是否都收拾好 处理掉 如部品不良交换 报废等等 是否定时处理 必要的对象有没有正确的场所 第二阶段 工作分析 217 QC步骤 工作分析 目标值决定 设定理由 层别 因 果别 要因验证 第二阶段 工作分析 218 删除不必要的细目尽量将细目加以合并重组改善细目的顺序简化必要的细目 为使工作更安全并且更不吃力借助他人的意见将新方法之细目记录下来 第三阶段 创造对策 1 寻找对策的步骤 219 第三阶段 创造对策 2 如何建立新方法 安全 经济 实用 220 要应用这种改善的四原则 构思的原则 时 按照剔除 E 合并 C 重组 R 简化 S 的顺序进行乃是铁则 221 QC步骤 创造对策 5W1H法 系统矩阵图 创意评价 第三阶段 创造对策 脑力激荡 222 第四阶段 推动新方法 223 第四阶段 推动新方法 224 QC步骤 推动新方法 第四阶段 推动新方法 柏拉图 改善前后DATA成果比较 改善前 后差异 优 缺点 努力方向 225 主题4工作改善案例分析与情景演练 226 改善要求 小王早上上班经常迟到 希望通过改善缩短其上班花费时间 工作分解 改善前小王每天上班要完成15个活动 须要33分钟 工作分析 小王有许多问题可加以改善 例如走动次数与距离很多 起床先到更衣间更衣 然后短短33分钟内又要换穿西装 检查书类 等待面包烤好 创造对策 公司的工业工程师替他做了改善及事后的分析表 结果动作 工程 数变为10节省5个动作 时间减少为25 85分 活动距离减少15公尺推动新方法 小王按照改善后的建议执行 每天节省了7分钟多 再也不迟到了 一 案例分析 227 一 案例分析 11 2 平面流动图 改善前 食堂 前门 寝室 书斋 穿衣间 盥洗室 厕所 228 一 案例分析 11 4 平面流动图 食堂 前门 寝室 书斋 穿衣间 盥洗室 厕所 229 学员改善实例演练与讨论 二 改善演练 请每一位上台说明的学员照下列程序进行先画好流程图及准备工具 材料用流程图或实物操作说明现在作业方式说出现在作业中的问题及如何以作业分析产生构想说明如何从构想找到改善对策比较现在作业与新作业的不同必须用何种程序推动改善这次改善可以获得何种效益 230 一 案例分析 11 3 作业者工程分析表 改善后 231 一 案例分析 11 4 平面流动图 改善后 食堂 前门 寝室 书斋 穿衣间 盥洗室 厕所 232 笔记栏 233 Q A 234 督导人员厂内训练 TrainingWithinIndustryForSupervisors 日期 Y2014 10 19主讲人 韩胜老师 TWI系列之四 工作安全 JobSafety JS 235 督导人员工作内容 工作教导 工作关系 工作改善 TWI序曲 基本介绍 工作安全 1 0Hours 2 0Hours 3 5Hours TWI培训课程 1 2 3 4 5 问题分析与解决 6 2 0Hours 3 5Hours 2 0Hours 提高督导人员现场管理能力 236 课程大纲 20分钟30分钟20分钟30分钟20分钟 时间 TWI系统之四 工作安全 为何会发生工作灾害 讨论 工作安全的基本想法及做法有关工作安全的政府要求主题2 工作安全的四个阶段及步骤何谓 灾害连锁图 及如何切断工作安全的四大步骤安全分析表如何填写主题3 伤害事故的处理方法订定伤害事故对策采取紧急措施及报告主题4 预知